Hình 2.2. Quy trình nghiên cứu ựề xuất
2.2.2. Mô hình nghiên cứu ựề xuất
Trên cơ sở các lý thuyết và nghiên cứu về tạo ựộng lực làm việc ựối với người lao ựộng, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những lý thuyết ựược sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu về ựộng lực và ựược các nhà quản lý quan tâm ựối với những ựề xuất mà ông
Cơ sở lý luận, các lý thuyết và mô hình nghiên cứu trước ựây
đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thiết Thang ựo thử nghiệm - Nghiên cứu ựịnh tắnh - Chuyên gia - Thảo luận - Lấy ý kiến Hiệu hỉnh thang ựo Thang ựo chắnh thức Nghiên cứu ựịnh lượng Thu thập thông tin
(phiếu khảo sát) Xử lý thông tin và phân tắch dữ liệu Kết quả nghiên cứu Phân tắch kết quả nghiên cứu Kết luận và ựưa ra hàm ý
ựưa ra. Bên cạch ựó, mô hình nghiên cứu của Smith, Kendal & Hulin (1969) cũng ựược sử dụng nhiều trong các nghiên cứu và ựược ựánh giá cao về mức
ựộ tin cậy, giá trị áp dụng nghiên cứu trong thực tiễn và là mô hình nên lựa chọn ựể tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng (Meyer (1995) và Price (1997).
Từ cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Smith (1969) và tham khảo một số mô hình nghiên cứu trước ựây, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu ựề xuất áp dụng như sau: biến phụ thuộc là ựộng lực làm việc của nhân viên và 8 biến ựộc lập. Trong ựó, 5 biến lấy từ mô hình của Smith: tiền lương, ựào tạo thăng tiến, cấp trên, ựồng nghiệp, ựặc ựiểm công việc, ựồng thời biến tiền lương có kết hợp với phúc lợi lấy từ mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2012); 1 biến điều kiện làm việc từ nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011); 1 biến Sự công nhận từ kết hợp nghiên cứu của Kennett S. Kovach và ựánh giá thành tắch của Abby M.Brooks (2007) và bổ sung thêm 1 biến Văn hóa doanh nghiệp, ựồng thời
ựiều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp ựặc ựiểm cụ thể tại Công ty cổ
phần Thương mại Gia Lai.
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu ựề xuất đỘNG LỰC LÀM VIỆC đặc ựiểm công việc điều kiện làm việc Tiền lương, phúc lợi đào tạo, thăng tiến Sự công nhận Cấp trên đồng nghiệp Văn hóa doanh nghiệp
2.2.3. Các giả thuyết nghiên cứu
- Giả thiết H0: đặc ựiểm công việc có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
- Giả thiết H1: điều kiện làm việc có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
- Giả thiết H2: Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
- Giả thiết H3: đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
- Giả thiết H4: Sự công nhận có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
- Giả thiết H5: Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
- Giả thiết H6: Cấp trên có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
- Giả thiết H7: đồng nghiệp có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng.
2.3. XÂY DỰNG THANG đO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất ựể
dự ựoán ựộng lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì ựộng lực thúc ựẩy họ làm việc càng cao và ngược lại. Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ ựo lường ựộng lực làm việc của người lao
ựộng tại Công ty cổ phần Thương mại Gia Lai thông qua việc ựo lường sự hài lòng trong công việc.
Biến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽựược ựo lường thông qua các biến quan sát sau (theo mô hình của Abby M. Brooks, 2007):
Bảng 2.3. Thang ựo biến Sự hài lòng
Mã hóa SỰ HÀI LÒNG (HL) Nguồn
HL1 Anh/Chị cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc cho tổ chức.
HL2 Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại.
HL3 Anh/Chị mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
Abby M. Brooks,
(2007)
Tác giả ựề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm 8 biến ựộc lập: đặc ựiểm công việc, ựiều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, sự công nhận, ựào tạo và thăng tiến, cấp trên, ựồng nghiệp, ựồng thời tiến hành xây dựng thang ựo các biến dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước ựây của các học giả và có những
ựiều chỉnh, bổ sung phù hợp với yêu cầu nghiên cứu của ựề tài.
2.3.1. đặc ựiểm công việc
đặc ựiểm công việc bao gồm tất cả các khắa cạnh thuộc bản thân công việc, kết cấu bên trong công việc như: thiết kế, tắnh chất công việc, vị trắ, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc. Nghiên cứu ựặc ựiểm công việc cho thấy cách tổ chức các thành tố bên trong công việc có thể làm tăng hay giảm nỗ lực của nhân viên.
Hackman & Oldman (1974) phát triển mô hình ựặc ựiểm công việc (JCM) dựa trên 5 khắa cạnh công việc cốt lõi: Sự ựa dạng kỹ năng là phạm vi mà công việc yêu cầu những hoạt ựộng ựa dạng khác nhau; Sự ựồng nhất trong nhiệm vụ là mức ựộ trong ựó công việc cần ựược hoàn thành tổng thể
hoặc theo từng mãng công việc ựồng nhất; Tầm quan trọng của nhiệm vụ là mức ựộ ảnh hưởng của một công việc ựối với cuộc sống hoặc công việc của những người khác; Quyền tự quản là phạm vi công việc cung cấp quyền tự do và tự quyết cơ bản, cho cá nhân ựược quyền sắp xếp lịch làm việc và quyết
ựịnh quy trình thực hiện; Phản hồi là mức ựộ trực tiếp và rõ ràng của những thông tin về khả năng thể hiện các hoạt ựộng trong công việc. Mô hình ựặc
ựiểm công việc (JCM) chỉ ra rằng sự hiện diện của một số thành tố ựặc ựiểm công việc mang lại hiệu suất công việc cao hơn ựồng thời nhân viên cũng thể
hiện sự hài lòng cao hơn trong công việc.
đối với nhân tố ựặc ựiểm công việc ựược mã hóa bằng ký hiệu CV và
ựo lường bằng 4 quan sát qua bảng thang ựo biến ựặc ựiểm công việc như sau:
Bảng 2.4. Thang ựo biến ựặc ựiểm công việc
Mã hóa đẶC đIỂM CÔNG VIỆC (CV) Nguồn
CV1 Công việc ựòi hỏi nhiều kỹ năng.
CV2 được quyền quyết ựịnh trong phạm vi công việc của mình ựảm nhiệm.
Hackman & Oldman (1974)
CV3 Tham gia lập kế hoạch và ựề xuất chỉ tiêu
ựược giao trong phạm vi công việc. Tác giả ựề xuất CV4 Công việc phù hợp với khả năng. Bellingham
(2004)
2.3.2. điều kiện làm việc
điều kiện làm việc ựược hiểu là tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp ựến hoạt ựộng làm việc của người lao ựộng. Beebe et al. (2009) ựã chỉ ra rằng ựiều kiện làm việc có ý nghĩa ựặc biệt trong việc ảnh hưởng ựến nỗ lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu của Teck-hong & Waeed (2011) thì ựiều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng ựến ựộng lực tại nơi là việc và ựiều này cũng ựược khẳng ựịnh lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bắch Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.Hồ Chắ Minh
điều kiện làm việc trong nghiên cứu này là tất cả các ựiều kiện như: trang thiết bị phục vụ công việc, thời gian làm việc hợp lý, môi trường làm việc an toàn, lành mạnh thể hiện sự giúp ựỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc. Tạo ựiều kiện, hỗ trợ về cơ sở vật chất, tinh thần phục vụ
người lao ựộng phát huy sự sáng tạo, hăng say làm việc, nỗ lực hết mình trong công việc. Ngược lại, người lao ựộng sẽ không thể chuyên tâm làm việc tốt trong một môi trường không ựảm bảo vệ sinh, an toàn hay thiếu thốn các phương tiện vật chất.
đối với nhân tốựiều kiện làm việc ựược mã hóa bằng ký hiệu đK và ựo lường bằng 4 quan sát qua bảng thang ựo biến ựiều kiện làm việc như sau:
Bảng 2.5. Thang ựo biến ựiều kiện làm việc Mã hóa đIỀU KIỆN LÀM VIỆC (đK) Nguồn đK1 đảm bảo ựầy ựủ trang thiết bị, dụng cụ phục vụ công việc. Teck-hong & Waheed
đK2 Nơi làm việc ựảm bảo sự an toàn thỏa mái. Durst (2007)
đK3 Thời gian làm việc phù hợp. Teck-hong
& Waheed
đK4 Tạo ựiều kiện, môi trường làm việc thuận lợi và
hỗ trợ ựể hoàn thành công việc. Tác giả ựề xuất
2.3.3. Tiền lương và phúc lợi
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao ựộng trả cho người lao
ựộng khi họ hoàn thành một công việc nhất ựịnh. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp ựược trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao ựộng. Tiền lương và phúc lợi trong nghiên cứu ựược hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ
công ty mà người lao ựộng nhận ựược, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, các khoản phúc lợi gián tiếp; có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao ựộng bảo ựảm ựời sống, tái tạo sức lao ựộng, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao ựộng.
Qua các nghiên cứu có thể thấy tiền lương không phải là yếu tố duy nhất, hàng ựầu ảnh hưởng ựến sự thỏa mãn của người lao ựộng. Tuy nhiên, nó có thể thúc ựẩy người lao ựộng và nó ảnh hưởng ựến việc giữ chân những
người tài giỏi làm việc cho công ty. Vì vậy, thiết lập một cấu trúc tiền lương cân bằng và hợp lý ựòi hỏi phải cân bằng sự bình ựẳng nội bộ - giá trị của công việc ựối với tổ chưc và bình ựẳng so với bên ngoài - tắnh cạnh tranh của mức lương trong một tổ chức so với mức lương ở bất kỳ tổ chức khác cùng ngành. Rõ ràng, hệ thống tiền lương tốt nhất phải trả xứng ựáng với công việc trong khi cũng phải trả một cách tương ựối cạnh tranh với thị trường lao ựộng.
Ở Việt Nam, phúc lợi có sự tham gia ựiều chỉnh của các quy ựịnh pháp luật và ngày càng ựược chú trọng nhiều hơn. Hiện có hai loại phúc lợi cho người lao ựộng: Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy ựịnh của pháp luật, bao gồm: các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm ựau, tai nạn lao ựộng, bệnh nghề nghiệpẦ.; Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy ựịnh, tùy theo ựiều kiện khả năng tài chắnh, công ty có thể áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khắch người lao ựộng làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn như: hỗ trợ mua bảo hiểm tự
nguyện cho nhân viên, các chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ hỗ
trợ, tặng quà vào các dịp ựặc biệt, các khoản trợ cấp và các dịch vụ khácẦ Ngoài ra, Bộ Luật lao ựộng Việt Nam (sửa ựổi, bổ sung năm 2012) còn quy ựịnh thông qua thương lượng tập thể, xác lập các ựiều kiện lao ựộng mới
ựể người sử lụng lao ựộng ký kết thỏa ước lao ựộng tập thể với ựại diện tập thể người lao ựộng tại doanh nghiệp với những nội dung không ựược trái với quy ựịnh của pháp luật và phải có lợi hơn so với quy ựịnh của pháp luật.
Trên cơ sở ựó, tác giả ựề xuất thang ựo biến Tiền lương và phúc lợi ựo lường bằng 6 quan sát, mã hóa bằng ký hiệu TL. Trong ựó, 2 biến dựa trên nghiên cứu của Netemeyer (1997): tiền lương ựược trả tương xứng với mức
ựóng góp, năng lực; trả lương công bằng giữa các nhân viên; 1 biến dựa trên nhiên cứu của Marko KukanJa: công ty tham gia ựóng ựầy ựủ các loại bảo hiểm theo quy ựịnh; 3 biến do tác giả ựề xuất sau khi tham khảo ý kiến
chuyên gia và ựiều kiện cụ thể của công ty: công ty xây dựng quy ựịnh thưởng phù hợp và tổ chức khen thưởng, biểu dương kịp thời; công ty có xây dựng quy chế phúc lợi rõ ràng, công khai và có tham gia ý kiến của người lao ựộng; công ty có thương lượng, ký kết và thực hiện thỏa ước lao ựộng tập thể.
Bảng 2.6. Thang ựo biến tiền lương và phúc lợi
Mã hóa TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI (TL) Nguồn
TL1 Tiền lương ựược trả tương xứng với mức ựóng góp, năng lực.
Netemeyer (1997) TL2 Trả lương công bằng giữa các nhân viên. Netemeyer
(1997) TL3 Công ty xây dựng quy ựịnh thưởng phù hợp và
tổ chức khen thưởng, biểu dương kịp thời. Tác giảựề xuất TL4 Công ty tham gia ựóng ựầy ựủ các loại bảo hiểm
theo quy ựịnh.
Marko Kukanja (2012)
TL5
Công ty có xây dựng quy chế phúc lợi rõ ràng, công khai và có tham gia ý kiến của người lao
ựộng.
Tác giảựề xuất
TL6
Công ty có thương lượng, ký kết và thực hiện thỏa ước lao ựộng tập thể với những ựiều khoản có lợi hơn so với quy ựịnh của pháp luật.
Tác giảựề xuất
2.3.4. đào tạo, thăng tiến
đào tạo là một tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. đào tạo ựược hiểu là sự hỗ trợ, giúp ựỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình; thăng tiến tức là thay ựổi trách nhiệm trong công việc (Herzberg, 1959), là chuyển sang vị trắ làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
đào tạo và thăng tiến là những hoạt ựộng duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm sử dụng tối ựa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tắnh hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
ựộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững về kỹ năng nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình. đối với người lao ựộng, ựược trang bị
những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kắch thắch thực hiện công việc tốt hơn, ựạt ựược nhiều thành tắch hơn, muốn ựược trao những nhiệm vụ có tắnh thách thức hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. đối với một tổ chức mà ở ựó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến và có chắnh sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo ựược ựộng lực cao cho nhân viên.
đối với nhân tố ựào tạo và thăng tiến việc ựược mã hóa bằng ký hiệu