7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.6. THỰC TẾ ỨNG DỤNG BSC TRONG TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬ N
1.6.1. Ứng dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận
Chúng ta thấy rằng công cụ BSC giống nhƣ “cây đũa thần” khơi dậy các giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp. Ở một số quốc gia Châu Âu, Châu Á, Mỹ và Úc; doanh nghiệp có vốn kinh doanh hàng tỷ đô la nhƣ: Mobil and cigna; ABB; Skandia; SKF and Halifax. BSC là một công cụ phổ biến đƣợc các doanh nghiệp sử dụng nhằm hoạch định triển khai chiến lƣợc cũng nhƣ bƣớc đi của mình. Theo thống kê của Bain and Co, có 70% Doanh nghiệp thuộc top 500 Fortune trên thế giới đang ứng dụng công cụ này. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng đƣợc những chiến lƣợc phù hợp.
BSC là một công cụ quản lý đƣợc thiết kế để phục vụ công tác quản trị trong các doanh nghiệp nhƣng với sự linh hoạt thay đổi trong mục tiêu cũng nhƣ các thƣớc đo đã cho phép BSC trở nên hữu ích trong các tổ chức phi lợi nhuận, trong đó có lĩnh vực giáo dục. Kaplan và Norton đã từng thừa nhận rằng mô hình BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức công có khác so với các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu tối cao của tổ chức không phải là lợi nhuận mà là đƣa ra các dịch vụ theo sứ mệnh của mình tới cộng đồng.
Và trong thực tế, đã có nhiều trƣờng Đại học ứng dụng BSC vào quản lý. Chẳng hạn, Đại học California San Diego, từ năm 1993 trƣờng đã vận dụng BSC để đánh giá tiến độ thực hiện các mục tiêu cũng nhƣ hiệu quả đạt đƣợc. Với hơn 20 năm kinh nghiệm vận dụng BSC, trƣờng đã chức minh rằng BSC là một phƣơng pháp quản lý hiệu quả. ( Nguồn: http://www.ucsd.edu).
Trƣờng đại học Bond (Úc) đƣợc thành lập năm 1987, là một trƣờng đại học dân lập, với 5 chuyên ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin, nhân văn và khoa học xã hội, Luật và khoa học Y tế.
Căn cứ vào mô hình BSC của Kaplan và Norton trong những đầu của thập niên 90, nhà trƣờng đã vận dụng để khắc phục những thiếu sót của hệ thống quản lý thu nhập của trƣờng. Trƣớc đó, trƣờng chỉ tập trung vào các con số về hiệu suất và các phƣơng pháp tài chính định lƣợng. Với cách quản lý cũ sẽ làm cho trƣờng có xu hƣớng tập trung vào quá khứ và không xác định đƣợc các chiến lƣợc trong tƣơng lai để cải thiện. Để giải quyết vấn đề đó, năm 1997 đã vận dụng BSC để đạt đƣợc 3 kết quả lớn:
Một là, cho phép đo lƣờng tất cả các hoạt động quan trọng.
Hai là, cung cấp một hệ thống quản lý chiến lƣợc để giám sát việc thực hiện kế hoạch chiến lƣợc.
Ba là, tạo điều kiện giao tiếp với tất cả các bên liên quan đặc biệt với nhân viên.
Thông qua BSC, Bond đã giám sát đƣợc hiệu suất hiện tại và nỗ lực hết mình để phục vụ cho hoạt động giảng dạy, học tập và nghiên cứu, cải thiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng, sắp xếp hợp lý các quy trình nội bộ quan trọng, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển kỹ năng chuyên môn và tăng cƣờng hệ thống thông tin. (Nguồn:http://epubliccations.bond.edu.au/ library-pubs ).
Điển hình thứ hai là thƣ viện trƣờng đại học Virginia, BSC đã đƣợc thƣ viện của trƣờng vận dụng (2002) để đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý các nguồn tài nguyên của thƣ viện. Thƣ viện đã đƣa ra mục tiêu là nâng cao tỷ lệ hài lòng của sinh viên và giáo viên, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn tài nguyên của thƣ viện, nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên thƣ viện và phát triển năng lực của nhân viên. Trong những năm đầu vận dụng BSC, thƣ viện đã đạt đƣợc kết quả nhƣ mục tiêu đề ra. Và đến năm 2004, thƣ viện tiếp tục cải thiện BSC để quản lý hiệu quả hơn. (Nguồn:http://lib.virginia.edu).
Tại Việt Nam, vẫn còn nhiều khó khăn trong việc biến BSC thành một công cụ quản trị hiệu quả. Từ năm 2005, khái niệm BSC đã bắt đầu đƣợc chú ý và tìm cách tiếp cận. Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự đƣợc áp dụng với tƣ cách là một công cụ quản trị. Tuy nhiên, BSC vẫn còn là phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc mới mẻ. Trong giai đoạn kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang có nhiều bất ổn, khó khăn thì việc đƣa vào một chiến lƣợc mới cũng không đơn giản. Thêm nữa, BSC là công cụ quản trị tƣơng lai hiệu quả đến các mục tiêu và sứ mạng đặt ra, là một hệ thống đo lƣờng đƣợc thiết lập để theo dõi và đánh giá sự tiến triển của tổ chức nên đòi hỏi tổ chức phải có tầm nhìn và nội lực cần có về mặt con ngƣời nhằm đáp ứng các hoạch định đề ra.