6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.3. Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối
a. Chắnh sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Việc lựa chọn các thành viên kênh là rất quan trọng, các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt ựộng tốt ựể có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả. Người quản lý kênh cần xem xét các loại
thành viên tiềm năng, ựưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn ựể có thể tuyển chọn chắnh xác các thành viên kênh. Việc tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước sau:
ỚTìm kiếm các thành viên kênh có khả năng: Mỗi nhà sản xuất ựều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian ựáp ứng ựủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối của mình. Có rất nhiều nguồn ựể người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng ựáng và phù hợp [8].
- Quảng cáo: trên các tạp chắ thương mại, truyền hình,...có thể ựưa ra một số lượng lớn về các thành viên tiềm năng ựể lựa chọn.
- Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị: Bằng việc này, người sản xuất cóthể xem xét nhiều thành viên có tiềm năng trong cùng một không gian và thời gian.
- Lực lượng bán bên ngoài: Người bán có vị trắ tốt nhất ựể biết các thành viên tiềm tàng trong vùng của chắnh doanh nghiệp. Họ có thể thu nhận thông tin về các trung gian có giá trị. Người bán thường xuyên có quan hệ với người quản lý và người bán của trung gian thương mại chắnh.
- Thông qua người bán lại: Nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành viên tiềm năng thông qua các ựiều tra trực tiếp từ các trung gian có bán dòng sản phẩm của doanh nghiệp. đối với một số doanh nghiệp sản xuất ựây là một nguồn thông tin chắnh về các thành viên tiềm năng.
- Khách hàng của trung gian: Nhiều khách hàng rất nhiệt tình ựóng góp ý kiến chân thành về các nhà phân phối - những người ựã bán hàng cho họ. Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc ựiều tra không chắnh thức những người sử dụng cuối cùng về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ.
- Từ các nguồn thông tin khác như: Phòng Thương mại và Công nghiệp, Các nhà tư vấn ựộc lập... [8].
ỚXác ựịnh các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh:
Các tiêu chuẩn này ựược ựặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty ựều phải thông qua là:
- điều kiện tắn dụng và tài chắnh: ựây là tiêu chuẩn ựược lựa chọn nhiều nhất ựể chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất ựều phải ựiều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có ựủ khả năng tài chắnh ựáp ứng ựược yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: ựây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh. Tiêu chuẩn này ựược ựánh giá dựa vào các thước ựo: chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự ựang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng ựể ựạt ựược việc bao phủ thị trường với ắt nhất sự trùng lặp. Chắnh vì vậy mà sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh ựược sự trùng lặp, tránh gây xung ựột và sự lãng phắ về tiền của.
- Danh tiếng:hầu hết các nhà sản xuất ựều loại bỏ các trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng ựồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng ựến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất.
- Hoạt ựộng bán hàng: thông tin này cho biết về hoạt ựộng bán hàng của các trung gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một ựội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, ựào tạo và phân chia công việc cho họ ựể họ có ựược những kỹ năng trong công tác bán hàng.
- Quan ựiểm, thái ựộ:yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh [8].
ỚBảo ựảm các thành viên tham gia vào kênh:
Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, không chỉ người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian (ở cấp ựộ bán buôn, bán lẻ) ựặc biệt là những trung gian lớn ựược tổ chức tốt cũng thấy rằng họ có quyền lựa chọn người mà họ sẽ ựại diện bán. Vì vậy nhà sản xuất cần phải thuyết phục các trung gian ựể họ có thể tham gia vào kênh phân phối. Những vấn ựề mà các trung gian thường quan tâm là:
- Dòng sản phẩm ựó có mang lại lợi nhuận tốt hay không? - Có sự trợ giúp về quảng cáo xúc tiến bán hàng hay không? - Có sự trợ giúp về quản lý hay không?
- Các chắnh sách buôn bán có ựược công bằng và hữu nghị hay không ? [1], [8], [15].
b. Chắnh sách khuyến khắch các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải ựược khắch lệ thường xuyên ựể họ làm tốt công việc ựược giao. Các ựiều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự ựộng viên nào ựó, nhưng cần ựược bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khắch. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa [8], [15].
c. Chắnh sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung ựột kênh là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan ựiểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử dụng... [8]
- Các loại xung ựột kênh phân phối.
Xung ựột hàng dọc: là xung ựột giữa các cấp kênh trong cùng một kênh.
Xung ựột hàng ngang: là xung ựột giữa các thành viên trong cùng cấp kênh.
Xung ựột ựa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh bán ựến cùng một nhóm khách hàng [8].
- Những nguyên nhân của xung ựột kênh.
Một nguyên nhân chắnh của các xung ựột xảy ra trong kênh là sự không tương thắch về mục ựắch. Vắ dụ như khi nhà sản xuất mong muốn ựạt ựược sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chắnh sách giá thấp, nhưng các nhà môi giới ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn bán tức thì với giá cao. Xung ựột còn có thể xuất phát do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Sự ựịnh danh không rõ ràng trong các khu vực ựịa lý là một trong các nguyên nhân các nhà phân phối xâm lấn ựịa bàn của nhau, nhất là tại các khu vực giáp ranh hai vùng.
Ngoài ra, xung ựột còn có nguồn gốc từ những khác biệt về nhận thức, như khi nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp ựến và muốn các trung gian trữ thêm hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai.
đôi khi, xung ựột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất. Các trung gian ựộc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết ựịnh, từ ựó xảy ra xung ựột trong quyết ựịnh bán hay không bán hàng [8].
- Giải quyết xung ựột kênh phân phối.
Một số xung ựột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng ựộng, dễ thắch ứng với môi trường hay thay ựổi. Tuy nhiên, quá nhiều xung ựột có thể làm cho kênh hoạt ựộng không hiệu quả, vì vậy thách thức ựặt ra cho nhà quản trị không phải là loại bỏ các xung ựột mà là quản trị các xung ựột ựể nó trở nên tốt hơn. Có một số phương pháp ựể quản trị xung ựột hiệu quả như sau:
+ Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu khác thường: Các thành viên kênh ựi ựến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm, ựó có thể là sự sống còn, thị phần, chất lượng cao, hay sự thỏa mãn của khách hàng. Các thành viên kênh làm ựiều này khi họ ựối mặt với các ựe dọa từ bên ngoài, như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quả hơn, bất lợi từ luật pháp hay thay ựổi về ước muốn của người tiêu dùng.
+ đổi người giữa các cấp phân phối: Các nhân viên của nhà sản xuất có thể ở vị trắ của các trung gian trong một thời gian nào ựó, và ngược lại, các trung gian có thể làm việc trong bộ phận chắnh sách dành cho trung gian của nhà sản xuất. Việc làm này ựể giúp các bên hiểu ựược quan ựiểm của nhau.
+ Kết nạp: đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có ựược sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám ựốc, hiệp hội thương mại,Ầ Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét các lãnh ựạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm ựược các xung ựột.
+ Thương thuyết, hòa giải và phân xử ựối với những xung ựột gay gắt hoặc kinh niên: Thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người/ nhóm người gặp ựối tác của mình ựể giải quyết xung ựột. Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kĩ năng giảng hòa hai bên. Phân xử xảy ra khi hai bên ựồng ý trình bày những bất ựồng của mình cho một trọng tài và chấp nhận quyết ựịnh của trọng tài.
d. Chắnh sách ựánh giá các thành viên của kênh phân phối
đánh giá nhằm vào các mục tiêu sau:
- Giúp cho người quản trị kênh duy trì việc ựiều khiển các hoạt ựộng hiện tại của các trung gian thương mại ựang bán các sản phẩm của doanh nghiệp.
như tương lai về các hoạt ựộng của từng người trung gian thương mại.
Người sản xuất phải ựịnh kỳ ựánh giá hoạt ựộng của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số ựạt ựược, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức ựộ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp. Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần ựược góp ý, ựôn ựốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ [8].
1.3.4. Hoạt ựộng kiểm soát và ựiều chỉnh kênh phân phối
Kiểm soát kênh phân phối là quá trình ựo lường, ựánh giá kết quả hoạt ựộng của kênh phân phối, tiến hành các hành ựộng ựiều chỉnh ựảm bảo cho kênh phân phối thực hiện những mục tiêu ựã ựịnh phù hợp với môi trường luôn biến ựộng.
Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt ựộng của kênh, kiểm soát môi trường và ựánh giá các thành viên kênh cần phải tiến hành ựiều chỉnh kênh ựể ựáp ứng với các ựiều kiện mới của thị trường.
Kết luận Chương 1
Chương 1 trình bày những vấn ựề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Quản trị kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hoá. Việc quản trị kênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối, sử dụng các chắnh sách ựể khuyến khắch ựể các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ hàng hoá và thông qua kết quả kinh doanh sẽ ựánh giá và có những chắnh sách thưởng phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh. Từ ựó lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu cho mỗi doanh nghiệp.
đây chắnh là nền tảng lý thuyết quan trọng ựể làm cơ sở ựi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón tại Công ty TNHH MTV Minh Tân trong chương 2.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT đỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN
TẠI CÔNG TY TNHH MTV MINH TÂN TRÊN THỊ
TRƯỜNG MIỀN TRUNG - TÂY NGUYÊN
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MTV MINH TÂN 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
a. Giới thiệu Công ty
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN MINH TÂN
Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH MTV MINH TÂN
Trụ sở : 11 Lê đại Hành, Phường Thắng Lợi, Thành phố Buôn Ma Thuột, Tỉnh đăk Lăk.
Tel : 84.0500.3959123 - 3567678 Fax : 84.0500.3959234
b. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Minh Tân thành lập vào ngày 04/04/2008. Ngày 11/04/2008, công ty TNHH MTV Minh Tân chắnh thức ựược ựăng ký kinh doanh tại Sở Kế Hoạch và đầu Tư Tỉnh đăk Lăk với vốn khởi ựầu là 1.000.000.000 ựồng và ngày 28/04/2008 công ty TNHH MTV Minh Tân ựã chắnh thức ựi vào hoạt ựộng.
Cho ựến nay, sau hơn 7 năm phát triển, công ty TNHH MTV Minh Tân ựã trải nhiều thăng trầm ựể có thể tồn tại và ựạt ựược thành công ựến ngày hôm nay. Bên cạnh ựó Công ty ựã ựạt ựược những thành công vượt bậc, hoàn thiện về mọi mặt. đặc biệt là sản phẩm phân bón do Công ty phân phối luôn ựáp ứng ựược nhu cầu của khách hàng. Thêm vào ựó là sự nhạy bén nắm bắt
thị trường nên thương hiệu của công ty ựã ngày càng có ựược vị trắ vượt trội hơn so với ựối thủ cạnh tranh và ngày càng chiếm ựược nhiều vị thế trong lĩnh vực phân bón trên cả nước nói chung và khu vực nói riêng.
c. định hướng phát triển
Với Slogan ỘTrao niềm tin, gặt thành quảỢ, Công ty luôn phấn ựấu ựể trở thành Công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm phân bón hàng ựầu Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu quản lý bộ máy của Công ty
a. Sơựồ cơ cấu tổ chức
Sơ ựồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
ỚGiám ựốc: là người lãnh ựạo cao nhất, là người ựứng ựầu Công ty, ựại diện pháp nhân của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Bộ Thương Mại và toàn thể Công ty. Giám ựốc quyết ựịnh các chiến lược và sách lược ựể thực hiện các hoạt ựộng kinh doanh của Công ty.
Phó Giám đốc Phòng Hành Chắnh Phòng Kế Toán Phòng Kinh Doan Phòng Ngân Quỹ Quản Lý Kho Phòng Nhập Khẩu Kho Km 10 Kho Eahleo Giám đốc
ỚPhó giám ựốc: giúp giám ựốc ựiều hành công việc chung, ựược phân công quản lý và ựiều phối các hoạt ựộng kinh doanh, tiêu thụ của công ty thông qua phòng kinh doanh và mạng lưới các cửa hàng, ựại lý, chi nhánh, tổng kho.
ỚPhòng hành chắnh:
- Tham mưu, giúp việc cho giám ựốc công ty và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao ựộng, quản lý và bố trắ nhân lực, bảo hộ lao ựộng, chế ựộ chắnh sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao ựộng, bảo vệ quân sự theo luật và quy chế công ty.
- Kiểm tra , ựôn ựốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty.
- Làm ựầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám ựốc công ty.
ỚPhòng kế toán:
- Quản trị, giám sát tài chắnh của Công ty.
- Giám sát, phản ánh ựầy ựủ toàn bộ hoạt ựộng kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh ở các phòng trực thuộc Công ty.
- Lập kế hoạch và nhu cầu vốn phục vụ sản xuất kinh doanh ựịnh kỳ và phương án luận chứng kinh tế kỷ thuật yêu cầu của Công ty. Nhằm chủ ựộng ựảm bảo nguồn vốn, phục vụ sản xuất kinh doanh trong toàn bộ Công ty.
- Theo dõi chặt chẻ các hoạt ựộng kế toán tài chắnh trong Công ty, kịp thời ựiều chỉnh các phát sinh không hợp lý trong sản xuất kinh doanh, trong