6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.3. Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối phân bón của công ty TNHH MTV Minh Tân ựã ựược hình thành và ựang hoạt ựộng rộng khắp ở khu vực các tỉnh miền Trung và Tây nguyên, nghĩa là các thành viên kênh, số lượng thành viên ở mỗi kênh, chất lượng từng thành viên ựã ựược xác ựịnh, phù hợp với ựiều kiện kinh doanh thực tế của công ty. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh trong khu vực luôn thay ựổi, quy mô kinh doanh của công ty không ngừng ựược tăng lên, khối lượng phân bón tiêu thụ lớn hơn và nhu cầu mở rộng thị trường cao hơn. Do vậy nhu cầu tăng thêm thành viên kênh ựể bao phủ thị trường hiện tại và phát triển chiếm lĩnh thị trường mới nhằm ựẩy mạnh hoạt ựộng phân phối là cần thiết. đồng thời có những thành viên kênh hoạt ựộng thua lỗ,
thái ựộ gắn bó không cao buộc công ty phải thanh lý hợp ựồng và tuyển chọn thành viên mới. Vì vậy cần thiết không ngừng hoàn thiện các chắnh sách quản trị kênh phân phối của công ty. Và dưới ựây là một số chắnh sách cần hoàn thiện:
a. Chắnh sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
ỚHoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh: Xây dựng quy trình tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất quan trọng, ảnh hưởng ựến sự tồn tại và hoạt ựộng của kênh. Quy trình tuyển chọn các thành viên kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:
- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. Bước này ựược tiến hành trên cơ sở các thông tin ựiều tra ựược từ khách hàng, từ nhu cầu của người bán lại, từ việc tổ chức bán hàng theo khu vực,Ầ
- Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn lựa chọn ựể ựánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh. Sau khi ựã phát triển ựược một danh sách các thành viên tương lai của kênh, tiếp theo là ựánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn.
- Bước 3: Thuyết phục các thành viên ựược tuyển chọn tham gia kênh. Công ty cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, ựồng thời tạo ựiều kiện hỗ trợ các thành viên về ựào tạo và một số hoạt ựộng nghiệp vụ khác.
ỚHoàn thiện, bổ sung các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh: Nhìn chung trong chắnh sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, các tiêu chuẩn tuyển chọn do công ty ựưa ra là khá cơ bản, mang tắnh ràng buộc cao và phù hợp với môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, công ty ựưa ra quá ắt tiêu chuẩn nên việc ựánh giá không dựa trên một tổng quan, không ựánh giá chắnh xác ựiểm mạnh của các thành viên. để ựáp ứng yêu cầu kinh doanh của mình, công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn trong tuyển chọn như:
- Khả năng quản lý của các thành viên kênh: Là nhân tố quan trọng ựể chọn thành viên kênh vì nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý tồi.
- Quy mô: đôi khi, thành viên kênh tiềm năng ựược ựánh giá qua quy mô hoạt ựộng. Người ta tin rằng tổ chức và quv mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán càng cao, dễ thành công và ựạt ựược nhiều lợi nhuận.
- Bộ phận phân phối ựộc lập của ựại lý: đại lý cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý ựủ mạnh ựể ựáp ứng ựược yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức ựặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hàng và tồn kho.
b. Chắnh sách khuyến khắch các thành viên của kênh phân phối
- đối với nhân viên trực tiếp bán hàng: ựộng viên nhân viên bán hàng các khu vực ựạt doanh số cao nhất vé du lịch ngắn ngày kết hợp tham quan văn phòng trụ sở, khu vực sản xuất của công ty ựể góp phần nâng cao hiểu biết của nhân viên.
- đối với ựội ngũ quản lý thị trường: giải quyết thắc mắc của khách hàng và xung ựột giữa thành viên trong kênh,yểm trợ cho lực lượng bán hàng.
- đối với các ựại lý:
+ đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng.
+ Bổ sung thêm loại hình chiết khấu theo hình thức thanh toán như: trả trước, trả chậm, ký quỹ.
+ Hỗ trợ ựào tạo và thúc ựẩy lực lượng bán hàng của ựại lý: Sự hiểu biết về sản phẩm, thái ựộ phục vụ của lực lượng bán là yếu tố hết sức quan trọng ựể tạo niềm tin, uy tắn và sự thu hút ựối với khách hàng. Nhưng hiện nay công tác tuyển chọn, ựào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng mới chỉ triển khai ở cửa hàng của công ty, còn các trung gian vẫn tự ựảm nhiệm nên nhiều khi nhân viên bán hàng chỉ biết làm nhiệm vụ giao hàng và thu tiền. Vì
vậy, ựể giúp các trung gian nâng cao hiệu quả hoạt ựộng bán hàng, công ty có thể hỗ trợ bằng cách:
Ớ Giới thiệunhân viên bán hàng có năng lực cho ựại lý, trung gian. Ớ Hàng năm công ty có thể mở lớp huấn luyện nhân viên bán hàng cho các ựại lý và trung gian.
Ớ Hằng năm Công ty tổ chức hội thi người bán hàng giỏi giữa các ựại lý trên cùng khu vực hoặc giữa ựại lý với cửa hàng và có những phần thưởng xứng ựáng ựể khuyến khắch họ. Thông qua ựó giúp ựội ngũ bán hàng học hỏi thêm kinh nghiệm, hiểu biết hơn về sản phẩm và nâng cao khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng.
+ Hỗ trợ về phương tiện vận chuyển: Hiện tại công ty mới hỗ trợ về phương tiện kinh doanh cho các ựại lý, ắt hỗ trợ cho các trung gian bán buôn, bán lẻ trong khi họ là ựối tượng dễ bị lôi kéo nhất. Do ựó, công ty cần hỗ trợ tắch cực hơn nữa cho các trung gian.
c. Chắnh sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Các giải pháp ngăn ngừa mâu thuẫn:
- Công ty cần chú ý không thiết kế quá nhiều ựại lý, ựiểm bán lẻ trong cùng một khu vực ựịa lý ựể tránh hiện tượng cạnh tranh nội bộ giữa các ựơn vị này.
- Quản lý chặt chẽ các ựiểm bán hàng của công ty.
- Thường xuyên kiểm tra, ựánh giá hiệu quả các thành viên kênh. - đặt ra những quy ựịnh, ựiều khoản chặt chẽ ựối với ựại lý.
- Tiến hành khen thưởng vào cuối năm ựối với các ựơn vị thực hiện tốt cam kết.
Các giải pháp khắc phục mâu thuẫn:
Công ty có thể sử dụng sức mạnh của mình ựể giải quyết mâu thuẫn như:
- Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thưởng dành cho các thành viên có hiệu quả hoạt ựộng tốt hoặc ựể kắch thắch các thành viên hoạt ựộng tốt hơn. Chẳng hạn: phần thưởng, tặng phẩm vào dịp lễ tết, ưu ựãi công nợ, nguồn hàng, chi phắ vận chuyển,Ầ
- Sức mạnh cưỡng chế: Là các ựòn trừng phạt của công ty ựối với các thành viên khi họ không tuân theo các qui ựịnh ràng buộc của công ty. Chẳng hạn: cắt nguồn hàng, chấm dứt tư cách trung gian trong kênh,Ầ
đặc biệt nên có sự kết hợp khéo léo giữa sức mạnh tưởng thưởng và sức mạnh cưỡng chế ựể vừa giám sát, vừa kắch thắch năng lực hoạt ựộng của các thành viên.
d. Chắnh sách ựánh giá các thành viên của kênh phân phối
đánh giá các thành viên kênh phân phối là hoạt ựộng rất quan trọng của doanh nghiệp. Qua kết quả ựánh giá mới biết là kênh phân phối ựang hoạt ựộng có hiệu quả hay không và từ ựó có biện pháp kắch thắch ựể hoạt ựộng có hiệu quả hơn. đồng thời nếu công tác ựánh giá các thành viên mà chắnh xác và khách quan, công bằng sẽ làm cho các trung gian yên tâm hoạt ựộng.
Xây dựng chắnh sách ựánh giá các thành viên kênh. Sử dụng phương pháp cho ựiểm ựể tiến hành ựánh giá các thành viên thông qua các tiêu chắ: sản lượng bán, thời hạn thanh toán, lượng hàng tồn kho,Ầ
Bảng 3.2 Cách ựánh giá thành viên kênh bằng phương pháp cho ựiểm Số thứ tự Các tiêu chắ ựánh giá điểm số ( Hệ số 10 ) ( 1 ) Trọng số ( % ) ( 2 ) điểm tắnh theo trọng số ( 1 ) * ( 2 ) 1 Sản lượng bán
2 Thời hạn thanh toán 3 Lượng hàng tồn kho 4 Kỹ năng bán hàng 5 Quảng cáo
6 Khả năng bảo quản 7 Khả năng xử lý sự cố Ầ
Tổng ựiểm
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt ựộng của các thành viên ựể nâng cao hiệu quả hoạt ựộng của các thành viên kênh, nhằm phát hiện và khắc phục kịp thời những vướng mắc của các thành viên kênh công ty cần phải tăng cường các hoạt ựộng kiểm tra giám sát.
Hoàn thiện công tác khen thưởng ựông viên. Công ty có thể căn cứ vào mức doanh thu thực tế ựạt ựược trong tháng cùng với mức doanh thu kế hoạch mà công ty giao ựể thưởng cho các thành viên. Bên cạnh ựó công ty cần ựưa thêm các hình thức thưởng như:
- Ghi nhận sự cổ gắng: hàng năm sau khi tổng kết hoạt ựộng tiêu thụ, công ty cần gửi thư cảm ơn, quà hoặc tổ chức gặp mặt ựể biểu dương những thành viên có sản lượng bán gia tăng vượt trội so với năm trước.
- Thưởng cho sự hợp tác lâu dài: phần thưởng này nên làm 2 năm một lần cho những thành viên có nỗ lực hợp tác với công ty trong khoảng thời gian ựó.
- Thể hiện sự coi trọng: những nhà phân phối có doanh số cao, có kinh nghiệm, hoạt ựộng lâu năm có thể mời tham dự hội nghị khách hàng của ngành, hoặc giành cho họ phần thưởng là những chuyến tham quan.
3.2.4. Kiểm soát giá ựối với các ựại lý và nhà bán lẻ
Ớ Xác ựịnh giá bán cho các thành viên: Minh Tân dùng phương pháp ựịnh
giá công thêm vào chi phắ ựể tắnh giá bán cho các thành viên. Theo cách này, Minh
Tân cộng thêm mức biên lãi (markup) vào giá thành sản phẩm ựể có giá bán. Dưới ựây là một vắ dụ cho cách tắnh giá bán cho sản phẩm phân bón NPK Ko 16.16.8 + 13S + TE, giá bán lẻ là 52000 VNđ / 1 kg.
Hình 3.5. Phương pháp xác ựịnh giá bán cho các thành viên trong kênh
Ớ đối với ựại lý cấp 1: Quan ựiểm của Minh Tân khi ựịnh giá là phải ựảm bảo một mức ựộ kiểm soát nhất ựịnh về chắnh sách giá của các ựại lý vì Minh Tân không muốn chắnh sách giá của các ựại lý làm ảnh hưởng ựến hình ảnh và chất lượng sản phẩm hoặc tạo ra cạnh tranh giữa các thành viên trong kênh. Tuy nhiên, ựối với một vài trung gian, khách hàng lớn có uy tắn như: Công ty CP vật tư kỹ thuật nông lâm nghiệp Quảng Ngãi, Công ty TNHH Hồng Nhung, Công ty TNHH Thương Mại Kim Vũ Bắch,...thì công ty bán với mức giá thấp hơn. Còn ựối với các ựại lý còn lại thì giá bán có sự chênh lệch là 5000 ựồng/ tấn. đối với khách mua hàng tại cảng thì công ty bán với giá
Markup=2912=10% Z=26.208= 90% Markup=7.280=20% Z=29.120= 80% Markup=15.600=30 % Z=36.400= 70% Giá bán=52.000 = 100% Giá bán=36.400 = 100% Giá bán=29.120 = 100%
thấp hơn 30 ựồng/ tấn so với giá bán tại kho.
Ớ đối với ựại lý cấp 2: Công ty Minh Tân gửi bảng báo giá cho tất cả các ựại lý cấp 2 nhằm giúp ựại lý cấp 2 có cơ sở ựịnh giá bán ra cao hơn giá quy ựịnh và giúp ựại lý cấp 2 tránh ựược mức chiết khấu chèn ép vô lý từ ựại lý cấp 1.
3.2.5. Cung ứng sản phẩm nhanh chóng, kịp thời
Phân bón là sản phẩm phục vụ cho nông nghiệp việc cung ứng sản phẩm ựúng thời gian mùa vụ là ựiều rất cần thiết. Nhưng vào những lúc ựầu vụ, nhu cầu phân bón từ các nơi tràn về khá nhiều. đối với các ựại lý ở những thị trường xa thì việc phải chờ qua một ngày là ựiều rất bất lợi vì thời gian phân phối càng bị kéo dài ra trong khi nhu cầu phân bón là rất gấp. để khắc phục tình trạng này, công ty nên kéo dài thời gian làm việc thêm ựến tối khoảng 19h - 20h vào những lúc nhu cầu phân bón lên cao ựể có thể cung ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Một giải pháp khác trong mùa cao ựiểm là công ty Minh Tân có thể khuyến khắch ựại lý dùng xe của ựại lý ựến công ty trực tiếp lấy hàng. Chi phắ vận chuyển bên phắa Minh Tân sẽ trừ vào công nợ của ựại lý. Nếu có thể tạo ựiều kiện thuận lợi hơn cho các ựại lý lấy hàng vào những lúc khẩn cấp như thế thì việc cung ứng sẽ hiệu quả hơn ựối với công ty, còn với bà con nông dân thì vẫn có phân bón kịp thời cho cây trồng của mình.
3.2.6. Giới hạn thêm thời hạn thanh toán cho các ựại lý
Do việc thu hoạch trong nông nghiệp có tắnh thời vụ nên nông dân cũng tùy theo ựó mà thanh toán tiền cho các ựại lý. Khi ựại lý ựến thời hạn thanh toán công nợ cho công ty nhưng chưa nhận ựược tiền thanh toán từ nông dân do chưa ựến thời vụ thu hoạch thì ựại lý không ựủ tiền thanh toán cho công ty, khi ựó ựại lý bị kẹt công nợ và không thể lấy hàng tiếp. Do ựó ựể duy trì hoạt ựộng kinh doanh của mình các ựại lý buộc phải chuyển sang lấy hàng của các
công ty khác có chế ựộ thanh toán thông thoáng hơn. điều này sẽ rất bất lợi cho công ty.
Thời hạn thông thường Công ty Minh Tân yêu cầu các ựại lý phải thanh toán là 3 tháng trong khi vòng quay nông nghiệp thường kéo dài 4 - 5 tháng nên các ựại lý rất khó có khả năng thanh toán kịp thời gian quy ựịnh của công ty. Vì vậy công ty nên kéo dài thời hạn thanh toán ựối với các ựại lý lên 3,5 - 4 tháng, làm như vậy các ựại lý sẽ không phải bị kẹt công nợ và không chuyển qua lấy hàng của các công ty khác nữa.
Khi kéo dài thời hạn thanh toán cho các ựại lý thì công ty sẽ vất vả trong việc theo dõi công nợ của ựại lý nhưng làm như thế thì ựại lý sẽ không lấy hàng của các công ty khác vì bị kẹt nợ nữa. Mặt khác ựây cũng là chắnh sách giúp nông dân có thể mua phân bón trả chậm, chờ ựến vụ thu hoạch rồi thanh toán sau, ựây là ựiều mà nông dân nào cũng mong muốn ựược ựáp ứng.
3.2.7. Cần có sự quan tâm nhiều ựến các ựại lý cấp dưới
Như ựã nói ở trên, khách hàng của Công ty Minh Tân là các ựại lý cấp 1 nên Công ty Minh Tân tập trung mọi sự quan tâm vào các ựại lý cấp 1 và ắt quan tâm ựến cấp ựại lý bên dưới nó. Trong khi chắnh những ựại lý cấp 2 này sẽ là người bán phân bón cho nông dân. Khi xảy ra tình trạng phân bón giả tràn lan trên thị trường, Công ty Minh Tân chưa tiếp cận ựể tuyên truyền, hướng dẫn cho các ựại lý cấp 2 cách thức phân biệt hàng thật giả do ựó xảy ra tình trạng bán phân bón giả, phân kém chất lượng cho nông dân từ các cấp ựại lý này. Do ựó Công ty cần có sự liên hệ chặt chẽ với các ựại lý này ựể tránh xảy ra những ựiều bất lợi cho Công ty.
Bên cạnh ựó Minh Tân cũng cần dành nhiều ưu ựãi cho các ựại lý này hơn ựể họ thấy mình cũng có một phần quan trọng nào ựó trong công ty và sẽ nổ lực cố gắng hơn, như:
- Khi có sản phẩm mới thì giới thiệu và hướng dẫn các thông tin cần thiết ựể hỗ trợ cho việc bán hàng của các ựại lý này.
Hệ thống phân phối là một chuỗi các trung gian cùng làm việc với công ty, do ựó nếu có sự quan tâm ựồng bộ ựúng mức ựến mọi ựối tượng trong hệ thống thì sẽ tạo nên sự chặt chẽ, gắn bó hơn từ ựó giúp cho hoạt ựộng phân