6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.6.Hoàn thiện công tác phản hồi và kiểm soát thay đổi sau đánh giá
a. Hoàn thiện công tác phản hổi kết quả đánh giá
Đánh giá thành tích nhân viên chưa thể gọi là hoàn hảo nếu không tổ chức tốt được một hệ thống thông tin phản hồi. Kết quả của quá trình đánh giá cũng sẽ trở nên thiếu chính xác nếu nó không được phản hồi.
Mục đích quan trọng của đánh giá là làm cho người được đánh giá có cái nhìn mới về những công việc mà họ đã thực hiện. Thông qua kết quả đánh giá, những nhân viên sẽ nhận ra hạn chế cần cải thiện cũng như phát hiện ra những điểm mạnh của mình để có thể phát huy.
Thế nhưng nếu để tự thân người được đánh giá nhận thức được điều này thì rất khó, cần có sự giúp đỡ từ những người khác để làm cho kết quả đánh giá được tốt hơn. Và sự giúp đỡ này chỉ có thể thực hiện được thông qua quá trình phản hồi. Quá trình đánh giá không được hoàn thành đầy đủ và thành công nếu các kết quả không được chuyển hóa thành hành động tương lai để cải thiện việc thực hiện của người được đánh giá. Quá trình phản hồi từ một nhân viên có thể đến từ bên ngoài như từ các cấp trên, từ các đồng nghiệp, từ các khách hàng,… hoặc từ bên trong chính bản thân của người được đánh giá.
- Xây dựng hệ thống phản hồi từ cấp trên trực tiếp:
Thông tin phản hồi giữa cấp trên trực tiếp và nhân viên có thể được xây dựng thông qua buổi đánh giá giữa cấp trên và nhân viên. Mục đích chính của đánh giá là nhằm xây dựng và phát triển nhân viên, vì vậy cấp trên và nhân
99
viên phải có đối thoại trong khi đánh giá. Cấp trên nên làm việc với riêng từng nhân viên và dựa theo từng tiêu chí mà chấm điểm. Đồng thời nên giải thích rõ ràng cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy sau khi đánh giá người nhân viên mới nhận ra được những điểm mạnh của mình để phát huy cũng như nhận ra những điểm yếu để khắc phục.
Muốn thu được kết quả phản hồi hiệu quả thì các cuộc nói chuyện để đánh giá nhân viên nên được bố trí trong một môi trường yên tĩnh và riêng tư, nên bố trí cho cuộc nói chuyện này một lượng thời gian cần thiết để nhân viên có thể trao đổi với cấp trên về bản đánh giá. Trong khi đối thoại, cả người đánh giá và người được đánh giá phải trao đổi một cách cởi mở và thẳng thắn vì đánh giá là để xây dựng chứ không phải là để phạt. Có như vậy, thông tin phản hồi mang lại từ hai phía mới có hiệu quả.
Trong quá trình thảo luận, cấp trên nên cố gắng thu thập càng nhiều thông tin về những thuận lợi, khó khăn hay những đề nghị mà nhân viên đưa ra trong tiến trình thực hiện công việc. Người đánh giá nên hỏi nhân viên về những suy nghĩ của họ đối với điều kiện làm việc, khuyến khích họ nêu ra những bất đồng trong công việc, trong mối quan hệ với đồng nghiệp,… Thông qua những câu hỏi như vậy, cấp trên có thể lập kế hoạch cải thiện đối với những cá nhân làm chưa tốt công việc. Người đánh giá cũng cần tìm hiểu xem nên hỗ trợ cho nhân viên mình những gì để họ có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Điều này sẽ tạo được sự hợp tác giữa hai bên và sẽ rất quan trọng đối với những nhân viên có kết quả chưa tốt vì họ biết họ không đơn độc, họ nhận ra rằng có một “hậu phương” bền vững luôn ủng hộ để có thể thực hiện công việc được tốt hơn.
Cuối buổi nói chuyện, cả hai nên thống nhất một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời nên đề ra mục tiêu cụ thể của kỳ tới để hoàn thành.
100
Công ty nên thường xuyên khuyến khích người được đánh giá nêu lên ý kiến của mình. Mỗi cá nhân nên mạnh dạn nêu lên những vướng mắc của mình trong thời gian đánh giá.
Công ty nên cho xây dựng những hòm thư góp ý sau mỗi đợt đánh giá để người được đánh giá có thể thẳng thắn nêu lên những điều mình chưa hài lòng hay những tiêu cực còn tồn tại trong quá trình đánh giá. Mặt khác, cũng cần thường xuyên nhắc nhở nhân viên nên có trách nhiệm đối với chính bản thân mình. Nên khuyến khích nhân viên lắng nghe và tiếp nhận những ý kiến phản hồi từ người khác. Có như vậy mỗi cá nhân mới có thể nhận ra được rằng: chúng ta tự nhìn nhận chúng ta như thế nào? Cấp trên và đồng nghiệp nhìn nhận chúng ta ra sao? Và điều quan trọng hơn sau những buổi nói chuyện như vậy là mỗi người tự nhận ra được thực sự chúng ta như thế nào?
a. Kiểm soát sự thay đổi
Công ty nên tiến hành kiểm soát sự thay đổi của nhân viên sau khi nhận được kết quả đánh giá để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Tác giả đề xuất sử dụng phương pháp MBO trong trường hợp này.
Sau khi nhà lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành. Lãnh đạo cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn qua đó nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình. Định kỳ, nhà Lãnh đạo gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
101
KẾT LUẬN
Đánh giá hiệu quả thành tích của nhân viên để từ đó làm cơ sở trả lương, khen thưởng, nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai và để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tiềm năng nhân viên nhằm tạo động lực và tăng cường sự gắn bó của người lao động với công ty. Công việc này tuy không đơn giản nhưng không có nghĩa là công ty không thể thực hiện được nếu cấp Lãnh đạo và nhân viên toàn công ty nhận thức được tầm quan trọng và cách thức để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả.
Trong giới hạn của đề tài này, tác giả không mong mỏi đưa ra những giải pháp hoàn thiện tuyệt đối mà chỉ phân tích thực trạng và đưa ra những biện pháp chủ yếu, thiết thực nhằm cải thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV thí nghiệm Điện miền Trung. Giữa lý luận và thực tiễn là một khoảng cách, vấn đề vận dụng vào thực tiễn cần có thời gian, sự đồng tình ủng hộ của toàn Công ty trên cơ sở thảo luận dân chủ và thống nhất.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp giúp tác giả hoàn thiện hơn trong công tác nghiên cứu của mình.
Tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô của Đại học Đà Nẵng và Đại học Kinh tế Đà Nẵng, Lãnh đạo và nhân viên Công ty TNHH MTV thí nghiệm Điện miền Trung đã giúp đỡ trong quá trình nghiên cứu học tập, đặc biệt là thầy: PGS. TS Đào Hữu Hòa đã tận tình chỉ dẫn cho tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn này./
102
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
[1] Nhật An, Minh Thiên (2008), “Giữ nhân tài thời bão giá”, Tạp chí Nhịp cầu đầu tư, (Số ra ngày 27/7/2008).
[2] Lê Bách (2009), “Lạm bàn về phát triển nguồn nhân lực”, Tuyển tạp
chí phát triển nhân lực, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.
[3] Công ty TNHH MTV thí nghiệm Điện miền Trung, Chấm thi đua tháng …năm 2014.
[4] Công ty TNHH MTV thí nghiệm Điện miền Trung, Quy chế xét thưởng năm 2014. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
[5] Công ty TNHH MTV thí nghiệm Điện miền Trung, Báo cáo tổng kết
hoạt động sản xuất kinh doanh 2012, 2013, 2014.
[6] Lê Anh Cường (2011), “Đánh giá thành tích nhân viên, điều kiện cần và đủ”, Công ty tư vấn Macconsult, Hà Nội.
[7] Trần Thị Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
[8] Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, Phần IV – Đánh giá và phát triển, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,
Hà Nội.
[9] Robert Heller (2006), Cẩm nang quản lý hiệu quả - Động viên nhân
viên, NXB Tổng hợp TP.HCM.
[10] Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên”, Tạp chí Khoa học – Đại học Huế, (Số 60).
[11] Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Chương 9 – Đánh giá thành tích, trang 317 – 338, NXB Lao động và Xã hội.
[12] Nguyễn Quốc Tuấn (cùng nhóm biên soạn), “Quản trị nguồn nhân
103
[13] Cao Hồng Việt (2005), “Đánh giá thành tích công việc, một công cụ quản trị doanh nghiệp”, Tạp chí Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông
tin (Kỳ 1 tháng 10).
[14] Nguyễn Thị Yến (2011), “Sự tác động của phương pháp quản lý đến tâm lý, ý thức người dưới quyền” Tạp chí Phát triển nhân lực, (Số 19).
[15] http://kiemviec.com/vi/cam-nang/dieu-chinh-to-chuc-de-giu-nhan- vien-hay-mac-cho-ho-ra-di.35A5091C.html
[16] http://www.hrclub.com.vn/danh-gia-thanh-tich-nhan-vien-nhu-the-
nao
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
[20] Micheal Amstrong (2009), Amstrong’s handbook of hurman resource management practice, 11th edition.
[21] John M.Ivancevich (2010), University of Houston – International Edition 2007, Hurman resource management, published by McGraw-Hill Education.
[22] Jack Zigon (2002, How to measure employee performance, Zigon
PHỤ LỤC
PHIẾU ĐIỀU TRA
Xin chào quý anh/chị!
Tôi là một học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Hiện nay tôi đang viết Luận văn với đề tài : “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV thí nghiệm Điện miền Trung”. Để thực hiện chương trình nghiên cứu này, tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ của quý anh/chị bằng cách trả lời các câu hỏi được nêu dưới đây.
Kết quả điều tra chỉ phục vụ cho việc thực hiện đề tài, không sử dụng vào mục đích nào khác. Rất mong sự hợp tác của quý anh/chị.
Xin chân thành cảm ơn!
NGUYỄN THỊ THANH PHƯƠNG (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xin đánh chéo vào câu trả lời mà quý anh/chị cho là phù hợp nhất.
1. Anh/chị cho biết mức độ đáp ứng của các mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại công ty? (Vui lòng chọn theo cấp độ với 1 là hoàn toàn không đáp ứng, 5 là hoàn toàn đáp ứng)
Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên (ĐGTTNV)
1 2 3 4 5
ĐGTTNV được sử dụng để kết nối các chế độ lương, thưởng với thành tích công tác.
Đánh giá hiệu quả của các chính sách đối với nguồn nhân lực.
ĐGTTNV đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích.
Xác định năng lực và nhu cầu đào tạo của nhân viên.
ĐGTTNV nhằm khuyến khích và phát triển nhân viên.
2. Anh/chị hãy cho điểm từ 1 đến 5 về sự phù hợp của các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại công ty? (1 là rất không phù hợp, 5 là rất phù hợp)
Yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Cụ thể, chi tiết (gắn với mục tiêu tổ chức và
gắn với công việc, giúp nhân viên nhận biết hành vi được chấp nhận và không được chấp nhận).
Đo lường được (lượng hóa được các mức độ thành tích)
Phù hợp thực tiễn (các tiêu chí thực hiện gắn với với kết quả thực tế, khả thi)
Có thể tin cậy được (Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy)
Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (biết được khi nào phải hoàn tất công việc)
3. Anh/chị có cho rằng phương pháp đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thời gian qua là? (1 là hoàn toàn không đáp ứng, 5 là hoàn toàn đáp ứng)
Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Khách quan Công bằng
Phù hợp với đặc điểm kinh doanh
Bao quát hết toàn bộ quá trình làm việc Dễ thực hiện
Ít tốn kém chi phí
4. Anh/chị có cho rằng cấp trên thường phạm những lỗi nào trong quá trình đánh giá nhân viên? (1 là hoàn toàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý)
Những lỗi thường gặp phải khi ĐGTTNV
1 2 3 4 5
Quy về mức hoàn thành công việc (mức bình quân)
Đánh giá theo cảm tình cá nhân Đánh giá cao hơn thực tế
5. Anh/chị cho biết mức độ hài lòng của mình về thời điểm và đối tượng đánh giá thành tích hiện nay tại công ty? (1 là hoàn toàn không hài lòng, 5 là hoàn toàn hài lòng)
Đối tượng và thời điểm đánh giá thành tích nhân viên
1 2 3 4 5 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối tượng đánh giá thành tích hiện nay đảm bảo đánh giá khách quan, công bằng
Đối tượng đánh giá thành tích đảm bảo nhân viên được đánh giá toàn diện Thời điểm đánh giá thành tích hiện nay là phù hợp với đặc điểm kinh
doanh của công ty
Thời điểm đánh giá thành tích đảm bảo tính kịp thời, chính xác trong đánh giá
6. Anh/chị cho biết mức độ hài lòng về phản hồi thông tin đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại công ty? (1 là hoàn toàn không hài lòng, 5 là hoàn toàn hài lòng)
Phản hồi thông tin đánh giá thành tích nhân viên
1 2 3 4 5
Thông báo mục tiêu và kế hoạch đánh giá TTNV trước kỳ đánh giá.
Thảo luận với nhân viên về kết quả thành tích.
Cung cấp những thông tin phản hồi về điểm mạnh và điểm yếu để phát huy và khắc phục.
Lập kế hoạch khắc phục lỗi sau khi đánh giá với nhân viên.
7. Theo anh/chị, công ty nên chọn thời điểm đánh giá thành tích định kỳ là thời gian nào? (1 là hoàn toàn không phù hợp, 5 là hoàn toàn phù hợp)
Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên 1 2 3 4 5 Hàng tháng Hàng quý 6 tháng 1 năm
8. Theo anh/chị, công ty nên chọn thời điểm đánh giá thành tích định kỳ là thời gian nào?(1 là hoàn toàn không phù hợp, 5 là hoàn toàn phù hợp)
Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 1 2 3 4 5 Tự đánh giá Cấp trên trực tiếp Cấp dưới trực tiếp Đồng nghiệp Khách hàng Tất cả