6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.5. Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược
23
điểm nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng, điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình. Sau đây là một số phương pháp thường được sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên:
a. Phương pháp thang điểm đánh giá
Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chuẩn đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó. Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá mau [6].
Bảng 1.2. Minh họa về phương pháp mức thang điểm
TT Các yếu tố đánh giá Xuất sắc Khá Trung bình Yếu Kém 5 điểm 4 3 2 1
1 Khối lượng công
việc hoàn thành
2 Chất lượng thực
hiện công việc 3 Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong
... ...
24
Trong minh họa trên, các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc; các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp quy định.
Bảng 1.3. Ưu và nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
Ưu điểm Nhược điểm
- Phương pháp này có kết cấu rõ ràng, dễ dàng so sánh và đối chiếu. - Tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên.
- Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng.
- Khó khăn trong lựa chọn tiêu chí đánh giá.
- Sai sót lựa chọn của người đánh giá nếu người đánh giá có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá.
- Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình.
b. Các phương pháp so sánh
Đó là nhóm phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng cách so sánh kết quả của từng người với những người khác cùng làm việc ở một bộ phận. Quá trình so sánh do người lãnh đạo bộ phận tiến hành theo tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của mỗi nhân viên.
Phương pháp xếp hạng:
Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng, theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp sau:
25
- Xếp hạng đơn giản: Là hình thức nhân viên được sắp xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính yếu tố hay toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự nhất định. Để đánh giá, cần phải lập một bảng danh sách tất cả những người cần đánh giá sau đó gạch bỏ loại trừ dần những người không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp này giúp dễ dàng phân biệt được người giỏi nhất và người yếu nhất nhờ vào sự so sánh hai thái cực. Ngoài ra, phương pháp này còn cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính [6].
Phương pháp so sánh cặp:
Bảng 1.4. Minh họa về phương pháp so sánh cặp CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC
So sánh với Tên nhân viên được đánh giá
A B C D Tổng hợp
A 3 4 3 10
B 1 3 1 5
C 0 1 0 1
D 1 1 4 6
Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Thủ tục như sau:
- Ghi hoặc đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu.
- Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên khác cùng một lúc.
26
- Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định xem người đó được lựa chọn (nghĩa là tính điểm cao hơn) bao nhiêu lần so với những người khác.
Kết quả so sánh ở bảng 1.4, nhân viên A được xếp hạng cao nhất còn nhân viên C bị đánh giá là kém nhất.
Nhìn chung, phương pháp này dễ hiểu, đơn giản, dễ thực hiện, dễ giải thích, tốn ít thời gian và chị phí. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.
c. Phương pháp phê bình lưu giữ
Phương pháp này đánh giá dựa trên những thông tin thu thập được khi ghi chép những sự việc quan trọng, đó là những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp này nhắc nhở nhà quản lý về những điểm yếu, những sai sót của nhân viên và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc [6]..
d. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý quan sát hành vi thực hiện công việc và ghi nhận những sai lầm hay những thành tích của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần suất nhắc lại của các hành vi, nhà quản lý sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên [7].
Phương pháp này khác phương pháp phê bình lưu giữ ở chỗ nhà quản lý phải ghi nhận tất cả những hành vi, kết quả công việc của nhân viên, không kể đó là sai lầm hay thành tích lớn, nhỏ. Kết quả thu thập được từ phương
27
pháp này giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hiệu quả làm việc của nhân viên hơn là chỉ thấy được những điểm nổi bật.
e. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)
Là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ trong tương lai và trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Quản lý theo mục tiêu chuyển trọng tâm đánh giá các đặc tính cá nhân sang sự hoàn thành công tác, nhà quản trị chỉ đóng vai trò cố vấn, tư vấn [8].
Bảng 1.5. Ưu và nhược điểm của phương pháp MBO Ưu điểm Nhược điểm
- Tập trung vào kết quả công việc thực tế chứ không phải về khả năng của nhân viên, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Các mối quan hệ trong tổ chức phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt hơn.
- Có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
- Do mục tiêu quá mềm dẻo nên khi mục tiêu thay đổi sẽ gây bối rối cho nhân viên, mục tiêu mềm dẻo gây méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc.
- MBO thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được mà có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
28
f. Phương pháp phân tích định lượng
Các quản trị gia trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhất là đối với các nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác và rõ ràng. Trình tự các bước tiến hành như sau:
Bước 1: xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Trước hết, nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công tác. Các công việc khác nhau sẽ có yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tình hình sức khỏe... Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc nghỉ việc.
Bước 2: phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Nếu bị mức độ kém thì không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Nếu ở mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt nào đó và xứng đáng được điểm 4 hoặc 5. Ở mỗi mức độ nên có các yêu cầu cụ thể, rõ ràng.
Bước 3: đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu.
Bước 4: đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân viên.
Gt/b = i i i K G x K
29
Trong đó:
Gt/b: điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công tác của nhân viên.
n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo yêu cầu i.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b
nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu Gt/b ≥ 4,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 3,5 Gt/b < 4,5: nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 2,5 Gt/b < 3,5: nhân viên được đánh giá là trung bình. Nếu 1,5 ≤ Gt/b < 2,5 : nhân viên được đánh giá là yếu.
Nếu Gt/b ≤ 1,5: nhân viên được đánh giá là kém.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp nhà quản trị có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh, yếu trong quá trình làm việc. Nhược điểm là tốn thời gian thực hiện [8].
Tóm lại, có nhiều phương pháp đánh giá thành tích nhân viên và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất bởi vì mỗi phương pháp đánh giá đều có ưu và nhược điểm riêng. Để đánh giá thành tích nhân viên, tùy vào mục tiêu đánh giá mà nhà quản trị phải hiểu được bản chất của từng phương
30
pháp, lựa chọn và sử dụng các phương pháp sao cho phù hợp nhất với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình.