7. Tổng quan tài liệu ngiên cứu
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc tại SeABank Đăk Lăk
Sau 5 năm chính thức chuyển đổi sang mô hình ngân hàng bán lẻ, SeABank đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc về củng cố mạng lƣới, tăng trƣởng tín dụng và phát triển ổn định không có nợ xấu. Vị thế của SeABank trong hệ thống ngân hàng tiếp tục đƣợc giữ vững với những đánh giá tích cực từ Ngân hàng Nhà nƣớc đối với đóng góp của SeABank vào hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống, điều này mở ra cho SeABank cơ hội đƣợc tiếp tục phát triển lớn mạnh hơn trong thời gian tới. Thƣơng hiệu và dịch vụ của SeABank trong năm qua cũng đã có những chuyển biến đáng kể, góp phần gia tăng lợi ích và sự hài lòng của đối tác và khách hàng. Bên cạnh đó SeABank Đăk Lăk cũng kịp thời đƣa ra các giải pháp mở rộng và tăng trƣởng theo đúng chủ trƣơng định hƣớng của SeABank H.O và định hƣớng phát triển kinh tế của địa phƣơng cụ thể:
Phát triển tín dụng hộ kinh doanh cá thể đã góp phần mở rộng thị phần, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh; số lƣợng khách hàng vay vốn đã tăng mạnh qua các năm thể hiện tính hệ thống và triển khai quyết liệt chính sách tín dụng theo đúng định hƣớng. Đây chính là tiền đề quan trọng để SeABank Đăk Lăk đã trình duyệt thành công việc mở mới 02 điểm giao dịch tại 02 vùng cà phê trọng điểm khác tại tỉnh Đăk Lăk, mở ra những cơ hội mới từ những vùng thị trƣờng đầy tiềm năng này.
Mở rộng đƣợc các phƣơng thức cấp tín dụng; đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và dƣ nợ tín dụng theo ngành nghề, trong đó phát triển mạnh mẽ tín dụng với khách hàng hộ kinh doanh cá thể đặc biệt là hộ kinh doanh chăm sóc cây cà phê và các loại cây công nghiệp lâu năm
Trong lĩnh vực cấp tín dụng: dƣ nợ cho vay năm 2014 đạt 323 tỷ quy VNĐ, tốc độ tăng trƣởng bình quân (2012-2014) hàng năm là trên 30% tăng gấp 1,7 lần so với năm 2012.
Cho đến nay, thƣơng hiệu SeABank trên địa bàn Đăk Lăk cũng đã đƣợc khách hàng biết đến thông qua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà SeABank cung cấp cho khách hàng từ nghiệp vụ truyền thống, quảng cáo, từ thiện đến các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại…
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
a. Những hạn chế
Một là: Chƣa có bộ phận chuyên sâu về hoạch định chiến lƣợc Marketing
Có thể nói Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – CN Đăk Lăk đã rất cố gắng để khẳng định mình trên thị trƣờng bằng rất nhiều hoạt động cụ thể nhƣng do trong mô hình tổ chức chƣa có Phòng Marketing nên mọi hoạt động kinh doanh cũng nhƣ các hoạt động Ngân hàng khác đƣợc hoạch định bởi Phòng kinh doanh và thực hiện theo chế độ của Hội sở
Công tác nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu nhu cầu khách hàng là công tác rất quan trọng nhƣng cũng vô cùng phức tạp và chi phí lớn, việc xây dựng chính sách giá cả hợp lý là điều rất cần thiết nhƣng thực tế cho thấy một trong những yếu tố làm căn cứ xác định lãi suất của ngân hàng là chỉ số giá cả trên thị trƣờng nhƣng vẫn còn bị động bởi mức lãi suất khống chế của NHNN, do đó nhiều khi lãi suất không sát với thực tế, với sự biến động của chỉ số giá cả.
Hiện nay, hoạt động Marketing đƣợc tiến hành từ ban Giám đốc đến từng nhân viên có thể gây ra “gánh nặng” cho từng cán bộ công nhân viên do phải làm quá nhiều công việc. Nếu có bộ phận Marketing riêng biệt thì công tác nghiên cứu thị trƣờng, tìm khách hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ đạt hiệu quả cao hơn
Hai là: Cơ cấu sản phẩm chƣa đa dạng
Sản phẩm ngân hàng thƣờng ít thay đổi, để tạo ra một sản phẩm mới là rất khó. Vì vậy sản phẩm mới trong lĩnh vực ngân hàng là rất hiếm. Ngƣời ta chỉ có thể đƣa thêm các thuộc tính mới vào sản phẩm để tăng tính tiện ích của nó và thƣờng là cố gắng giảm nhƣng thủ tục không cần thiết hoặc tăng giá trị cho vay.
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – CN Đăk Lăk đang ngày càng tiến tới đa dạng hoá các loại sản phẩm dịch vụ cho vay, chứng minh tài chính....nhƣng do còn hạn chế về còn ngƣời cũng nhƣ công nghệ và còn chịu sự chi phối bởi Hội sở
Ba là: Hệ thống phân phối cũng nhƣ mạng lƣới hoạt động còn ít và thời gian giao dịch với khách hàng chủ yếu trong giờ hành chính.
Với số lƣợng khá hạn chế chỉ có 4 điểm giao dịch, có thể nói mạng lƣới phân phối còn quá ít. Nhƣ thế có thể dẫn đến không đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời hạn chế công tác nghiên cứu tìm những đoạn thị trƣờng tiềm năng và khách hàng tiềm năng.
Bốn là: Cơ sở vật chất kỹ thuật của ngân hàng còn yếu kém
Nếu so với các Ngân hàng khác trên địa bàn thì Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – CN Đăk Lăk chƣa có trụ sở để khách hàng giao dịch đƣợc phục vụ tốt cũng nhƣ việc tạo lòng tin với khách hàng.
Năm là: Các hoạt động quảng cáo và dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chƣa đƣợc chú trọng thích đáng.
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – CN Đăk Lăk chủ yếu quảng cáo trên các hình thức phát tờ rơi nên rất hạn chế trong việc đƣa thông tin và tƣ vấn kỹ cho khách hàng để cho khách hàng lựa chọn sử dụng dịch vụ.
Chiến lƣợc chăm sóc khách hàng hầu nhƣ chƣa đƣợc xây dựng một cách hoàn thiện. Chiến lƣợc này thể hiện ở chỗ coi khách hàng là yếu tố đầu tiên
đánh giá các nhu cầu và các vấn đề có liên quan, thiết kế những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu và gây ấn tƣợng tốt dƣới con mắt khách hàng. Ngoài ra, nó còn thể hiện ở thái độ phục vụ khách hàng, cung cấp, quan hệ giữa nhân viên và khách hàng, quan hệ nội bộ giữa các nhân viên và ban quản trị.
Sáu là: Chính sách về quy trình dịch vụ
Chính sách phê duyệt tín dụng tập trung tại chi nhánh, áp dụng đối với mọi quy mô hồ sơ, mọi đối tƣợng khách hàng, các Trƣởng phòng giao dịch chỉ có chức năng thẩm định và trình duyệt hồ sơ về Giám đốc chi nhánh, trong khi họ có đủ điều kiện và khả năng phê duyệt các hồ sơ tài trợ vốn kinh doanh cho các hộ gia đình từ 500 triệu đồng trở xuống, chính điều này cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến tốc độ phát triển về cho vay cá nhân tại đơn vị.
Ngoài ra quy định còn phức tạp và cứng nhắc: khi phát sinh vấn đề, để có thể trình duyệt và có sự đồng ý thống nhất của tất cả các bộ phận liên quan khá khó khăn và đòi hỏi phải cần một khoảng thời gian nhất định để tra khảo thông tin, trong khi đó thời gian cũng là một trong yếu tố rất quan trọng cấu thành nên chất lƣợng dịch vụ.
Trên đây là một số tồn tại chủ yếu gây ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – CN Đăk Lăk. Cũng giống nhƣ tồn tại ở hầu hết hệ thống NHTM Việt Nam.
b. Những nguyên nhân về chính sách marketing của chi nhánh
Nguyên nhân chủ quan
Do cơ chế, định hƣớng phát triển không đƣợc thống nhất và vạch rõ ngay từ đầu mới thành lập, dẫn đến phải mất khá nhiều thời gian và chi phí trong việc tìm định hƣớng phát triển đúng đắn
Thiếu một chính sách khách hàng nhất quán trong công tác marketing, do vậy việc quản lý phân đoạn khách hàng và phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ không đƣợc đồng bộ.
Đội ngũ nhân viên trong chi nhánh còn thụ động, thờ ơ, chƣa thật sự nỗ lực trong công tác chăm sóc khách hàng cũng nhƣ quảng bá các sản phẩm dịch vụ mà SeABank Đăk Lăk đang cung cấp.
Công tác truyền thông, quảng cáo chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, công tác tổ chức các hội thảo về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại… chƣa đƣợc chú trọng.
Thiếu các kênh cung ứng cũng nhƣ kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng bán lẻ do xuất phát từ ngân hàng nhà nƣớc chuyên doanh trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại.
Kinh phí cho việc tiếp thị và chăm sóc khách hàng còn hạn chế, chi nhánh không đƣợc chủ động kinh phí mà phụ thuộc vào cơ chế phải xin SeABank H.O nên chi nhánh luôn bị động và mất cơ hội trong kinh doanh
Chƣa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ marketing ngân hàng với việc quản lý khách hàng chung trong một bộ phận nên tâm lý cán bộ nói chung thƣờng thiên về các giao dịch lớn hơn là các sản phẩm bán lẻ, SeABank Đăk Lăk chƣa thực sự năng động trong công tác tiếp thị khách hàng là tổ chức cũng nhƣ khách hàng cá nhân, điển hình là việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc giao cho các giao dịch viên mà họ thì không thể rời khỏi quầy giao dịch để tiếp thị hoặc chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất.
Nguyên nhân khách quan
Là một Chi nhánh ngân hàng thƣơng mại cổ phần ra đời sau so với các ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk đã thành lập trƣớc đó trên 5 năm, do vậy việc tiếp cận khách hàng còn gặp nhiều khó khăn do các khách hàng đã có quan hệ với các ngân hàng này trƣớc đó.
Thị trƣờng tài chính phát triển không ngừng với sự tham gia nhiều hơn của các loại hình kinh doanh làm tăng tính cạnh tranh hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng. Theo đó sẽ có sự phân chia thị trƣờng:
Các NHTM quốc doanh có những ƣu thế để phát triển và chiếm lĩnh thị trƣờng bằng các sản phẩm bán lẻ nhƣ cho vay mua nhà, cho vay du học, kinh doanh thẻ,…với các thủ tục hết sức đơn giản, nhanh chóng với mức giá thấp hơn
Mặc dù không thể phủ nhận thị trƣờng dịch vụ ngân hàng tại Đăk Lăk có nhiều thuận lợi để phát triển (dân số trẻ, đông, kinh tế phát triển mạnh) nhƣng độ cạnh tranh hiện nay không phải là thấp, nhất là khi có sự gia nhập của các TMCP lớn. Do vậy các sản phẩm dịch vụ của SeABank Đăk Lăk trong tƣơng lai cần tiếp tục đƣợc định hƣớng đúng đắn, cần đƣợc đầu tƣ cả về nhân lực và công nghệ một cách bài bản nhằm tận dụng và tạo ra các yếu tố để thành công trên chặng đƣờng sắp tới.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã trình bày về thực trạng chính sách marketing với các sản phẩm dịch vụ về khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - CN Đăk Lăk. Bên cạnh đó, cùng với sự hoàn thiện về cơ sở vật chất và công nghệ. SeABank Đăk Lăk đã xác định chính sách Marketing cũng là một yếu tố quan trọng khẳng định vị thế của mình trên thị trƣờng tài chính ngân hàng. Chính sách Marketing tại chi nhánh cũng đã xác định và tƣơng trợ nhau bởi các chính sách giá phí, sản phẩm, xúc tiến, phân phối và con ngƣời… Mỗi yếu tố có những mặt mạnh, mặt yếu, có cũ có mới thực hiện đan xen lẫn nhau nhằm đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra. Nếu nhƣ chính sách sản phẩm dịch vụ đƣợc làm mới bởi các dịch vụ bổ sung thì chính sách giá phí luôn đƣợc linh động thay đổi, nhƣng vẫn đảm bảo kiểm soát chi phí và mục tiêu. Chính sách kênh phân phối thúc đẩy các yếu tố trung gian thì chính sách xúc tiến lại hƣớng về các dịch vụ mới. Tuy nhiên chính sách Marketing tại chi nhánh còn thiếu tính đồng bộ và tính chuyên nghiệp, chƣa thay đổi cho phù hợp với từng thời điểm kinh doanh. Với mục tiêu trở thành một ngân hàng thƣơng mại kinh doanh bán lẻ lớn trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk, SeABank Đăk Lăk đang đang có những bƣớc thay đổi rõ trong các chính sách để mở rộng thị phần. Trên cơ sở phân tích các chính sách Marketing tại chi nhánh đề tài tiếp tục đƣa ra các giải pháp hoàn thiện nhằm khắc phục những thiếu sót, hạn chế, tạo tính đồng bộ và nâng cao hiệu quả kinh doanh và có nhiều khách hàng nhân diện đƣợc hình ảnh của “SeABank Đăk Lăk” trên địa bàn.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO VAY CÁ NHÂN TẠI SEABANK ĐĂK LĂK
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG VÀ MỤC TIÊU MARKETING CỦA SEABANK ĐĂK LĂK MỤC TIÊU MARKETING CỦA SEABANK ĐĂK LĂK
3.1.1. Định hƣớng phát triển của ngành ngân hàng đến năm 2020
Trải qua hơn 20 năm đổi mới và phát triển, ngành ngân hàng Việt Nam mặc dù đã đạt đƣợc những kết quả nhất định, song trong giai đoạn phát triển tới, cần phải tập trung phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động, bắt kịp tốc độ phát triển của ngân hàng ở một số nƣớc phát triển trong khu vực. Dự thảo Lộ trình phát triển khu vực Ngân hàng đến 2020 và đề xuất Chiến lƣợc phát triển Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đƣợc các chuyên gia SECO xây dựng bao gồm các nội dung chính: Tầm nhìn chiến lƣợc cho khu vực ngân hàng Việt Nam đến 2020; Các giá trị cốt lõi khu vực ngân hàng Việt Nam cần theo đuổi để đạt đƣợc tầm nhìn; Các kế hoạch và mục tiêu để chỉ dẫn và xác định quá trình thực thi các chiến lƣợc.
Theo đó, tầm nhìn đến năm 2020 là xây dựng “Một hệ thống các TCTD vững mạnh, năng động và một cơ sở hạ tầng tài chính hỗ trợ đủ năng lực đáp ứng các nhu cầu về tài chính và dịch vụ ngân hàng ngày càng gia tăng của nền kinh tế, hội nhập sâu hơn với khu vực và quốc tế, tiến lên ngang tầm với các quốc gia dẫn đầu nhóm nƣớc có thu nhập trung bình trong khu vực ASEAN”.
Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích đuợc định huớng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất luợng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời tiếp cận nhanh hoạt động ngân hàng hiện đại có hàm luợng công nghệ cao.
Bảo đảm an toàn hoạt động ngân hàng. Không hạn chế quyền tiếp cận của các tổ chức, cá nhân đến thị truờng dịch vụ ngân hàng, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu và đáp ứng đủ các yêu cầu về năng lực, thủ tục, điều kiện giao dịch đƣợc cung ứng các dịch vụ ngân hàng
Phƣơng châm hanh động của các TCTD là “An toàn – Hiệu quả - Phát
triển bền vững – Hội nhập quốc tế”.
3.1.2. Mục tiêu chính sách Marketing của SeABank Đăk Lăk
Với phƣơng châm hoạt động “Phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững.”, mục tiêu của SeABank Đăk Lăk đến năm 2020 phấn đấu sẽ trở thành tốp hai trong các NHTM Cổ Phần trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk. Ngoài ra còn cung cấp những dịch vụ tài chính ngân hàng chất lƣợng cao cho mọi thành phần kinh tế và SeABank Đăk Lăk sẽ đƣợc mọi tầng lớp khách hàng đều biết đến và giữ vững niềm tin với các khách hàng. Đây cũng là tầm nhìn chiến lƣợc mà Ban Lãnh đạo SeABank đề ra cho cho giai đoạn 2016-2020. Trên cơ sở đƣờng lối chung này, theo đó mục tiêu của SeABank Đăk Lăk nhƣ sau
- Nâng cao uy tín, quảng bá đƣợc thƣơng hiệu của SeABank đến với khách hàng
- Mở rộng mạng lƣới, giữ vững đƣợc các khách hàng hiện có và chiếm lĩnh đƣợc nhiều thị phần thuộc các phân khúc khách hàng cá nhân và để tăng thị phần cho vay KHCN lên 3%.
- Huy động vốn đồng Việt Nam và ngoại tệ tăng trƣởng tối thiểu 25% /năm
- Tăng tỷ trọng dƣ nợ cho vay khách hàng cá nhân tối thiểu là 30%
- Phát triển mạnh dịch vụ ngân hàng điện tử: SMS Banking Khách hàng 500 khách hàng tăng 50% và Internet banking 600 khách hàng tăng 40%.
3.1.3. Xác định thị trƣờng mục tiêu và định vị thị trƣờng