7. Cấu trúc của luận văn
1.2. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Chiến lược chức năng
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm ñạt ñược sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng ñến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt ñộng trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng.
1.2.2. Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh
Bao gồm chủ ñề cạnh tranh mà công ty lựa chọn ñể nhấn mạnh, cách thức mà nó tự ñịnh vị vào thị trường ñể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh và các chiến lược ñịnh vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các ñơn vị kinh doanh, ñó là chiến lược dẫn ñạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.
Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành. Sau ñó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau tác ñộng ñến các công ty trong những ñiều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích hay bất lợi của việc thiết lập lợi thế của người dẫn ñầu trong một ngành mới hình thành hay giai ñoạn mới phát triển.
1.2.3. Chiến lược toàn cầu
Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc ñạt ñược một lợi thế cạnh tranh và cực ñại hóa năng lực của một công ty ngày càng ñòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt ñộng của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó ñang tồn tại. Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo ñuổi. Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt ñộng trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau, gồm: chiến lược ña quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các công ty có thể chấp thuận ñể cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Hơn nữa, cần chú ý ñến các vấn ñề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau ñể thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng ñến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty.
1.2.4. Chiến lược cấp công ty
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực ñại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc - ñó là quá trình tích hợp các hoạt ñộng hoặc là ngược về phía ñầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các ñầu ra của hoạt ñộng chính. Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể ñang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu Cầu ñầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình. Với công ty như vậy, việc cực ñại hóa khả năng sinh lợi dài hạn ñòi hỏi ña dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.
1.3. KHÁI NIỆM HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ñộng giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng ñạt ñược những thành công lâu dài với chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh, vấn ñề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, ñó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào ñưa các sản phẩm và dịch vụ ñến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp vềñịa ñiểm và cách thức mà nó có thể giành ñược lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ cạnh tranh của mình. ðiều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành ñộng một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt ñộng khác hơn so với ñối thủ ”
1.4. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
Các chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh ñều phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh ñể thành công. Một ñơn vị kinh doanh dù có lựa chọn chiến lược nào, lựa chọn con ñường nào ñể tạo lợi thế cạnh tranh ñi nữa thì ñiều cốt yếu phải hướng tới vẫn là phải ñể khách hàng cảm nhận ñược giá trị vượt trội so với những gì mà ñối thủ cung cấp. Các ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng kiên trì tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các nỗ lực chiến lược liên tục dường như vô hạn, Chiến lược ñược thiết kế nhằm khai thác các chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Về cơ bản, khoa học quản trị kinh doanh tiếp cận chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh dưới ba dạng chiến lược chung:
- Chiến lược dẫn ñạo chi phí. - Chiến lược tạo sự khác biệt.
- Chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.
1.4.1. Chiến lược dẫn ñạo chi phí
Chiến lược dẫn ñạo chi phí là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các ñối thủ cạnh tranh.
Nói cách khác, chiến lược dẫn ñạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn ñối thủ cạnh tranh.
Mục ñích của người theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí là làm tốt hơn các ñối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí ñể sản xuất và cung ứng mọi sản phẩm, dịch vụ mà nó có thể làm ñều thấp hơn ñối thủ và cuối cùng, chuyển lợi thế chi phí thành các công cụ hấp dẫn khách hàng ñể dành lấy thị phần lớn hơn.
Một chiến lược dẫn ñạo chi phí thành công sẽ tạo ra hai lợi thế cạnh tranh cơ bản:
- Thứ nhất, người dẫn ñạo chi phí có thể ñòi hỏi mức giá thấp hơn so với ñối thủ cạnh tranh mà vẫn có ñược cùng mức lợi nhuận bởi chi phí của nó thấp hơn, Nếu các doanh nghiệp cùng ngành ñòi hỏi một mức giá tương tự, người dẫn ñạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các ñối thủ cạnh tranh.
- Thứ hai, người dẫn ñạo chi phí có thể trụ vững hơn so với các ñối thủ cạnh tranh, khi số các ñối thủ cạnh tranh trong ngành tăng và buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá, bởi người dẫn ñạo chi phí có chi phí thấp hơn.
Các lựa chọn chiến lược:
Người dẫn ñạo chi phí chọn mức ñộ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp. Bởi vì, tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình ñể làm ra sản phẩm ñộc ñáo thì chi phí sẽ tăng lên. Người dẫn ñạo chi phí
giữ sao cho mức ñộ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với ñối thủ cạnh tranh lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt nhưng mức ñộ này vẫn giúp họ có thể có ñược lợi thế chi phí thấp.
Người dẫn ñạo chi phí cũng thường ít ñể ý ñến các phân ñoạn thị trường khác nhau và ñịnh vị sản phẩm của mình ñể lôi cuốn các khách hàng bình thường. Lý do chính khiến người dẫn ñạo chi phí sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm, dịch vụ ñáp ứng nhu cầu của các phân ñoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém. Một người dẫn ñạo chi phí thường chỉ phân ñoạn thị trường một cách hạn chế. Có thể ñiều này sẽ dẫn tới sự không thỏa mãn hoàn toàn của khách hàng, nhưng ñiều quan trọng là doanh nghiệp thường ñòi hỏi mức giá thấp hơn so với các ñối thủ cạnh tranh khác lựa chọn hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ ñộc ñáo, chất lượng cao. Doanh nghiệp muốn ñạt ñược vị thế về chi phí thấp thường theo ñuổi hàng loạt các sự phát triển ở các chức năng khác nhau. Ví như chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình ñể giành ñược tập hợp lớn và ổn ñịnh các ñơn hàng của khách hàng; chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao ñộng.
Nhiều doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược về sản phẩm, thị trường hay khả năng tạo sự khác biệt ñể tiết kiệm từng ñồng chi phí nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của họ. Trong ñó doanh nghiệp thường ñặc biệt lưu tâm vào thiết kế cấu trúc tổ chức ñáp ứng với chiến lược này, bởi vì xét cho cùng cấu trúc là nguồn gốc chính của chi phí doanh nghiệp.
Các ưu ñiểm của chiến lược dẫn ñạo chi phí
ðứng từ góc ñộ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.E.Porter, có thể thấy các ưu ñiểm của chiến lược dẫn ñạo chi phí thể hiện cơ bản như sau:
Người dẫn ñạo chi phí có một vị thế chi phí ñáng giá ñể phòng thủ trước các ñối thủ cạnh tranh. Các ñối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn ñạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí. Các ñối thủ cạnh tranh thường né tránh bằng các công cụ tạo sự khác biệt nếu không muốn chịu sự thiệt hại ñáng kể khi thách thức bằng giá.
- ðối với năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Người dẫn ñạo chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác ñộng bởi sự tăng giá các ñầu vào so với các ñối thủ cạnh tranh.
Chỉ có người dẫn ñạo chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì ñược mức sinh lợi trung bình và trên trung bình.
Người dẫn ñạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn ñạo chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương ñối lớn qua ñó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
- ðối với năng lực thương lượng của khách hàng
Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn ñạo chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống ñến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu ñược lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những người mua ñầy quyền lực có thể ép người dẫn ñạo chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ ñến mức ñể cho ñối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không ñạt ñược lợi nhuận bình quân, họ sẽ rời khỏi thị trường và ñể lại người dẫn ñạo chi phí ở vị thế mạnh hơn như là người cung cấp duy nhất của thị trường.
- Với sự thay thế sản phẩm
Trong sự so sánh với các ñối thủ, người dẫn ñạo chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải ñối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn ñạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn ñối thủ trong
giảm giá ñể ứng phó với các sản phẩm thay thế mói.
- Với những người nhập cuộc
Cuối cùng lợi thế chi phí của người dẫn ñạo thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các doanh nghiệp khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn ñạo. Do ñó người dẫn ñạo chi phí tương ñối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là ñiều then chốt ñối với một số lớn người mua.
Các hạn chế của chiến lược dẫn ñạo chi phí
Các hạn chế chủ yếu của người dẫn ñạo chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của các ñối thủ cạnh tranh ñang tìm cách cung ứng sản phẩm với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn ñạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình. Ví dụ như các doanh nghiệp mới có thể áp dụng các công nghệ mới chi phí thấp ñể cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí hay cạnh tranh từ tiết kiệm lao ñộng.
Khả năng những ñối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn ñạo chi phí là một ñe doạ với chiến lược dẫn ñạo chi phí.
Chiến lược dẫn ñạo chi phí cũng tiềm ẩn một rủi ro là khi người dẫn ñạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất ñi sự nhìn nhận về những thay ñổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết ñịnh giảm chi phí nhưng lại tác ñộng trầm trọng ñến nhu cầu về sản phẩm. Người dẫn ñạo chi phí luôn phải ghi nhớ không thể từ bỏ việc tạo sự khác biệt sản phẩm, ngay cả sản phẩm chi phí thấp bởi chính sách giá thấp xét cho cùng là ñể thành công.
1.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là ñể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà ñược khách hàng nhận thấy là ñộc ñáo về một vài ñặc tính quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các ñối
thủ cạnh tranh không thể làm với ý ñịnh sẽ ñòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá ñáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường họp người dẫn ñạo chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các ñối thủ cạnh tranh của nó và giành ñược lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn ñạo chi phí ñòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho ñiều ñó bởi họ tin vào chất lượng ñược khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do ñó sản phẩm ñược ñịnh giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu ñựng.
Các lựa chọn chiến lược
Sự khác biệt hóa cao về sản phẩm là lựa chọn ñể dành lợi thế cạnh tranh của chiến lược này. Sự khác biệt ñó có thể ñạt ñược bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và ñáp ứng khách hàng.
Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp, với sản phẩm như thế các ñặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hóa
Khi khác biệt hoá nhờ vào ñáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng toàn diện. Thông thường trong hoạt ñộng dịch vụ, ñó là kiến thức, tính chuyên nghiệp và danh tiếng.
Một sản phẩm hấp dẫn ñỗi với khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt. Khác biệt hóa có thể là các sản phẩm thu hút khách hàng bằng sự an toàn hay giá trị về tiền bạc. Khác biệt hóa cũng có thể là ñáp ứng với