7. Cấu trúc của luận văn
1.4.3. Chiến lược tập trung vào các khe hở của thị trường
Chiến lược này hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân ñoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác ñịnh về phương diện ñịa lý, loại khách hàng, hay bởi phân ñoạn của tuyến sản phẩm. Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho khách hàng rất giàu, khách hàng trẻ tuổi hay
khách hàng thích phiêu lưu. Trong khi theo ñuổi chiến lược tập trung, doanh nghiệp phải cố gắng bằng cách nào ñó thực hiện chuyên môn hóa.
Một khi ñã chọn một phân ñoạn thị trường, doanh nghiệp theo ñuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc cách tiếp cận chi phí thấp, về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một người tạo sự khác biệt ñược chuyên môn hóa hoặc là một nhà dẫn ñạo chi phí.
Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận dẫn ñạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn ñạo chi phí trong các phân ñoạn thị trường người này bị bất lợi.
Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo sự khác biệt thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hóa ñối với một người cạnh tranh khác biệt, ñiểm gây ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân ñoạn thị trường. Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần chỉ trên một phân ñoạn, nếu thành công nó có thể bắt ñầu phục vụ ngày càng nhiều các phân ñoạn, ñẽo gọt dần các lợi thế của người khác biệt hóa.
Các lựa chọn chiến lược
Các nhà cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn chiến lược về khả năng phân biệt, sản phẩm, thị trường cụ thể. Sự khác biệt có thể cao hay thấp bởi vì doanh nghiệp có thể theo ñuổi chi phí thấp hay phân biệt.
ðối với các nhóm khách hàng, một doanh nghiệp tập trung chọn một khe hở cụ thể ñể cạnh tranh trong ñó hơn là hành ñộng trên toàn bộ thị trường như một nhà dẫn ñạo chi phí làm hay thoả mãn một số lớn các khe hở như người khác biệt hóa rộng rãi tiến hành. Một doanh nghiệp tập trung có thể theo ñuổi bất kỳ một khả năng khác biệt hóa nào bởi vì nó có thể theo ñuổi bất kỳ loại phân biệt hay lợi thế chi phí nào. Như vậy, nó có thể tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một hiệu quả vượt trội trong việc thiết kế chi phí thấp của vùng. Hoặc phương án khác, nó cũng có thể phát triển các kỹ năng vượt trội ñể ñáp
ứng khách hàng, nhờ vào khả năng của nó trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các doanh nghiệp khác biệt hóa ở tầm quốc gia thấy rằng sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy.
Có nhiều con ñường ñể một người tập trung có thể phát triển một lợi thế cạnh tranh và ñiều ñó cũng giải thích tại sao lại có nhiều doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp lớn như vậy. Chiến lược tập trung tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm thấy và sau ñó khai thác lỗ hổng trong thị trường bằng việc phát triển một sản phẩm với những ưu thế mới mà khác hàng không thể không dùng. Nhiều doanh nghiệp lớn ñã bắt ñầu bằng chiến lược tập trung và tất nhiên, sau ñó bằng cách này hay cách khác có thể bành trướng ñể mua lại các doanh nghiệp tập trung khác.
Các ưu ñiểm của chiến lược tập trung vào các khe hở của thị trường Lợi thế của một doanh nghiệp tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và ñáp ứng khách hàng. Doanh nghiệp phải tự bảo vệ trước các ñối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn ñối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo ñuổi chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng ñã ñược người theo chiến lược tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ ñe dọa từ sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược tập trung nhận ñược thu nhập trên vốn ñầu tư của họ vượt trên trung bình. Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do doanh nghiệp ở ngay sát với khách hàng của nó và ñáp ứng những thay ñổi nhu cầu của họ. So với một người phân biệt rộng rãi, người theo chiến lược tập trung không phải quản lý nhiều phân ñoạn thị trường.
Các hạn chế bất lợi của chiến lược tập trung vào các khe hở cửa thị trường.
Người tập trung thường có chi phí cao hon người dẫn ñạo chi phí bởi phân ñoạn thị trường hẹp, Chi phí cao hơn có thể làm giảm khả năng sinh lợi khi một người tập trung bị buộc phải ñầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa, ví dụ như cải tiến sản phẩm ñể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác biệt. Tuy vậy, theo xu hướng thị trường, càng ngày các doanh nghiệp chuyên môn hóa nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trong các phân ñoạn thị trường cụ thể, bởi vì những bất lợi về chi phí ñã giảm nhiều.
ðối với nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp tập trung thường ở vào thế bất lợi bởi vì tập trung vào một phân ñoạn thị trường nhỏ nên chi phí của nó thường cao, giảm khả năng sinh lời.
Các khe hở thị trường của người tập trung cũng có thể ñột ngột biến mất do sự thay ñổi công nghệ hay sự thay ñổi sở thích của khách hàng. Không giống như người phân biệt rộng rãi, người tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở thị trường. Sự biến mất của khe hở thị trường là lý do ñể nhiều doanh nghiệp nhỏ thất bại.
1.5. TIẾN TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
Thông thường tiến trình hoạch ñịnh chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh ñược thực hiện theo các bước cơ bản sau:
- Xác ñịnh sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài (Môi trường bên ngoài).
- Xác ñịnh các nguồn lực và các khả năng. - Thiết lập mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp.
- Lựa chọn các chiến lược. - Thực thi các chiến lược.
1.5.1. Xác ñịnh sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp
Sứ mệnh ñược hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt ñộng của tổ chức. Sứ mệnh ñược thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức, nó thể hiện rõ những niềm tin và những chỉ dẫn hướng dẫn tới tầm nhìn ñã ñược xác ñịnh. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty ñối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty ñối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn ñề hết sức quan trọng: “Công ty tồn tại nhằm mục ñích gì?”. Bản tuyên bố sứ mệnh thường phải ñề cập ñến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo ñuổi.
1.5.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về các môi trường cần quan tâm. Nhưng quan ñiểm phổ biến cho rằng có hai loại môi trường bên ngoài có mối quan hệ qua lại lẫn nhau mà nhà hoạch ñịnh chiếm lược bắt buộc phải quan tâm một cách toàn diện, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Thứ nhất, nghiên cứu môi trường vĩ mô là nghiên cứu một môi trường rộng lớn, bao gồm rất nhiều các phân ñoạn theo các quan ñiểm khác nhau. Tuy vậy, xét trong bối cảnh môi trường kinh doanh của ngành Ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ nói riêng, môi trường vĩ mô ñược ñánh giá dựa trên các phân ñoạn cơ bản: Môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa xã hội và môi trường chính trị, luật pháp.
Các yếu tố ñánh giá môi trường vĩmô Kinh tế
Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại Cán cân ngân sách
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP
Công nghệ
Cải tiến sản phẩm Áp dụng kiến thức
Tập trung của tư nhân và hỗ trợ của Chính phủ về nghiên cứu và phát triển
Văn hóa xã hội
Lực lượng lao ñộng nữ ða dạng hóa lao ñộng Thái ñộ về chất lượng việc làm
Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp Thay ñổi quan niệm về sản phẩm, dịch vụ Chính trị, luật pháp Luật chống ñộc quyền Luật thuế Các triết lý ñiều chỉnh Luật lao ñộng Chính sách và triết lý giáo dục Nhân khẩu học
Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố ñịa lý
Cộng ñồng dân tộc Phân bố thu nhập
Những thay ñổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác ñộng trực tiếp ñến bất kỳ lực lượng nào ñó trong ngành, do ñó làm biến ñổi sức mạnh tương ñối ñến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay ñổi tính hấp dẫn của một ngành.
Thứ hai, phân tích môi trường ngành bao gồm phân tích phân tích ngành và cạnh tranh.
Kỹ thuật chính ñể phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, ñó là (1) Nguy cơ nhập cuộc của các ñối thủ tiềm năng, (2) Mức ñộ ganh ñua của các doanh nghiệp hiện có, (3) Năng lực thương lượng của người mua, (4) Năng lực thương lượng của người cung cấp, (5) ðe dọa của các sản phẩm thay thế. Mỗi lực lượng càng mạnh thì cạnh tranh trong ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà doanh nghiệp có thể nhận ñược.
Hầu hết các ngành ñều bao gồm các nhóm chiến lược cũng là yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm khi phân tích môi trường ngành. Nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp theo ñuổi cùng một chiến lược hay chiến lược tương tự. Các thành viên của một nhóm chiến lược tạo thành các ñối thủ trực tiếp nhất. Do các nhóm chiến lược khác nhau xác ñịnh các cơ hội và ñe dọa khác nhau nên ñòi hỏi các doanh nghiệp muốn dịch chuyển nhóm phải tốn kém rất nhiều chi phí. Tính khả thi của sự dịch chuyển này phụ thuộc và chiều cao của rào cản di ñộng.
Tuy vậy, khi sử dụng các mô hình năm lực lượng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược ñể phân tích môi trường ngành, nhà quản trị cũng phải chú ý tới sự phê phán rộng rãi về các mô hình này vì sự bỏ qua các khác biệt của doanh nghiệp cá biệt. Một doanh nghiệp sẽ không phải là doanh nghiệp sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hay nhóm chiến lược hấp dẫn, mà còn tùy thuộc vào nhiều ñiều hơn thế nữa.
Một doanh nghiệp không thể vượt trội hơn ñối thủ nếu nó không theo dõi hành ñộng của ñối thủ, hiểu ñược các chiến lược của họ và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ, Vì thế những nhà chiến lược phải dành tâm trí ñể theo dõi sát ñối thủ, hiểu ñược các chiến lược của họ, theo dõi hành ñộng của họ, ño lường ñược sức mạnh, ñiểm yếu và cố gắng dự kiến những bước ñi tiếp theo của họ.
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác ñộng mạnh nhất tới khả năng thành ñạt trên thị trường của các thành viên trong ngành, Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng ñến mức nó thu hút sự quan tâm ñặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những ñiều kiện tiên quyết của thành công trong ngành. Một ngành ñược coi là hấp dẫn nếu triển vọng lợi nhuận của ngành cao hơn trung bình và ngược lại.
1.5.3. Xác ñịnh các nguồn lực và các khả năng
Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng ñơn vị kinh doanh. Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các ñiểm mạnh, ñiểm yếu của tổ chức. Mỗi ñơn vị kinh doanh cần ñánh giá ñiểm mạnh và ñiểm yếu của mình một cách ñịnh kỳ.
ðiểm mạnh và ñiểm yếu
Những ñiểm mạnh là những gì mà công ty ñang làm tốt hay các ñặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. ðiểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳng hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn …); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) .v.v… Một ñơn vị kinh doanh sở hữu nhiều ñiểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn.
Các ñiểm yếu là những gì mà công ty ñang thiếu, kém cỏi hay một ñiều kiện ñặt nó vào tình thế bất lợi. Những ñiểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh … Một ñiểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể ñược khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty.
Vấn ñề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào ñể công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững.
Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo ñó là lợi nhuận cao hơn) ñến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức ñể tạo ra giá trị vượt trội là hướng ñến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và
nhờ thế khách hàng ñánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter ñã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản ñể tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh ñược tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và ñáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa chọn ñể tạo nên sự vượt trội so với các ñối thủ cạnh tranh.
Năng lực cốt lõi
Như ñã nói, các ñiểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững, các lợi thế tạo ñược ñó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh ñộc ñáo cho phép công ty ñạt ñược sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và ñáp ứng khách hàng, do ñó tạo ra giá trị vượt trội và ñạt ñược ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc ñạt ñược chi phí thấp hơn so với ñối thủ.
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, ñó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy ñược và ñịnh lượng ñược, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các ñiều kiện vật chất, và công