7. Cấu trúc của luận văn
1.5.2.Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tắch bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về các môi trường cần quan tâm. Nhưng quan ựiểm phổ biến cho rằng có hai loại môi trường bên ngoài có mối quan hệ qua lại lẫn nhau mà nhà hoạch ựịnh chiếm lược bắt buộc phải quan tâm một cách toàn diện, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Thứ nhất, nghiên cứu môi trường vĩ mô là nghiên cứu một môi trường rộng lớn, bao gồm rất nhiều các phân ựoạn theo các quan ựiểm khác nhau. Tuy vậy, xét trong bối cảnh môi trường kinh doanh của ngành Ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ nói riêng, môi trường vĩ mô ựược ựánh giá dựa trên các phân ựoạn cơ bản: Môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa xã hội và môi trường chắnh trị, luật pháp.
Các yếu tố ựánh giá môi trường vĩmô Kinh tế
Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại Cán cân ngân sách
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP
Công nghệ
Cải tiến sản phẩm Áp dụng kiến thức
Tập trung của tư nhân và hỗ trợ của Chắnh phủ về nghiên cứu và phát triển
Văn hóa xã hội
Lực lượng lao ựộng nữ đa dạng hóa lao ựộng Thái ựộ về chất lượng việc làm
Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thắch nghề nghiệp Thay ựổi quan niệm về sản phẩm, dịch vụ Chắnh trị, luật pháp Luật chống ựộc quyền Luật thuế Các triết lý ựiều chỉnh Luật lao ựộng Chắnh sách và triết lý giáo dục Nhân khẩu học
Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố ựịa lý
Cộng ựồng dân tộc Phân bố thu nhập
Những thay ựổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác ựộng trực tiếp ựến bất kỳ lực lượng nào ựó trong ngành, do ựó làm biến ựổi sức mạnh tương ựối ựến các thế lực khác và với chắnh nó, cuối cùng là làm thay ựổi tắnh hấp dẫn của một ngành.
Thứ hai, phân tắch môi trường ngành bao gồm phân tắch phân tắch ngành và cạnh tranh.
Kỹ thuật chắnh ựể phân tắch cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, ựó là (1) Nguy cơ nhập cuộc của các ựối thủ tiềm năng, (2) Mức ựộ ganh ựua của các doanh nghiệp hiện có, (3) Năng lực thương lượng của người mua, (4) Năng lực thương lượng của người cung cấp, (5) đe dọa của các sản phẩm thay thế. Mỗi lực lượng càng mạnh thì cạnh tranh trong ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà doanh nghiệp có thể nhận ựược.
Hầu hết các ngành ựều bao gồm các nhóm chiến lược cũng là yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm khi phân tắch môi trường ngành. Nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp theo ựuổi cùng một chiến lược hay chiến lược tương tự. Các thành viên của một nhóm chiến lược tạo thành các ựối thủ trực tiếp nhất. Do các nhóm chiến lược khác nhau xác ựịnh các cơ hội và ựe dọa khác nhau nên ựòi hỏi các doanh nghiệp muốn dịch chuyển nhóm phải tốn kém rất nhiều chi phắ. Tắnh khả thi của sự dịch chuyển này phụ thuộc và chiều cao của rào cản di ựộng.
Tuy vậy, khi sử dụng các mô hình năm lực lượng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược ựể phân tắch môi trường ngành, nhà quản trị cũng phải chú ý tới sự phê phán rộng rãi về các mô hình này vì sự bỏ qua các khác biệt của doanh nghiệp cá biệt. Một doanh nghiệp sẽ không phải là doanh nghiệp sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hay nhóm chiến lược hấp dẫn, mà còn tùy thuộc vào nhiều ựiều hơn thế nữa.
Một doanh nghiệp không thể vượt trội hơn ựối thủ nếu nó không theo dõi hành ựộng của ựối thủ, hiểu ựược các chiến lược của họ và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ, Vì thế những nhà chiến lược phải dành tâm trắ ựể theo dõi sát ựối thủ, hiểu ựược các chiến lược của họ, theo dõi hành ựộng của họ, ựo lường ựược sức mạnh, ựiểm yếu và cố gắng dự kiến những bước ựi tiếp theo của họ.
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác ựộng mạnh nhất tới khả năng thành ựạt trên thị trường của các thành viên trong ngành, Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng ựến mức nó thu hút sự quan tâm ựặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những ựiều kiện tiên quyết của thành công trong ngành. Một ngành ựược coi là hấp dẫn nếu triển vọng lợi nhuận của ngành cao hơn trung bình và ngược lại.
1.5.3. Xác ựịnh các nguồn lực và các khả năng
Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng ựơn vị kinh doanh. Việc phân tắch bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các ựiểm mạnh, ựiểm yếu của tổ chức. Mỗi ựơn vị kinh doanh cần ựánh giá ựiểm mạnh và ựiểm yếu của mình một cách ựịnh kỳ.
điểm mạnh và ựiểm yếu
Những ựiểm mạnh là những gì mà công ty ựang làm tốt hay các ựặc tắnh giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳng hạn, bắ quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trắ hấp dẫn Ầ); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) .v.vẦ Một ựơn vị kinh doanh sở hữu nhiều ựiểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn.
Các ựiểm yếu là những gì mà công ty ựang thiếu, kém cỏi hay một ựiều kiện ựặt nó vào tình thế bất lợi. Những ựiểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tắnh cạnh tranh Ầ Một ựiểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể ựược khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty.
Vấn ựề có tầm quan trọng thiết yếu chắnh là làm cách nào ựể công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững.
Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo ựó là lợi nhuận cao hơn) ựến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức ựể tạo ra giá trị vượt trội là hướng ựến việc giảm thấp chi phắ kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và
nhờ thế khách hàng ựánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter ựã chỉ ra rằng chi phắ thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản ựể tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh ựược tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và ựáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa chọn ựể tạo nên sự vượt trội so với các ựối thủ cạnh tranh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Năng lực cốt lõi
Như ựã nói, các ựiểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững, các lợi thế tạo ựược ựó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh ựộc ựáo cho phép công ty ựạt ựược sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và ựáp ứng khách hàng, do ựó tạo ra giá trị vượt trội và ựạt ựược ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc ựạt ựược chi phắ thấp hơn so với ựối thủ.
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, ựó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chắnh của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy ựược và ựịnh lượng ựược, bao gồm nguồn lực tài chắnh, tổ chức, các ựiều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải ựộc ựáo và ựáng giá. Một nguồn lực ựộc ựáo ựó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có ựược.
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực ựã ựược tắch hợp một cách có mục ựắch ựể ựạt ựược một trạng thái mục tiêu mong
muốn. Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; ựó là, cách thức ra các quyết ựịnh, quản trị các quá trình bên trong ựể ựạt ựến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác ựịnh các quyết ựịnh ựược làm bằng cách nào và ở ựâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty. Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu ựể hiểu ựiều gì ựã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực ựộc ựáo và ựáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng ựể sử dụng các nguồn lực ựó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. điều ựó cũng rất quan trọng ựể nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực ựộc ựáo và ựáng giá ựể thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà ựối thủ cạnh tranh không có.
Các năng lực cốt lõi phải bảo ựảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Phù hợp, lâu bền, khó bắt chước, không thể bị thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi.
1.5.4. Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành ựộng ựược hoạch ựịnh, ựể có ý nghĩa mục tiêu phải có 5 ựặc tắnh.
Thứ nhất: Một mục tiêu coi là thiết lập tốt nếu nó chắnh xác và có thể ựo lường.
Thứ hai: Một mục tiêu ựược coi là thiết lập tốt phải hướng ựến các vấn ựề quan trọng.
Thứ ba: Một mục tiêu ựược thiết lập tốt phải mang tắnh ựúng mức nhưng có thể thực hiện ựược.
Thứ tư: Một mục tiêu ựược xây dựng tốt nên xác ựịnh với một khoảng thời gian có thể ựạt ựược.
Thứ năm: Một mục tiêu ựược tốt cung cấp các công cụ ựể ựánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
Mục tiêu ở ựây ựó là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu ựắch cụ thể mà công ty muốn ựạt ựược trong một khoảng thời gian nhất ựịnh. Tuỳ theo ựặc ựiểm có thể phân loại mục tiêu như sau:
+ Căn cứ thời gian: Có thể chia thành 3 loại.
Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết ựịnh chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và ựịnh lượng.
Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu ựòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường gắn liền với những quyết ựịnh có tắnh chiến lược, phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung và ngắn hạn.
+ Căn cứ theo cấp bậc của tổ chức: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp ựơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp bộ phận hay chức năng.
1.5.5. Lựa chọn chiến lược
Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một ựơn vị kinh doanh muốn ựạt ựược, chiến lược là kế hoạch hành ựộng ựể ựạt ựược các mục tiêu ựó. Mỗi ựơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến lược ựể ựạt ựược các mục tiêu của mình, Michael Porter ựã phân ựịnh thành 3 loại chiến lược: dẫn ựạo chi phắ, khác biệt và tập trung, chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cận cơ bản ựể tạo lập lợi thế cạnh tranh của các ựơn vị kinh doanh chiến lược.
1.5.6. Thực thi chiến lược
Chiến lược ựòi hỏi nhà quản trị có tầm nhìn xa. Công ty có năng lực khác biệt thực sự cũng phải ựủ khôn ngoan ựể nhận ra giá trị nguồn lực của nó bị sói mòn theo thời gian và sự cạnh tranh.
Trong thế giới thay ựổi liên tục, công ty cần duy trì áp lực liên tục Ờ xây dựng kế hoạch cạnh tranh tiếp theo. Nhà quản lý vì vậy phải ựầu tư và nâng cấp liên tục các nguồn lực của họ tuy nhiên các nguồn lực tốt hiện nay và sử dụng chúng vào chiến lược hữ hệu ở ngành hấp dẫn có thể ựóng góp tạo nên lợi thế cạnh tranh.
đầu tư vào nguồn lực
Bởi vì tất cả nguồn lực bị giảm giá trị, một chiến lược công ty hữu hiệu quả ựòi hỏi ựầu tư liên tục ựể duy trì và xây dựng nguồn lực giá trị.
Duy trì sự ựầu tư liên tục cho nguồn lực chiến lược dường như là ựiều rõ ràng. đóng góp lớn nhất của khái niệm năng lực cốt lõi là khả năng nhận biệt nó, trong công ty với những cấu trúc chức năng truyền thống, sự ựầu tư vào nguồn lực tổ chức thường không ựược quan tâm vì sự tối ưu hoá khả năng sinh lợi của các ựơn vị. Vì vậy, năng lực cốt lõi xác ựịnh vai trò quan trọng của nó, những người quản lý công ty ựóng vai trò như người bảo vệ những gì quắ giá của công ty. Trong một số trường hợp, vai trò bảo vệ này thường ựòi hỏi tạo ra một cách rõ rang những người có trách nhiệm nuôi dưỡng nguồn lực giá trị.
đồng thời, ựầu tư cho năng lực cốt lõi mà không xem xét ựộng lực cạnh tranh quyết ựịnh tắnh hấp dẫn ngành là ựiều nguy hiểm. Bỏ qua yếu tố thị trường, nhà quản trị có thể gặp rủi ro ựầu tư quá nhiều cho nguồn lực mà sẽ tạo lợi nhuận thấp.
Tương tự, nếu ựối thủ cạnh tranh bị bỏ qua, lợi nhuận có từ chiến lược dựa vào nguồn lực thành công sẽ biến mất bởi quá trình ựấu tranh ựể dành cho nguồn lực ựó. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nâng cấp nguồn lực
điều gì xảy ra nếu công ty không có nguồn lực cực kỳ giá trị? Thật không may, ựó là một ựiều thường xảy ra khi nguồn lực ựánh giá dựa trên tiêu chuẩn vượt trội trong cạnh tranh. Hoặc ựiều gì xảy ra nếu nguồn lực giá trị của công ty bị bắt chước hay bị thay thế bởi ựối thủ cạnh tranh? Hoặc có thể là các nguồn lực của nó chỉ có giá trị trong ngành có cấu trúc không hấp dẫn, lợi nhuận thu ựược sẽ không bao giờ là xuất sắc.
Thực sự, trong những trường hợp này và gần như trong tất cả trường hợp, công ty phải liên tục nâng cấp số lượng và chất lượng của những nguồn lực và vị thế cạnh tranh liên quan ựể trì hoãn những sự sa sút giá trị không thể tránh khỏi của nó. Nâng cấp nguồn lực có nghĩa tiếp tục cải tiến những ựiều công ty ựã làm tốt bằng nhiều cách khác nhau. đầu tiên là bằng cách thêm vào các nguồn lực mới. Thứ hai là bằng cách nâng cấp nguồn lực thay thế ựe dọa ựến