7. Cấu trúc của luận văn
1.2.4.Chiến lược cấp công ty
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực ựại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc - ựó là quá trình tắch hợp các hoạt ựộng hoặc là ngược về phắa ựầu vào của quá trình sản xuất chắnh hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các ựầu ra của hoạt ựộng chắnh. Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể ựang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu Cầu ựầu tư của họ trong phạm vi ngành chắnh của mình. Với công ty như vậy, việc cực ựại hóa khả năng sinh lợi dài hạn ựòi hỏi ựa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.
1.3. KHÁI NIỆM HOẠCH đỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP đƠN VỊ KINH DOANH
Chiến lược cấp ựơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ựộng giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng ựạt ựược những thành công lâu dài với chiến lược cấp ựơn vị kinh doanh, vấn ựề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, ựó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào ựưa các sản phẩm và dịch vụ ựến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp ựơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp vềựịa ựiểm và cách thức mà nó có thể giành ựược lợi thế cạnh tranh so với các ựối thủ cạnh tranh của mình. điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành ựộng một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt ựộng khác hơn so với ựối thủ Ợ
1.4. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP đƠN VỊ KINH DOANH
Các chiến lược cấp ựơn vị kinh doanh ựều phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh ựể thành công. Một ựơn vị kinh doanh dù có lựa chọn chiến lược nào, lựa chọn con ựường nào ựể tạo lợi thế cạnh tranh ựi nữa thì ựiều cốt yếu phải hướng tới vẫn là phải ựể khách hàng cảm nhận ựược giá trị vượt trội so với những gì mà ựối thủ cung cấp. Các ựơn vị kinh doanh sẽ cố gắng kiên trì tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các nỗ lực chiến lược liên tục dường như vô hạn, Chiến lược ựược thiết kế nhằm khai thác các chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Về cơ bản, khoa học quản trị kinh doanh tiếp cận chiến lược cấp ựơn vị kinh doanh dưới ba dạng chiến lược chung:
- Chiến lược dẫn ựạo chi phắ. - Chiến lược tạo sự khác biệt.
- Chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.
1.4.1. Chiến lược dẫn ựạo chi phắ
Chiến lược dẫn ựạo chi phắ là tổng thể các hành ựộng nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các ựặc tắnh ựược khách hàng chấp nhận với chi phắ thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các ựối thủ cạnh tranh.
Nói cách khác, chiến lược dẫn ựạo chi phắ dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phắ thấp hơn ựối thủ cạnh tranh.
Mục ựắch của người theo ựuổi chiến lược dẫn ựạo chi phắ là làm tốt hơn các ựối thủ cạnh tranh, sao cho chi phắ ựể sản xuất và cung ứng mọi sản phẩm, dịch vụ mà nó có thể làm ựều thấp hơn ựối thủ và cuối cùng, chuyển lợi thế chi phắ thành các công cụ hấp dẫn khách hàng ựể dành lấy thị phần lớn hơn.
Một chiến lược dẫn ựạo chi phắ thành công sẽ tạo ra hai lợi thế cạnh tranh cơ bản:
- Thứ nhất, người dẫn ựạo chi phắ có thể ựòi hỏi mức giá thấp hơn so với ựối thủ cạnh tranh mà vẫn có ựược cùng mức lợi nhuận bởi chi phắ của nó thấp hơn, Nếu các doanh nghiệp cùng ngành ựòi hỏi một mức giá tương tự, người dẫn ựạo chi phắ vẫn có lợi nhuận cao hơn các ựối thủ cạnh tranh.
- Thứ hai, người dẫn ựạo chi phắ có thể trụ vững hơn so với các ựối thủ cạnh tranh, khi số các ựối thủ cạnh tranh trong ngành tăng và buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá, bởi người dẫn ựạo chi phắ có chi phắ thấp hơn.
Các lựa chọn chiến lược:
Người dẫn ựạo chi phắ chọn mức ựộ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp. Bởi vì, tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình ựể làm ra sản phẩm ựộc ựáo thì chi phắ sẽ tăng lên. Người dẫn ựạo chi phắ
giữ sao cho mức ựộ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với ựối thủ cạnh tranh lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt nhưng mức ựộ này vẫn giúp họ có thể có ựược lợi thế chi phắ thấp.
Người dẫn ựạo chi phắ cũng thường ắt ựể ý ựến các phân ựoạn thị trường khác nhau và ựịnh vị sản phẩm của mình ựể lôi cuốn các khách hàng bình thường. Lý do chắnh khiến người dẫn ựạo chi phắ sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm, dịch vụ ựáp ứng nhu cầu của các phân ựoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém. Một người dẫn ựạo chi phắ thường chỉ phân ựoạn thị trường một cách hạn chế. Có thể ựiều này sẽ dẫn tới sự không thỏa mãn hoàn toàn của khách hàng, nhưng ựiều quan trọng là doanh nghiệp thường ựòi hỏi mức giá thấp hơn so với các ựối thủ cạnh tranh khác lựa chọn hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ ựộc ựáo, chất lượng cao. Doanh nghiệp muốn ựạt ựược vị thế về chi phắ thấp thường theo ựuổi hàng loạt các sự phát triển ở các chức năng khác nhau. Vắ như chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình ựể giành ựược tập hợp lớn và ổn ựịnh các ựơn hàng của khách hàng; chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phắ bằng việc nâng cao năng suất lao ựộng.
Nhiều doanh nghiệp dẫn ựạo chi phắ hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược về sản phẩm, thị trường hay khả năng tạo sự khác biệt ựể tiết kiệm từng ựồng chi phắ nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của họ. Trong ựó doanh nghiệp thường ựặc biệt lưu tâm vào thiết kế cấu trúc tổ chức ựáp ứng với chiến lược này, bởi vì xét cho cùng cấu trúc là nguồn gốc chắnh của chi phắ doanh nghiệp.
Các ưu ựiểm của chiến lược dẫn ựạo chi phắ
đứng từ góc ựộ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.E.Porter, có thể thấy các ưu ựiểm của chiến lược dẫn ựạo chi phắ thể hiện cơ bản như sau:
Người dẫn ựạo chi phắ có một vị thế chi phắ ựáng giá ựể phòng thủ trước các ựối thủ cạnh tranh. Các ựối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn ựạo chi phắ bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phắ. Các ựối thủ cạnh tranh thường né tránh bằng các công cụ tạo sự khác biệt nếu không muốn chịu sự thiệt hại ựáng kể khi thách thức bằng giá.
- đối với năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Người dẫn ựạo chi phắ với lợi thế chắ phắ thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ắt bị tác ựộng bởi sự tăng giá các ựầu vào so với các ựối thủ cạnh tranh.
Chỉ có người dẫn ựạo chi phắ mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì ựược mức sinh lợi trung bình và trên trung bình.
Người dẫn ựạo chi phắ có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn ựạo chi phắ thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương ựối lớn qua ựó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
- đối với năng lực thương lượng của khách hàng
Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn ựạo chi phắ giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống ựến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu ựược lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những người mua ựầy quyền lực có thể ép người dẫn ựạo chi phắ giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ ựến mức ựể cho ựối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không ựạt ựược lợi nhuận bình quân, họ sẽ rời khỏi thị trường và ựể lại người dẫn ựạo chi phắ ở vị thế mạnh hơn như là người cung cấp duy nhất của thị trường.
- Với sự thay thế sản phẩm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong sự so sánh với các ựối thủ, người dẫn ựạo chi phắ có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải ựối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn ựạo chi phắ có tắnh linh hoạt cao hơn ựối thủ trong
giảm giá ựể ứng phó với các sản phẩm thay thế mói.
- Với những người nhập cuộc
Cuối cùng lợi thế chi phắ của người dẫn ựạo thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các doanh nghiệp khác không thể thâm nhập ngành và thắch ứng với chi phắ và giá của người dẫn ựạo. Do ựó người dẫn ựạo chi phắ tương ựối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phắ và giá vẫn là ựiều then chốt ựối với một số lớn người mua.
Các hạn chế của chiến lược dẫn ựạo chi phắ
Các hạn chế chủ yếu của người dẫn ựạo chi phắ gần như ẩn náu trong khả năng của các ựối thủ cạnh tranh ựang tìm cách cung ứng sản phẩm với mức chi phắ thấp hơn và tấn công người dẫn ựạo chi phắ ở chắnh cuộc chơi của mình. Vắ dụ như các doanh nghiệp mới có thể áp dụng các công nghệ mới chi phắ thấp ựể cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phắ hay cạnh tranh từ tiết kiệm lao ựộng.
Khả năng những ựối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn ựạo chi phắ là một ựe doạ với chiến lược dẫn ựạo chi phắ.
Chiến lược dẫn ựạo chi phắ cũng tiềm ẩn một rủi ro là khi người dẫn ựạo chi phắ chuyên tâm vào giảm chi phắ sản xuất, họ có thể mất ựi sự nhìn nhận về những thay ựổi sở thắch của khách hàng. Họ có thể làm những quyết ựịnh giảm chi phắ nhưng lại tác ựộng trầm trọng ựến nhu cầu về sản phẩm. Người dẫn ựạo chi phắ luôn phải ghi nhớ không thể từ bỏ việc tạo sự khác biệt sản phẩm, ngay cả sản phẩm chi phắ thấp bởi chắnh sách giá thấp xét cho cùng là ựể thành công.
1.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là ựể ựạt ựược lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà ựược khách hàng nhận thấy là ựộc ựáo về một vài ựặc tắnh quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các ựối
thủ cạnh tranh không thể làm với ý ựịnh sẽ ựòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá ựáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phắ như trong trường họp người dẫn ựạo chi phắ) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các ựối thủ cạnh tranh của nó và giành ựược lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn ựạo chi phắ ựòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho ựiều ựó bởi họ tin vào chất lượng ựược khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do ựó sản phẩm ựược ựịnh giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu ựựng.
Các lựa chọn chiến lược
Sự khác biệt hóa cao về sản phẩm là lựa chọn ựể dành lợi thế cạnh tranh của chiến lược này. Sự khác biệt ựó có thể ựạt ựược bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và ựáp ứng khách hàng.
Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp, với sản phẩm như thế các ựặc tắnh mới là nguồn gốc của khác biệt hóa
Khi khác biệt hoá nhờ vào ựáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng toàn diện. Thông thường trong hoạt ựộng dịch vụ, ựó là kiến thức, tắnh chuyên nghiệp và danh tiếng.
Một sản phẩm hấp dẫn ựỗi với khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt. Khác biệt hóa có thể là các sản phẩm thu hút khách hàng bằng sự an toàn hay giá trị về tiền bạc. Khác biệt hóa cũng có thể là ựáp ứng với các nhóm tuổi và nhóm kinh tế xã hội. Nói cách khác, cơ sở của khác biệt hóa là vô tận.
Khi theo ựuổi chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp phải cố gắng làm cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể ựược. Càng ắt sự tương tự với các ựối thủ doanh nghiệp càng ựược bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự
hấp dẫn thị trường cho doanh nghiệp.
Người khác biệt hóa cần chủ trọng việc phân ựoạn thị trường của nó thành nhiều khe hở. đôi khi doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở thị trường và quyết ựịnh trở thành một người khác biệt rộng rãi.
Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa ựể công ty theo ựuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợi thế khác biệt của nó.
Người khác biệt hóa không muốn tăng chi phắ không cần thiết và phải cố gắng giữ chi phắ ở mức gần với chi phắ của người dẫn ựạo chi phắ. Phải chú ý ựến kiểm soát chi phắ mặc dù không phải là cực tiểu hoá ựến mức làm mất ựi nguồn gây ra sự khác biệt.
Các ưu ựiểm của chiến lược tạo sự khác biệt
Dưới góc ựộ ựánh giá theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh, chúng ta có thể thấy các ưu ựiểm của việc lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt ựem lại như sau:
Sự khác biệt bảo ựảm cho doanh nghiệp chống lại các ựối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức ựộ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất ựáng giá ựể bảo vệ doanh nghiệp về mọi mặt.
Những người tạo khác biệt dường như không cảm thấy có vấn ựề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm ựộc ựáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phắa khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các doanh nghiệp khác cố thâm nhập ngành.
Các doanh nghiệp mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa ựể có thế cạnh tranh và làm việc ựó thì rất tốn kém.
Các hạn chế bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các ựối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế của sản phẩm,