7. Cấu trúc của luận văn
1.5.6. Thực thi chiến lược
Chiến lược ựòi hỏi nhà quản trị có tầm nhìn xa. Công ty có năng lực khác biệt thực sự cũng phải ựủ khôn ngoan ựể nhận ra giá trị nguồn lực của nó bị sói mòn theo thời gian và sự cạnh tranh.
Trong thế giới thay ựổi liên tục, công ty cần duy trì áp lực liên tục Ờ xây dựng kế hoạch cạnh tranh tiếp theo. Nhà quản lý vì vậy phải ựầu tư và nâng cấp liên tục các nguồn lực của họ tuy nhiên các nguồn lực tốt hiện nay và sử dụng chúng vào chiến lược hữ hệu ở ngành hấp dẫn có thể ựóng góp tạo nên lợi thế cạnh tranh.
đầu tư vào nguồn lực
Bởi vì tất cả nguồn lực bị giảm giá trị, một chiến lược công ty hữu hiệu quả ựòi hỏi ựầu tư liên tục ựể duy trì và xây dựng nguồn lực giá trị.
Duy trì sự ựầu tư liên tục cho nguồn lực chiến lược dường như là ựiều rõ ràng. đóng góp lớn nhất của khái niệm năng lực cốt lõi là khả năng nhận biệt nó, trong công ty với những cấu trúc chức năng truyền thống, sự ựầu tư vào nguồn lực tổ chức thường không ựược quan tâm vì sự tối ưu hoá khả năng sinh lợi của các ựơn vị. Vì vậy, năng lực cốt lõi xác ựịnh vai trò quan trọng của nó, những người quản lý công ty ựóng vai trò như người bảo vệ những gì quắ giá của công ty. Trong một số trường hợp, vai trò bảo vệ này thường ựòi hỏi tạo ra một cách rõ rang những người có trách nhiệm nuôi dưỡng nguồn lực giá trị.
đồng thời, ựầu tư cho năng lực cốt lõi mà không xem xét ựộng lực cạnh tranh quyết ựịnh tắnh hấp dẫn ngành là ựiều nguy hiểm. Bỏ qua yếu tố thị trường, nhà quản trị có thể gặp rủi ro ựầu tư quá nhiều cho nguồn lực mà sẽ tạo lợi nhuận thấp.
Tương tự, nếu ựối thủ cạnh tranh bị bỏ qua, lợi nhuận có từ chiến lược dựa vào nguồn lực thành công sẽ biến mất bởi quá trình ựấu tranh ựể dành cho nguồn lực ựó.
Nâng cấp nguồn lực
điều gì xảy ra nếu công ty không có nguồn lực cực kỳ giá trị? Thật không may, ựó là một ựiều thường xảy ra khi nguồn lực ựánh giá dựa trên tiêu chuẩn vượt trội trong cạnh tranh. Hoặc ựiều gì xảy ra nếu nguồn lực giá trị của công ty bị bắt chước hay bị thay thế bởi ựối thủ cạnh tranh? Hoặc có thể là các nguồn lực của nó chỉ có giá trị trong ngành có cấu trúc không hấp dẫn, lợi nhuận thu ựược sẽ không bao giờ là xuất sắc.
Thực sự, trong những trường hợp này và gần như trong tất cả trường hợp, công ty phải liên tục nâng cấp số lượng và chất lượng của những nguồn lực và vị thế cạnh tranh liên quan ựể trì hoãn những sự sa sút giá trị không thể tránh khỏi của nó. Nâng cấp nguồn lực có nghĩa tiếp tục cải tiến những ựiều công ty ựã làm tốt bằng nhiều cách khác nhau. đầu tiên là bằng cách thêm vào các nguồn lực mới. Thứ hai là bằng cách nâng cấp nguồn lực thay thế ựe dọa ựến khả năng hiện tại của công ty. Cuối cùng, một công ty có thể nâng cấp nguồn lực của nó bằng cách dịch chuyển sang ngành có cấu trúc hấp dẫn hơn.
Có lẽ, hầu hết sự thành công của việc nâng cấp các nguồn lực ở trong các công ty ựã liên tục tăng thêm các năng lực mới, thường mở rộng theo thời gian.
Sử dụng nguồn lực
Chiến lược công ty phải cố gắng sử dụng nguồn lực trong tất cả thị trường mà ở ựó nguồn lực của nó có thể ựóng góp vào lợi thế cạnh tranh hay ựể cạnh tranh trong thị trường mới có thể cải thiện nguồn lực công ty.
Như vậy, chiến lược công ty tốt ựòi hỏi liên tục ựánh giá lại của công ty. Câu hỏi mà nhà chiến lược cần phải hỏi là, Nguồn lực có giá trị của công ty có thể ựược mở rộng ra các thị trường ựến mức nào? Câu trả lời sẽ rất khác nhau bởi vì nguồn lực là khác nhau, từ những nguồn lực có thay thế (chẳng hạn tiền mặt, các loại máy móc, kĩ năng quản lý chung) ựến những nguồn lực chuyên biệt (như hoạt ựộng trong thị trường hẹp và bắ mật trong công thức sản phẩm).
Nguồn lực chuyên biệt thường ựóng vai trò quan trong việc bảo vệ lợi thế cạnh tranh, nhưng bởi vì chúng quá chuyên biệt, chúng dễ dàng bị mất giá trị khi chúng bị chuyển ựổi.
RBV giúp cho chúng ta hiểu tại sao theo dõi việc ựa dạng hoá công ty lại không tốt và xác ựịnh 3 lỗi chiến lược cơ bản công ty thường mắc phải khi cố gắng sử dụng và phát triển nguồn lực. đầu tiên, nhà quản trị thường ựánh giá quá cao khả năng dịch chuyển của các nguồn lực và khả năng cụ thể. Vấn ựề này là do những nguồn lực giá trị khó bắt chước, bản thân công ty cảm thấy khó khăn ựể có thể sao chép chúng trong thị trường mới. Thứ hai, nhà quản trị ựánh giá quá cao khả năng cạnh tranh của họ trong ngành có lợi nhuận cao. Ngành như vậy thường rất hấp dẫn bởi vì rào cản nhập cuộc ựã giới hạn ựối thủ cạnh tranh. Rào cản nhập cuộc thật sự là rào cản về các nguồn lực: Lý do ựối thủ cạnh cảm thấy khó thâm nhập ngành là khi nó cảm thấy rất có tắch luỹ nguồn lực ựể thâm nhập. Nếu ựiều này thực hiện dễ dàng, ựối thủ cạnh tranh sẽ tập trung vào các cơ hội, làm giảm lợi nhuận trung bình. Rất nhiều nhà quản trị thất bại khi nhận biết mối quan hệ giữa nguồn lực công ty và lợi nhuận trung bình ngành và tự thuyết phục chắnh họ rằng họ có thể vượt qua rào cản nhập cuộc, mà không xem xét những yếu tố sẽ quyết ựịnh thành công trong ngành. Sai lầm phổ biến thứ ba là giả ựịnh sử dụng nguồn lực chung như sản xuất tinh gọn chẳng hạn, sẽ ựóng vai trò quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong thị trường mới Ờ không xem xét ựộng lực cạnh tranh cụ thể của thị trường này.
Mặc cho những cạm bẫy phổ biến, nhưng những phần thưởng mà công ty ựạt ựược trong việc sử dụng nguồn lực hiệu quả là rất cao.
Việc một công ty xây dựng chiến lược có dựa vào năng lực cốt lõi, ựang phát triển các tổ chức học tập, hay ựang ở giữa quá trình chuyển ựổi, những khái niêm này giải thắch theo cách tạo dựng một bộ các nguồn lực và khả năng ựộc ựáo. Tuy nhiên, ựiều này ựược thực hiện với quan ựiểm sắc sảo trong bối
cảnh của ngành và tình huống cạnh trạnh ựể áp dụng triệt ựể những kiểm ựịnh thị trường ựối với nguồn lực này. Chiến lược kết nối nguồn lực và khả năng bên trong tổ chức và cạnh tranh thể hiện một lôgic vững chắc ựể vượt qua những sở thắch, tắnh toán nhất thời của nhà quản trị.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
BUÔN HỒ
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ ựược thành lập vào ngày 20/6/1997 với tên gọi là Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện Krông Búk , là chi nhánh trưc thuộc Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh đăkLăk.
Ngày 01/10/2009, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện Krông Búk ựược tách về trực thuộc Ngân hàng nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam. Và ựổi tên thành Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ.
2.2. CÁC đẶC đIỂM CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ ẢNH HƯỞNG đẾN VIỆC HOẠCH
đỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ là một ựơn vị kinh doanh trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng có 12 Chi nhánh và Phòng giao dịch trực tiếp kinh doanh trên ựịa bàn phắa bắc tỉnh đăkLăk
2.2.1. Cơ chế hoạt ựộng
- Thuận lợi:
Về tổ chức quản lý kinh doanh ựược thực hiện:
+ Tổ chức bộ máy kinh doanh; công tác cán bộ, ựào tạo tiền lương, thi ựua, khen thưởng Ầ
hàng tuân thủ pháp luật và quy ựịnh của Agribank; hiểu biết và nắm bắt ựược ựiều kiện tự nhiên, tình hình kinh tế - xã hội của ựịa phương nơi ựóng trụ sở ựể xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp với kế hoạch kinh doanh của Agribank và kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội ựịa phương.
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các hình thức: đào tạo, ựào tạo lại Ầ cán bộ, nhân viên ựáp ứng yêu cầu hoạt ựộng kinh doanh và nâng cao chất lượng, hiệu quả dịch vụ Agribank.
+ Quảng bá, tiếp thị thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của Agribank ựến khách hàng, ựối tác và cộng ựồng; củng cố, phát triển nâng tầm thương hiệu Agribank; xây dựng và phát triển văn hóa Agribank, ựưa văn hóa Agribank lan tỏa cộng ựồng Ầ; lưu trữ hình ảnh, tư liệu phục vụ cho quảng bá thương hiệu Agribank.
Về lĩnh vực nghiệp vụ kinh doanh ựược thực hiện:
+ Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác; phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tắn phiếu ựể huy ựộng vốn và thực hiện các hình thức huy ựộng vốn khác.
+ Cấp tắn dụng bằng ựồng Việt Nam và ngoại tế dưới các hình thức: Cho vay; Chiết khấu, tái chiết khấu giấy tờ có giá và công cụ chuyển nhượng khác; Bảo lãnh ngân hàng; Phát hành thẻ tắn dụng; Bao thanh toán trong nước; bao thanh toán quốc tế; Các hình thức cấp tắn dụng khác.
+ Cung ứng các dịch vụ, phương tiện thanh toán.
+ Khi Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ thiếu vốn thì Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hỗ trợ vốn, khi huy ựộng vốn của chi nhánh vượt so với chỉ tiêu ựược giao thì chi nhánh ựược cân ựối cho vay hoặc khi chi nhánh có nguồn huy ựộng lớn hơn tổng dư nợ thì Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam sẽ ựiều phối vốn dư ựi nơi khác và trả phắ cho chắ nhánh.
- Khó khăn:
Hoạt ựộng của các thành phần kinh tế trên ựịa bàn vẫn trong tình trạng khó khăn, sản xuất và tiêu dùng phục hồi chậm, sức mua trên thị trường vẫn ở mức thấp, nhu cầu và khả năng hấp thụ vốn còn hạn chế, tăng trưởng tắn dụng thấp.
Sự cạnh tranh giữa các Ngân hàng trên ựịa bàn ngày càng khốc liệt. Nguồn nhân lực của Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ còn thiếu, yếu về chất lượng và bổ sung còn chậm.
Thị trường bất ựộng sản còn trầm lắng, nợ xấu vẫn còn tiềm ẩn, xử lý thu hồi nợ xấu chậm.
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam khống chế mức dư nợ tối ựa ựối với khách hàng. Những khách hàng vượt mức quy ựịnh phải trình về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.
2.2.2. đặc ựiểm các nguồn lực
- Nguồn lực tài chắnh:Tổng nguồn vốn chiếm 5% và dư nợ chiếm 6% so với tất cả các tổ chức tắn dụng trên ựịa bàn.
- Nguồn lực vật chất: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ có một trụ sở chắnh và 12 chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc. Nhìn chung về cơ sở vật chất trụ sở ựược xây dựng khang trang hiện ựại, tạo ựược sự tin tưởng của khách hàng, mỗi chi nhánh ựều ựược trang bị ựầy ựủ các phương tiện hoạt ựộng.
- Nguồn nhân lực:Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ có tổng số 161 cán bộ công nhân viên với trình ựộ như sau.
Bảng 2.1.đặc ựiểm nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ
2013 2014 2015 CHỈ TIÊU Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Phân theo trình ựộ 135 100 157 100 161 100 1 .Thạc sỹ 5 3,7 6 3,8 8 5,0 2. đại học 103 76,3 126 80,3 131 81,4 3. Cao ựẳng 17 12,6 17 10,8 15 9,3 4. Trung cấp 10 7,4 8 5,1 7 4,3
(Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ)
- Nguồn lực công nghệ: Việc ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong hệ thống ngân hàng cũng ựã bước ựầu ựược các ngân hàng áp dụng rộng rãi, tạo nên lực ựẩy lớn cho thị trường dịch vụ ngân hàng.
- Nguồn lực danh tiếng: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam là một trong những ngân hàng hàng ựầu Việt Nam, có mạng lưới rộng khắp cả nước, kể cả vùng sâu vùng xa. Thương hiệu Agribank ựược mọi người dân ựều biết ựến và chấp nhận.
- Nguồn lực tổ chức: Mạng lưới phân phối ựược trải ựều trên ựịa bàn phắa bắc tỉnh đăkLăk, Hội sở và 12 chi nhánh, phòng giao dịch trực tiếp phân phối ngoài ra Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ có 20 máy ATM và 30 ựiểm giao dịch chấp nhận thẻ (POS).
2.3. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
Trong những năm vừa qua, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ ựã liên tục nỗ lực thực hiện kế hoạch kinh doanh phù hợp ựể
không ngừng ựảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ về cơ bản bước ựầu ựã ựáp ứng ựược các ựòi hỏi của giai ựoạn bản lề những năm vừa qua của ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ nói riêng trong tiến trình hội nhập và phát triển ngày càng sâu rộng của ngành ngân hàng Việt Nam. Các kế hoạch kinh doanh ựó ựã góp phần tạo dựng cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ một vị thế vững chắc trên thị trường.
Việc ựánh giá thực trạng thực hiện kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ không thể tách rời khỏi việc ựặt các kế hoạch ựó trong mối quan hệ nền tảng là các yếu tố tác ựộng ựến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể ở ựây là sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, ựánh giá nguồn lực, ựánh giá khả năng, phân tắch tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng. đánh giá các yếu tố này, ta thấy thực trạng như sau:
2.3.1. Sứ mệnh mục tiêu
- Là một doanh nghiệp trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam. Sứ mệnh và mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ không thể tách rời khỏi sứ mệnh và mục tiêu của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.
- Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam xác ựịnh sứ mệnh của mình là Ộ mang phồn thịnh ựến với khách hàngỢ với mục tiêu cụ thể là tiếp tục giữ vững vị trắ là ngân hàng thương mại hàng ựầu Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tắn cao trên trường quốc tế.
- Dựa trên cơ sở sứ mệnh và mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ cũng ựã xác ựịnh các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp là:
+ Phấn ựấu giữ vững vị trắ một trong những ngân hàng hàng ựầu tỉnh đăklăk.
+ Tăng trưởng nguồn vốn huy ựộng hàng năm từ 18% ựến 23%. + Tăng trưởng dư nợ hàng năm từ 15% ựến 20%.
2.3.2. đánh giá các nguồn lực của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ
- Nguồn lực tài chắnh:
+ Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ sở hữu một tiềm lực tài chắnh mạnh, ựược biểu hiện cụ thể qua các số liệu sau: