7. Cấu trúc của luận văn
1.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là ựể ựạt ựược lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà ựược khách hàng nhận thấy là ựộc ựáo về một vài ựặc tắnh quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các ựối
thủ cạnh tranh không thể làm với ý ựịnh sẽ ựòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá ựáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phắ như trong trường họp người dẫn ựạo chi phắ) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các ựối thủ cạnh tranh của nó và giành ựược lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn ựạo chi phắ ựòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho ựiều ựó bởi họ tin vào chất lượng ựược khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do ựó sản phẩm ựược ựịnh giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu ựựng.
Các lựa chọn chiến lược
Sự khác biệt hóa cao về sản phẩm là lựa chọn ựể dành lợi thế cạnh tranh của chiến lược này. Sự khác biệt ựó có thể ựạt ựược bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và ựáp ứng khách hàng.
Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp, với sản phẩm như thế các ựặc tắnh mới là nguồn gốc của khác biệt hóa
Khi khác biệt hoá nhờ vào ựáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng toàn diện. Thông thường trong hoạt ựộng dịch vụ, ựó là kiến thức, tắnh chuyên nghiệp và danh tiếng.
Một sản phẩm hấp dẫn ựỗi với khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt. Khác biệt hóa có thể là các sản phẩm thu hút khách hàng bằng sự an toàn hay giá trị về tiền bạc. Khác biệt hóa cũng có thể là ựáp ứng với các nhóm tuổi và nhóm kinh tế xã hội. Nói cách khác, cơ sở của khác biệt hóa là vô tận.
Khi theo ựuổi chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp phải cố gắng làm cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể ựược. Càng ắt sự tương tự với các ựối thủ doanh nghiệp càng ựược bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự
hấp dẫn thị trường cho doanh nghiệp.
Người khác biệt hóa cần chủ trọng việc phân ựoạn thị trường của nó thành nhiều khe hở. đôi khi doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở thị trường và quyết ựịnh trở thành một người khác biệt rộng rãi.
Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa ựể công ty theo ựuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợi thế khác biệt của nó.
Người khác biệt hóa không muốn tăng chi phắ không cần thiết và phải cố gắng giữ chi phắ ở mức gần với chi phắ của người dẫn ựạo chi phắ. Phải chú ý ựến kiểm soát chi phắ mặc dù không phải là cực tiểu hoá ựến mức làm mất ựi nguồn gây ra sự khác biệt.
Các ưu ựiểm của chiến lược tạo sự khác biệt
Dưới góc ựộ ựánh giá theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh, chúng ta có thể thấy các ưu ựiểm của việc lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt ựem lại như sau:
Sự khác biệt bảo ựảm cho doanh nghiệp chống lại các ựối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức ựộ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất ựáng giá ựể bảo vệ doanh nghiệp về mọi mặt.
Những người tạo khác biệt dường như không cảm thấy có vấn ựề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm ựộc ựáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phắa khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các doanh nghiệp khác cố thâm nhập ngành.
Các doanh nghiệp mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa ựể có thế cạnh tranh và làm việc ựó thì rất tốn kém.
Các hạn chế bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các ựối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi các sản phẩm khác biệt ựã trở thành các sản phẩm phổ biến bởi những ựiều quan trọng của sự khác biệt giảm xuống lúc ựó khách hàng dần trở nên nhạy cảm về giá. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào ựó, doanh nghiệp sẽ ựược bảo ựảm nhiều hơn do các yếu tố vô hĩnh là rất khó bắt chước. Tất cả những người tạo sự khác biệt ựều luôn phải dõi theo người bắt chước và thận trọng ựể nhận thấy rằng họ ựã không ựòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu ựựng của thị trường.
Chiến lược tạo sự khác biệt cũng ựòi hỏi cao sự tập trung vào khả năng dài hạn của doanh nghiệp ựể duy trì tắnh ựộc ựáo có thể nhận thấy ựược trong mắt khách hàng, một việc cực kỳ khó khăn ngay cả ựối với những người tạo sự khác biệt có kinh nghiệm lâu dài. Các ựối thủ cạnh tranh ựã vận ựộng nhanh ựể bắt chước và sao chép một cách thành công những người tạo sự khác biệt. Các ưu thế của người ựi tiên phong (lợi thế có mặt ựầu tiên trong thị trường dịch vụ và sản phẩm) rốt cuộc cũng chỉ kéo dài ựến khi chất lượng dịch vụ và sản phẩm tổng thể của tất cả các ựối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.