CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.3.Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.3.Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp
Môi trƣờng nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hƣởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lƣợc. Mỗi doanh nghiệp có môi trƣờng nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp đƣợc đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhƣng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v... trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trƣờng.
Vì vậy, phân tích môi trƣờng nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết đƣợc khả năng nắm bắt các cơ hội thị trƣờng trong từng kỳ. Trong tiến trình phân tích môi trƣờng nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo thứ tự một danh mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát huy tốt để nắm bắt các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài; đồng thời, liệt kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải giảm bớt để tránh rủi ro trong quá trình hoạt động. Nhƣ vậy, để có thể quản lý môi trƣờng kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trƣờng bên ngoài cần nhƣng chƣa đủ nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời những
thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể cả nguồn lực vô hình và các quá trình hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trƣờng đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy cơ bên ngoài. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trƣòng nội bộ đƣợc thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:
a. Phân tích nguồn lực
* Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố nhƣ: vốn sản xuất, nhà xƣởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trƣờng kinh doanh v.v... Mỗi doanh nghiệp có các đặc trƣng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những hoạt động chủ yếu nhƣ:
Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xƣởng, kho tàng, đất đai, vật tƣ dự trữ...
Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lƣợng và các đặc trƣng của từng nguồn lực vật chất.
Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chƣơng trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.
Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trƣờng theo khu vực địa lý.
Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thƣờng xuyên định kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị
có tiên quan. Chẳng hạn nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lƣợc cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng; nhà quản trị tài chính cần có thƣờng xuyên những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lƣu động ở các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng, v.v... có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các dự án, v.v...; Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực để chuẩn bị các chƣơng trình hành động trong năm sau. v.v...
* Nguồn lực vô hình
Con ngƣời là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lƣợc đều do con ngƣời quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chƣa tốt v.v... đều xuất phát từ con ngƣời. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hƣớng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
Ngoài ra, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con ngƣời chỉ nhận diện đƣợc qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hƣởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết đƣợc tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu nhƣ:
- Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trƣờng - Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
- Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp. - Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
- Uy tínvà thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trƣờng. …
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chƣa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chƣa biết tận dụng, vừa xem thƣờng hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ.
Để có thể thành công lâu dài trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, nhà quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị chiến lƣợc nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết đƣợc những nguồn lực vô hình chƣa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tƣơng lai.
b. Khả năng tiềm tàng
Năng lực tiềm tàng đƣợc thể hiện qua khả năng sản xuất của một công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của một công ty để hoàn thành các mục tiêu mong ƣớc. Năng lực tiềm tàng phát triển qua thời gian nhƣ là kết quả của sự tƣơng tác phức hợp qua lại lẫn nhau giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình đƣợc xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và kiến thức giữa những ngƣời lao động của một công ty.
Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó đƣợc kết hợp trong những cách thức độc đáo, duy nhất tạo ra đƣợc các năng lực cốt lõi có giá trị chiến lƣợc và có thể đƣa đến lợi thế cạnh tranh. Khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã đƣợc tích hợp một cách có mục đích để đạt đƣợc một
trạng thái mục tiêu mong muốn.
c. Năng lực cốt lõi
Thuật ngữ “năng lực cốt lõi” là một trong số những thuật ngữ phổ biến trong kinh doanh hiện nay trên toàn thế giới. Đây là một thuật ngữ chủ yếu dùng khi những nhà kinh doanh tập trung toàn bộ năng lực của mình vào những việc họ đã làm tốt, và lấn sân sang những nơi khác họ có thể phát triển đƣợc. Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty đƣợc sử dụng nhƣ nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Michael Porter ngƣời đầu tiên đƣa khái niệm năng lực cốt lõi vào quản trị chiến lƣợc. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vƣợt qua những thách thức của môi trƣờng kinh doanh.
Trong thực tiễn, chính vì sự thiếu nhận thức và vận dụng khái niệm năng lực lõi trong việc hoạch định và thực hành phát triển doanh nghiệp, nhiều công ty đã lao theo những cơ hội mà họ cho là hấp dẫn, để rồi sa lầy trong những lĩnh vực kinh doanh không thuộc sở trƣờng hoặc thậm chí là mình không hề có sự hiểu biết và nghiên cứu thấu đáo.
Có vô số những kinh nghiệm thất bại và đầu tƣ không phù hợp với năng lực lõi, nhƣng đa số đều đƣợc đổ tại cho sự không may mắn, hoặc do đội ngũ thừa hành yếu kém. Ngƣời ta quên rằng đội ngũ đó cũng là một yếu tố thuộc về năng lực lõi. Yếu tố may mắn thậm chí cũng thuộc về năng lực lõi khác.
Trƣớc tiên để hiểu đƣợc năng lực lõi là gì thì bạn hãy thử hình dung: Nếu mục đích của doanh nghiệp là tạo ra những khoản lợi nhuận lớn thì doanh nghiệp cần có những sản phẩm có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh và đƣợc khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn.
Theo đó, năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc
theo một phƣơng thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi nhƣ là sở trƣờng, là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám, ở đây không thể hiểu bằng số lƣợng hay bằng cấp của lực lƣợng nhân sự, mà phải hiểu là khả năng, kỹ năng của những nhân sự đó.
Làm thế nào để doanh nghiệp tạo ra và duy trì đƣợc các sản phẩm độc quyền? Để làm đƣợc điều này các doanh nghiệp phải nỗ lực và tận dụng không ngừng các năng lực lõi của mình để tạo ra đƣợc những sản phẩm độc quyền.
Bây giờ bạn có thể nghĩ đến một loại sản phẩm nào đó mà nếu bạn tập trung nỗ lực thì bạn có thể làm tốt hơn đối thủ? Tuy nhiên, Hamel và Prahalad đƣa ra ba thử nghiệmdƣới đây để thấy rằng liệu chúng có phải là năng lực lõi hay không:
- Sự thích hợp: Thứ nhất, năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh hƣởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu không, nó sẽ không thay đổi đƣợc vị trí cạch trạnh của bạn, và năng lực đó không phải là năng lực lõi;
- Khó bị sao chép: Thứ hai, năng lực lõi phải khó bị sao chép. Điều này cho phép bạn cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh của bạn sao chép đƣợc sản phẩm của bạn thì bạn đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là bạn luôn là ngƣời dẫn đầu và giữ vững đƣợc vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng;
- Sự áp dụng rộng rãi: Thứ ba, nó là yếu tố giúp bạn xâm nhập đƣợc vào các thị trƣờng lớn nhiều tiềm năng nhƣng nếu nó chỉ xâm nhập đƣợc một vài thị trƣờng nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trƣờng này không đủ để xem đó là năng lực lõi.
1.3.4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu
* Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trƣờng là quá trình phân chia thị trƣờng thành từng nhóm có những nhu cầu tƣơng tự nhau, quan điểm nhƣ nhau và ứng xử nhƣ nhau đối với những sản phẩm cung ứng nhất định. Mục đích của việc phân đoạn thị trƣờng để công ty có thể có cơ hội tốt nhất phục vụ các phân đoạn nhất định, gọi là các phân đoạn thị trƣờng mục tiêu hay nói gọn là thị trƣờng mục tiêu. Công ty sẽ tiến hành định vị sản phẩm, thiết lập các chính sách marketing và triển khai thực hiện các chƣơng trình marketing thích hợp cho phân đoạn thị trƣờng mục tiêu.
Việc lựa chọn các tiêu thức này cần đảm bảo ba yêu cầu sau:
Thứ nhất, tiêu thức phải đo lƣờng đƣợc vì nếu không, không có cơ sở để phân biệt các loại khách hàng với nhau đƣợc.
Thứ hai, tiêu thức phải xác định một nhóm khách hàng nhất định vì nếu nó xác định một lƣợng lớn khách hàng có thể làm hạn chế hiệu quả của chiến lƣợc marketing cho thị trƣờng mục tiêu. Trƣờng hợp đặc biệt, trong marketing kỹ nghệ, một khách hàng đủ lớn có thể trở thị một thị trƣờng mục tiêu. Tuy nhiên, nói chung, tiêu thức đặt để xác định một số lƣợng khách hàng nhất định.
Thứ ba, tiêu thức cần phải có ý nghĩa liên quan đến chiến lƣợc marketing. Việc phân biệt các nhóm khách hàng phải liên quan đến một chiến lƣợc marketing phân biệt. Thật sự rủi ro nếu một phân đoạn đƣợc xác định khá rõ ràng, chuẩn xác nhƣng tƣơng ứng với nó không phải là một chiến lƣợc hợp lý. Việc phân đoạn hiệu quả khi nó phân chia thành các phân đoạn có tính đồng nhất cao. Theo ngôn ngữ thống kê, mục đích của phân đoạn là tối đa hoá độ lệch giữa các nhóm và tối thiểu hoá độ lệch trong nhóm.
* Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
phân đoạn không phải để thuận lợi trong việc đánh giá thị trƣờng và xác định các phân khúc có thể có, mà điều chính yếu là để lựa chọn các thị trƣờng mục tiêu, trên cơ sở đó thiết lập các chính sách marketing mix và triển khai các hoạt động marketing hiệu quả nhất. Thị trƣờng nào doanh nghiệp mong muốn phục vụ? Đó có phải thị trƣờng mà doanh nghiệp có nhiều khả năng kiểm soát nhất? Thị trƣờng đanh tăng trƣởng? Thị trƣờng tạo doanh số lớn nhất cho công ty? Hay thị trƣờng công ty có nhiều khả năng cạnh tranh nhất? Tóm lại, công ty cần thực hiện các bƣớc phân tích cần thiết để lựa chọn thị trƣờng mục tiêu thích hợp nhất.
Tiêu chí xác định thị trường mục tiêu bao gồm:
Các tiêu chí định lượng: Thu nhập, thị phần sản phẩm, tốc độ tăng trƣởng của thị phần sản phẩm.
Các tiêu chí định tính: Nhu cầu, khả năng đáp ứng của công ty.
* Định vị sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu
Khi có nhiều sản phẩm trên thị trƣờng thì trong quá trình mua, khách hàng sẽ cân nhắc, so sánh giữa các sản phẩm đó, tức là xếp loại chúng theo các tiêu thức lợi ích quan trọng mà sản phẩm mang lại cho khách hàng. Nhƣ vậy khách hàng đã định vị sản phẩm, hay đặt một sản phẩm vào một vị trí nhất định. Qua điều tra khách hàng, doanh nghiệp xây dựng một “bản đồ định vị” các sản phẩm hiện hành. Vị trí sản phẩm có tác động mạnh đến quyết định mua hay không của khách hàng.
Có hai vấn đề cơ bản phải giải quyết khi thực hiện định vị sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu:
Một là, xác nhận vị trí của công ty dựa trên những khả năng khác biệt mà khách hàng tại phân đoạn thị trƣờng đã chọn có thể nhận đƣợc.
1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
* Phân tích ma trận năng lực cốt lõi
Điền vào chỗ trống: thể hiện danh mục các năng lực và sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Đây là góc phần tƣ phía dƣới bên trái thể hiện danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của công ty. Giai đoạn điền vào chỗ trống