CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỐI ƢU CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN ( SAPUWA)
* Chính sách nguồn nhân lực
Nhận thấy việc xây dựng các tổ chức đoàn thể là hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tƣ nhân. Vì thế sau khi thành lập, công ty đã tiến hành ngay việc thành lập tổ chức đoàn thể chính trị, nhằm góp phần hỗ trợ công ty trong việc bồi dƣỡng, giáo dục nhận thức của ngƣời lao động, thông qua đó góp phần tạo điều kiện để ngƣời lao động đƣợc tham gia các tổ chức đoàn thể, đƣợc hƣởng các quyền lợi và thực hiện nghĩa vụ đối với tổ chức mình tham gia.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hƣởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lƣợng lao động của nó đƣợc trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó đƣợc nâng lên. Tuyển dụng nhân sự phù hợp với chuyên môn cần thiết từ các trƣờng đại học trong và ngoài nƣớc. Công ty cần thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng cho
đội ngũ nhân viên kỹ thuật. Mở khóa huấn luyện, đào tạo kỹ năng bán hàng, đặc tính sản phẩm cho đội ngũ tiếp thị.
Vì vậy ngƣời ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tƣ “phi vật chất - đầu tƣ về con ngƣời”. Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, đƣợc chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn đƣợc những ngƣời tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp.
Đặc biệt, khi có chủ trƣơng xây dựng các chi bộ Đảng tại doanh nghiệp ngoài quốc doanh, công ty đã nhiệt tình hƣởng ứng, vì thế có thể nói: SAPUWA là một trong những doanh nghiệp đầu tiên tại Quận Gò Vấp đã thành lập chi bộ. Với sự hỗ trợ tích cực của Ban giám đốc, hoạt động của các tổ chức đoàn thể tại doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh. Do đó, luôn đƣợc lãnh đạo ngành dọc trực tiếp đánh giá là đơn vị hoạt động mạnh của Quận.
* Chính sách tài chính
Thực hiện quy chế kiểm soát và quản lý chi phí, tiết kiệm các khoản chi không tạo ra giá trị, phấn đấu hạ giá thành, nâng cao tỷ lệ chiết khấu hoa hồng để tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Quản lý chi phí là quá trình tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng về việc sử dụng các nguồn vốn và chi phí, từ đó đƣa ra những quyết định về các chi phí ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn của doanh nghiệp. Kiểm soát chi phí là một hoạt động quan trọng của quản lý chi phí. Đối với công ty, để kiểm soát đƣợc chi phí phát sinh, điều quan trọng là phải nhận diện ra các loại chi phí, đặc biệt là phải nhận diện đƣợc chi phí nào có thể giảm đƣợc (biến phí) và chi phí nào không thể giảm đƣợc (định phí) để từ đó đƣa ra các biện pháp thích hợp và hiệu quả nhất.
chi phí phân bổ công cụ dung cụ của thời kỳ trƣớc; chi phí tiền lƣơng (về nguyên tắc, chi phí tiền lƣơng gồm định phí và biến phí. Tuy nhiên, theo cơ chế giao quỹ lƣơng nhƣ hiện nay, chúng ta có thể xem khoản mục chi phí này tƣơng đối nhƣ là định phí); chi phí tiền thuê nhà, thuê đất; chi phí trả lãi vay (nếu có); thuế môn bài, thuế nhà, đất.
Biến phí bao gồm các khoản mục cơ bản sau: Chi phí triển khách hàng, sửa chữa thƣờng xuyên, xử lý sự cố lƣới điện; chi phí sửa chữa lớn tài sản cố định; chi phí dịch vụ mua ngoài: điện, nƣớc, điện thoại, nhiên liệu, văn phòng phẩm, hội nghị, khánh tiết, công tác phí…; các chi phí trả bằng tiền khác.
Nhƣ vậy để kiểm soát và giảm chi phí, chúng ta cần tập trung các giải pháp để giảm các khoản mục chi phí thuộc biến phí, cụ thể các giải pháp đó là:
- Để kiểm soát chi phí phát triển khách hàng theo luật điện lực, cần xây dựng kế hoạch lắp điện kế cho khách hàng theo thứ tự ƣu tiên (gắn mới) và lộ trình thực hiện, kế hoạch nên phân bổ theo các tháng, không dồn vào một số tháng dẫn đến rất khó kiểm soát và điều hành chi phí;
- Xây dựng kế hoạch và lộ trình để sửa chữa, nên xem xét khu vực nào, địa bàn nào cần ƣu tiên trƣớc sửa chữa để vừa đảm bảo an toàn trong vận hành vừa đảm bảo hiệu quả trong sử dụng chi phí;
- Kiểm soát và hạn chế sự cố lƣới điện là một trong những biện pháp hiệu quả đã giảm chi phí bởi vì giả sử có sự cố máy biến thế xảy ra, công ty phải tốn chi phí sửa chữa máy biến thế, chi phí vật tƣ, nhân công thay thế;
- Thực hiện mua sắm vật tƣ thiết bị tập trung (lập đơn hàng 6 tháng/1 lần) để giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào do lợi thế mua sắm số lƣợng lớn;
- Tận dụng vật tƣ tồn kho, vật tƣ thu hồi để giảm chi phí mua sắm mới. - Thực hiện tiết kiệm chi phí điện, nƣớc, điện thoại trong làm việc, đặc biệt là thực hiện tiết kiệm điện trong cơ quan. Đây là những khoản chi phí chiếm tỷ trọng khá lớn trong chi phí mua ngoài và những khoản mục chi phí
này hoàn toàn có thể giảm đƣợc. Hạn chế tổ chức các hội nghị, hội họp tập trung để giảm chi phí.
- Bóc tách chi phí quản lý nhƣ: văn phòng phẩm, sửa chữa máy in, máy tính, xăng dầu... phục vụ cho sản xuất kinh doanh điện, nhận thầu thi công, sửa chữa lớn, xây dựng cơ bản... hạch toán đúng và đầy đủ. Các khoản mục chi phí nhƣ xăng dầu đi lại để vận chuyển vật tƣ, chi phí lƣu kho bãi, nhân công bảo quản…, cho công tác này cũng phải tách bạch.
Tóm lại, kiểm soát chi phí là một trong những nội dung quan trọng trong quản lý tài chính doanh nghiệp. Nhận diện, phân tích các hạng mục chi phí phát sinh, xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến các khoản mục chi phí sẽ giúp cho nhà quản lý đề ra các giải pháp phù hợp để giảm các khoản mục chi phí, từ đó góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
* Chính sách Marketing
Sản phẩm: Từ khi thành lập cho đến nay, công ty vẫn luôn trung thành với các chủng loại sản phẩm chai nhựa PET với thể tích 0,33 lít; 0,5 lít; 1,5 lít; 5 lít và 18,9 lít (5gallon). Tất cả các sản phẩm đều mang thƣơng hiệu SAPUWA, áp dụng triệt để chiến lƣợc thƣớng hiệu gia đình. Mỗi loại sản phẩm nhắm đến một đối tƣợng khách hàng nhất định. Trong giai đoạn sắp tới, công ty sẽ tập trung vào sản phẩm chủ lực (bình 18,9 lít), sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao, sản phẩm đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa thích hƣớng đến đối tƣợng khách hàng là các văn phòng, cơ quan, hộ gia đình,…
Giá: Với phân khúc chính là khách hàng có thu nhập khá, công ty chọn phƣơng thức định giá sản phẩm kết hợp giữa yếu tố chi phí và nhu cầu thị trƣờng nhƣng vẫn giữ mức ổn định giá. Công ty xác định chiến lƣợc giá dẫn đầu đối với sản phẩm bình 5 gallon và chiến lƣợc giá cạnh tranh đối với sản phẩm nƣớc uống đống chai. Thông qua yếu tố giá cả, công ty đảm bảo rằng khách hàng hãy yên tâm về chất lƣợng khi sử dụng sản phẩm SAPUWA. Tiết
kiệm chi phí quản lý, chi phí sản xuất để giá bán cạnh tranh hơn, quy định mức giá bán lẻ thống nhất trong toàn bộ hệ thống phân phối.
Phân Phối: Công ty đang phân phối chủ yếu theo 4 kênh chính: phân phối sĩ và lẻ trực tiếp từ công ty; bán lẻ thông qua các showroom công ty; các đại lý phân phối độc quyền; các hệ thống siêu thị, đại lý bán lẻ. Trong thời gian tới, để thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, công ty sẽ mở rộng mạng lƣới phân phối sản phẩm tại các tỉnh, thành phố thuộc các khu vực trọng điểm nhƣ Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ...
Chiêu thị: Công ty sẽ đẩy mạnh chính sách quảng cáo sản phẩm trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng đặc biệt là kênh quảng cáo truyền hình. Quảng cáo, quảng bá sản phẩm thông qua các kênh truyền thông đại chúng nhƣ báo chí, tài trợ các chƣơng trình, tham gia hội chợ là chủ yếu nhƣng ở mức giới hạn. Các phƣơng tiện truyền hình chƣa đƣợc công ty khai thác do nguồn kinh phí hạn hẹp. Hiện tại, các kênh quảng cáo, quảng bá chủ yếu thông qua các hoạt động nhƣ tài trợ cho các chƣơng trình văn nghệ, xã hội, từ thiện,… Thƣờng xuyên tham gia các hội chợ, triển lãm uy tín nhƣ Hàng Việt Nam chất lƣợng cao,… tham gia và đạt các giải thƣởng uy tín về thƣơng hiệu và chất lƣợng. Công ty đã cài đặt tổng đài tự động nên khách có thể liên hệ đặt hàng bất cứ thời gian nào (24/24). Sau giờ làm việc tổng đài sẽ tự động chuyển các cuộc gọi đến của khách hàng vào số máy điện thoại của ngƣời phụ trách để tiếp nhận thông tin. Ngoài ra, khách hàng có thể liên hệ đặt hàng qua nhiều hình thƣc nhƣ: đặt hàng qua điện thoại, fax, thƣ điện tử…
* Chính sách nghiên cứu và phát triển
Doanh nghiệp là một tác nhân trên thị trƣờng. Để có thể tiến hành hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh phù hợp, trong kế hoạch đó doanh nghiệp nhất thiết phải xác định rõ những phần thị trƣờng (đặc biệt là thị trƣờng trọng điểm) để khai
thác những cơ hội hấp dẫn do thị trƣờng đó mang lại nhiều hơn là những phần thị trƣờng khác. Dù công ty đã định vị thị trƣờng để tiến hành kinh doanh hay doanh nghiệp muốn phát triển thị trƣờng truyền thống của mình sâu, rộng hơn nữa thì các doanh nghiệp đều phải tiến hành nghiên cứu thị trƣờng. Đây là một bƣớc bắt buộc trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nghiên cứu thị trƣờng là để tìm hiểu thêm về nhu cầu của thị trƣờng, những thay đổi mới trên thị trƣờng để đáp ứng kịp thời, những sản phẩm, chiến lƣợc kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh…Thông qua các phƣơng pháp nghiên cứu thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ nhận ra vị trí của mình trên thị trƣờng, nhận ra đƣợc phần thị trƣờng cần chiếm lĩnh hay cần phát triển từ đó có phƣơng hƣớng và đề ra các biện pháp đúng đắn để mở rộng và phát triển thị trƣờng một cách thích hợp. Nghiên cứu sự thích ứng của sản phẩm với từng nhóm khách hàng cụ thể nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trƣờng.
Thị trƣờng nƣớc uống tinh khiết đóng chai đƣợc đánh giá là nơi cạnh canh gay gắt và khốc liệt của các “ông lớn” trong ngành nƣớc giải khát. Tại đây, họ tranh giành nhau từng thể tích trên thị trƣờng để từng bƣớc khẳng định nhãn hiệu và mở rộng thêm quy mô marketing. Những doanh ngiệp này đã không ngần ngại cho ra hàng chục triệu đô vào những nhà máy từ Bắc chí Nam để cung cấp nƣớc tinh khiết… Nhận định về thị trƣờng nƣớc đóng chai toàn cầu, MarketLine đƣa ra phân tích, dù mức độ mở rộng có chậm lại trong vòng 5 năm (2010 – 2015), nhƣng thị trƣờng châu Á – Thái Bình Dƣơng vẫn đạt tỷ lệ tăng trƣởng cao nhất, đạt mức 12%/năm (trên 35 tỷ USD), vƣợt qua thị trƣờng Mỹ và châu Âu. Riêng tại Việt Nam, theo dự báo của Công ty Datamonitor (Anh), vào cuối năm 2014, thị trƣờng nƣớc uống đóng chai sẽ đạt tổng doanh thu khoảng 279 triệu USD, tăng trƣởng bình quân 6%/năm trong giai đoạn 2009 – 2014. Vì vây, công ty cần xây dựng đội ngũ chuyên về dự báo về mức độ cung - cầu, và diễn biến thị trƣờng nhằm giúp cho công ty
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả.
KIẾN NGHỊ
*Đối với nhà nước
Để hƣớng tới sự phát triển bền vững trƣớc xu thế kinh tế hội nhập, đặc biệt sau khi Việt Nam tham gia Hiệp định Đối tác kinh tế chiến lƣợc Châu Á - Thái Bình Dƣơng (TPP). Nhà nƣớc cần có chính sách thuế hợp lý để giảm chí phí nhập khẩu các thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến và nhằm tăng sự cạnh tranh đốivới các sản phẩm nƣớc uống tinh khiết của nƣớc ngoài. Mục tiêu chính của TPP là xóa bỏ các loại thuế và rào cản cho hàng hóa, dịch vụ xuất nhập khẩu giữa các nƣớc thành viên. "Nhà nƣớc sẽ vẫn hỗ trợ các doanh nghiệp Nhà nƣớc nhƣng mức hỗ trợ sẽ không tới mức gây bất bình đẳng lớn và ảnh hƣởng tiêu cực tới thƣơng mại, đầu tƣ giữa các nƣớc TPP. Việt Nam cũng đồng ý minh bạch thông tin về doanh nghiệp Nhà nƣớc khi có yêu cầu, trừ các thông tin ảnh hƣởng tới quốc phòng - an ninh hoặc thuộc phạm vi bí mật kinh doanh của doanh nghiệp", Thứ trƣởng Trần Quốc Khánh – Thứ trƣởng Bộ Công thƣơng cho hay. Vì vậy, đây là cơ hội cũng nhƣ thách thức cho công ty, công ty cần phải triển khai chiến lƣợc một cách hiệu quả nhất.
* Đối với SAPUWA
Đạt đƣợc những thành quả ban đầu đó mới chỉ là điều cần, chƣa phải là điều kiện đủ để SAPUWA vững bƣớc trên con đƣờng hội nhập với môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. SAPUWA cần ý thức rằng không thể “ngủ yên” sau chiến thắng, sau những thành công mà sẽ luôn luôn làm mới mình, luôn luôn hoàn thiện mình để thích ứng với môi trƣờng mới. Vì vậy, để hƣớng tới sự phát triển bền vững trƣớc xu thế kinh tế hội nhập, hƣớng tới mục tiêu cao cả kinh doanh vì sức khỏe cộng đồng, SAPUWA sẽ mở rộng và nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu hơn nữa bằng việc tạo lập các sách lƣợc đổi mới có hiệu quả về mọi mặt cho toàn bộ hệ thống SAPUWA, điển hình là chính sách về chất lƣợng: chất lƣợng con ngƣời – tài sản quý giá nhất của công ty, chất lƣợng về sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng về công nghệ kỹ thuật, trang thiết bị
máy móc nhà xƣởng … đảm bảo phục vụ cho khách hàng, cho cộng đồng một cách tốt nhất.
Website của công ty cần phải phong phú, thông tin cập nhật thƣờng xuyên, tạo thuận tiện kết nối công ty với khách hàng. Mẫu mã các loại chai cần phải cập nhật theo xu hƣớng thị trƣờng và thể hiện rõ mục tiêu của công ty là an toàn thực phẩm vơi phƣơng châm “Tận cùng của sự tinh khiết”.
Mục tiêu an toàn thực phẩm của công ty đƣợc phổ biến cho toàn thể cán bộ công nhân viên các phòng ban thông hiểu và thực hiện cùng với các mục tiêu của từng phòng ban để mang lại hiệu quả tốt nhất góp phần phát triển công ty.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Tóm lại, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Với hệ thống máy móc thiết bị đã đƣợc cãi tiến và quy trình khép kín rõ ràng thì việc tập trung tăng trƣởng mỡ rộng thị trƣờng nhƣng vẫn duy trì mức chi phí hợp lý là hoàn toàn có thể thực hiện. Hay nói cách khác, chiến lƣợc nên áp dụng hiện tại đối với công ty là tăng trƣởng tập trung kết hợp với dẫn đầu về chi phí. Để xây dựng và thực hiện chiến lƣợc này một cách hiệu quả, công ty cần phải xây dựng các chính sách nguồn nhân lực, chính sách tài chính, chính sách Marketing và chính sách nghiên cứu và phát triển một cách tối ƣu nhất để mang lại sự tăng trƣởng phát triển bền vững.
KẾT LUẬN
Thông qua quá trình tìm hiểu và phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn tác giả đã xây dựng đƣợc một số chiến lƣợc cụ thể cho định hƣớng phát triển của đơn vị đến năm 2020. Những chiến lƣợc này tập trung vào vấn đề mở rộng hệ thống