7. Cấu trúc của luận văn
2.2.2. Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty TNHH CVN
2.2.2.1. Môi trường kiểm soát
Tính trung thực và giá trị đạo đức.
Qua kết quả khảo sát của công ty đã cho thấy các nhà quản lý, ban lãnh đạo luôn đặt việc xây dựng một HTKSNB hữu hiệu là yếu tố nòng cốt cho sự vận hành và phát triển bền vững của công ty. Các nhà quản lý luôn cân nhắc kỹ lưỡng và có những bước đi thận trọng, đúng đắn để nhân viên noi theo. Công ty luôn thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ nộp ngân sách đối với nhà nước. Mục tiêu tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm được đặt lên hàng đầu. Công ty cũng đã xây dựng và triển khai với toàn thể nhân viên về văn hóa giao tiếp với khách hàng.
Bên cạnh đó, việc xây dựng và phổ biến các văn bản liên quan đến phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong sản xuất kinh doanh cũng đã được thực hiện. Hội đồng quản trị luôn hướng các nhân viên thực hiện đúng theo quy định về hệ thống sổ sách chứng từ về thuế và chế độ kế toán giúp cung cấp báo cáo tài chính đáng tin cậy nhất cho các đối tượng sử dụng.
Công ty đã xây dựng chuẩn mực ứng xử về đạo đức chính vì vậy các nhân viên có thể hiểu rõ hành vi nào là thiếu đạo đức hoặc phạm pháp không thể được chấp nhận trong công ty.Tuy nhiên chưa quy định cụ thể các mức phạt sẽ thực thi nếu có xảy ra vi phạm.
Với kết quả khảo sát 100% cho biết Công ty chưa có bảng mô tả nhiệm vụ của từng công việc nhất định và phổ biến cho ứng viên khi tuyển dụng. Nhiệm vụ của nhân viên khi được tuyển dụng sẽ giao cho lãnh đạo phòng nơi nhân viên đó làm việc phân công trực tiếp.Điều này có thể dẫn đến việc nhân viên khi tuyển dụng sẽ có kiến thức và kinh nghiệm không phù hợp với công việc được giao từ đó họ có thể sẽ thực hiện nhiệm vụ không hữu hiệu và hiệu quả.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thương mại,là một trong những ngành nghề phải chịu rủi ro về áp lực cạnh tranh cao trong kinh doanh. Chính vì thế mà đa số các nhà quản lý của công ty quan tâm nhiều đến vấn đề như tình hình sản xuất, nguồn nguyên vật liệu đầu vào và cả sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh. Qua khảo sát cho thấy với 100% ý kiến cho biết nhà lãnh đạo của công ty tôn trọng các quy định về chứng từ kế toán và mong muốn lập sổ sách kế toán và báo cáo tài chính đúng quy định để thể hiện chính xác tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Bên cạnh đó, với 82% ý kiến cho biết tại công ty các nhà quản lý có thảo luận với nhân viên cấp dưới về vấn đề chuyên môn và khi nhận được ý kiến của cấp dưới các trưởng phó phòng ban của đơn vị có đề xuất ý kiến của mình lên các cấp lãnh đạo cao hơn, điều này sẽ giúp cho công việc được giải quyết suôn sẻ. Tuy nhiên, vẫn còn 18% ý kiến cho rằng, chỉ 1 số ít nhân viên dám mạnh dạng đóng góp ý kiến thẳng thắn, vẫn còn nhiều người rất e dè chưa dám đóng góp ý kiến trực tiếp lên lãnh đạo, nên NQL chưa được lắng nghe nhiều ý kiến đóng góp của nhân viên.
Với kết quả khảo sát 68% cho thấy tại công ty các nhà quản lý chưa tổ chức đánh giá những mặt đạt được cũng như những tồn tại trong công tác quản lý điều hành để rút ra kinh nghiệm và khắc phục sửa chữa.
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Nội dung công việc của các phòng ban chưa được quy
định cụ thể bằng văn bản mà các nhân viên của từng phòng ban sẽ biết được nhiệm vụ chính của phòng mình thông qua sự hướng dẫn của người đi trước.
Với kết quả khảo sát 100% cho biết công ty cũng chưa có ban hành văn bản rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban đối với từng hoạt động. Các văn bản quy định quá trình hoạt động cũng như mối quan hệ giữa các phòng ban vẫn chưa được ban hành mà chỉ thỏa thuận với nhau.
Như vậy, với một cơ cấu tổ chức như trên sẽ dễ dẫn đến việc các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, bộ phận này làm ảnh hưởng đến công việc của các bộ phận khác và các trưởng, phó bộ phận có thể không thể hiện hết được trách nhiệm mà họ quản lý.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm.
Với kết quả khảo sát 100% cho thấy công ty đã xây dựng bảng mô tả nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của các trưởng phó phòng ban tại đơn vị chứ chưa xây dựng bảng mô tả này cho toàn thể nhân viên. Chính vì vậy khi thay đổi về nhân sự cấp cao thì quyền hạn và trách nhiệm được cập nhật kịp thời bằng văn bản còn khi thay đổi nhân viên trong từng bộ phận thì quyền hạn và trách nhiệm của các nhân viên này chủ yếu do cấp lãnh đạo trực tiếp quy định.
Với sự phân định quyền hạn và trách nhiệm của từng nhà lãnh đạo trong công ty đã giúp cho họ hiểu rõ được nhiệm vụ mình cần làm gì và mối quan hệ với người khác. Do đó, họ thấy được trách nhiệm phải kiểm tra, đối chiếu, phân tích công việc của phòng ban mình trước khi cung cấp báo cáo cho các phòng ban khác và cấp trên. Điều này làm cho hoạt động của công ty diễn ra suôn sẻ hơn tránh tình trạng đùn đẩy lẫn nhau nếu như có sai sót xảy ra.
Bên cạnh đó,để hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn, công ty đã tiến hành ủy quyền cho những cá nhân có nhiệm vụ liên quan.Việc ủy quyền này được thực hiện bằng văn bản và được công bố trong công ty. Chính chiến lược này đã giúp giảm thời gian truyền đạt nhằm ra quyết định một cách kịp thời, thuận lợi cho việc xử lý công việc khi người quản lý trực tiếp đi vắng thì có người được ủy quyền thay thế xử lý công việc, để công việc không bị ách tắt, giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty trở nên hữu hiệu và hiệu quả.
Chính sách nhân sự
Lực lượng lao động phổ thông của công ty chủ yếu công nhân làm theo mùa vụ mang tính chất tạm thời do đó có đôi khi không đủ nhân lực để phục vụ quá trình sản xuất.Điều này ảnh hưởng đến thời hạn giao hàng đúng hạn cho khách hàng. Xuất phát từ thực tế đó, Công ty có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ công nhân có trình độ tay nghề cao gắn bó lâu dài với công ty. Đội ngũ công nhân này được hưởng chế độ lương-thưởng và đóng bảo hiểm như bộ phận văn phòng của công ty .
Với kết quả khảo sát 91% cho thấy công ty không ban hành chính sách và thủ tục tuyển dụng phổ biến đến toàn thể nhân viên. Quá trình xét duyệt hồ sơ tuyển dụng nhân sự không khách quan, vẫn còn hiện tượng ưu tiên những ứng viên có quen biết gửi gắm.Điều này có thể dẫn tới việc tuyển dụng không hiệu quả, bỏ sót việc những nhân viên có năng lực cũng như phẩm chất tốt.
Tại công ty 86% ý kiến của đối tượng khảo sát cho biết tại công ty chính sách kỷ luật chưa được xây dựng rõ ràng, khi có vi phạm xảy ra thường xử lý không nghiêm, còn vị nể và chỉ theo cảm tính, do đó không thể ngăn chặn được các hành vi sai sót hay gian lận có thể xảy ra. Tuy nhiên đối với những cán bộ nhân viên có những đóng góp giúp phát triển hoạt động của công ty thì các nhà quản trị doanh nghiệp luôn có những phần thưởng nhằm khuyến khích, động viên sự đóng góp này.
2.2.2.2. Đánh giá rủi ro
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty luôn phải đối mặt với hàng loạt rủi ro bên trong và bên ngoài như: rủi ro về tài chính (lãi suất, tỷ giá hối đoái, nguồn tín dụng, khả năng thanh toán..), rủi ro chiến lược (cạnh tranh, thay đổi khách hàng, thay đổi của ngành, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới..), rủi ro hoạt động (bộ máy lãnh đạo, vi phạm quy chế quản lý, hệ thống thông tin..), rủi ro nguy hiểm (cháy xưởng, môi trường, nhà cung cấp..).Tuy nhiên Công ty chưa chú trọng lắm đến các rủi ro bên trong và bên ngoài.Các biện pháp phòng tránh thường chỉ được đề ra khi rủi ra đã xảy ra
tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty chú trọng đến việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính cần đạt được trong năm. Từ chỉ tiêu kế hoạch sản lượng, công ty xây dựng chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và lợi nhuận theo đúng kế hoạch đặt ra. Các chỉ tiêu khác như nộp ngân sách thì thực hiện theo quy định của nhà nước nộp đầy đủ theo thực tế phát sinh. Chấp hành các luật lệ và quy định liên quan đến môi trường kinh doanh mà công ty đang hoạt động. Định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty thực hiện so sánh giữa số liệu thực tế và số liệu kế hoạch theo tháng, quý, năm đã đề ra.
Tuy nhiên với kết quả khảo sát 91% cho biết mục tiêu chung của công ty không được thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên. Một số ít nhân viên quản lý các bộ phận và đa số nhân viên thừa hành chỉ làm việc theo nhiệm vụ chuyên môn thường xuyên được phân công chứ không quan tâm đến việc đạt được mục tiêu chung của đơn vị.
Với kết quả khảo sát 82% nhà quản lý của công ty chỉ quan tâm tới việc xây dựng kế hoạch dài hạn mà chưa xây dựng kế hoạch ngắn hạn cho từng thời kỳ. Bên cạnh đó công ty chưa xây dựng từng mục tiêu cụ thể cũng như những phương án để hoàn thành mục tiêu của đơn vị như mục tiêu hoạt động, mục tiêu tuân thủ, mục tiêu báo cáo tài chính mà chỉ so sánh đánh giá kết quả đạt được sau khi đã thực hiện xong
Như vậy, từ việc thiết lập mục tiêu như trên đã làm cho nhà quản lý không đánh giá hết được rủi ro của đơn vị để có thể đưa ra các biện pháp đối phó.Các rủi ro bên ngoài cũng phải được công ty quan tâm và cải thiện.Đặc biệt là các rủi ro về mặt tài chính (lãi suất), cần tìm kiếm dịch vụ và giá cả sản phẩm của các dịch vụ ở các ngân hàng khác nhằm giảm bớt chi phí lãi hàng năm phải trả của công ty. Việc còn tồn tại một vài nhân viên năng lực yếu kém, hoặc cố tình làm sai, thiếu kinh nghiệm..cũng có thể gây ra những ảnh hưởng không tốt cho công ty.
2.2.2.3. Hoạt động kiểm soát.
Định kỳ hàng Quý công ty có sơ kết đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên, các nhà quản lý chỉ chú trọng đến việc so sánh đánh giá
mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã được xây dựng về mặt số lượng, chứ chưa chú trọng phân tích mức độ hoàn thành về mặt tỷ trọng như doanh thu trên vốn hay lợi nhuận trên vốn, cũng như chưa đánh giá các chương trình quan trọng như là cải tiến quy trình sản xuất, chương trình tiết kiệm chi phí,..
Điều này làm hạn chế sự đánh giá về hiệu quả hoạt động của công ty để từ đó có thể đưa ra các phương án thích hợp hơn.
Qua khảo sát cho thấy, hầu hết các bộ phận đều phân chia nhiệm vụ và trách nhiệm cho mỗi thành viên, không có hiện tượng một cá nhân nắm hết tất cả các khâu của quy trình nghiệp vụ. Với kết quả khảo sát các trưởng phó phòng ban, 100% các nhà lãnh đạo chủ chốt khi phân chia công việc cho nhân viên đều tách biệt chức năng xét duyệt và bảo quản tài sản, chức năng kế toán và bảo quản tài sản, chức năng xét duyệt và kế toán. Công ty đã thực hiện ủy quyền bằng văn bản cho cấp thừa hành thực hiện nghiệp vụ về những hoạt động thường xuyên. Điều này giúp cho nhà quản lý tiết kiệm thời gian trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của đơn vị.
2.2.2.4. Thông tin và truyền thông.
Mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có những thông tin cần thiết giúp thực hiện trách nhiệm của mình (trong đó có trách nhiệm kiểm soát). Vì vậy, những thông tin cần thiết cần phải được xác định, thu thập và truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận có liên quan một cách kịp thời và thích hợp. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo,trong đó chứa đựng những thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp.
Qua khảo sát cho thấy công ty đã ứng dụng các phần mềm hỗ trợ xử lý công tác kế toán. Điều này góp phần tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những thông tin về tài chính, hoạt động tuân thủ giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp.
Chứng từ kế toán tương đối rõ ràng, được lưu trữ và bảo quản theo đúng quy định hiện hành. Công ty cũng trang bị hệ thống kho, tủ lưu trữ nhằm đảm
thiết. Công ty đã sử dụng phần mềm kế toán giúp hỗ trợ lập các sổ kế toán chi tiết và BCTC theo đúng mẫu biểu quy định. Tuy nhiên các tính năng kiểm soát trong quá trình nhập liệu việc tổ chức luân chuyển chứng từ công ty vẫn chưa ban hàng quy định cụ thể làm cho một số nghiệp vụ chứng từ luân chuyển giữa các phòng ban không được kịp thời không chỉ gây ảnh hưởng đến việc lập báo cáo mà còn chậm trễ trong việc thu thập thông tin cần thiết làm ảnh hưởng đến việc kiểm soát cũng như ra quyết định kinh doanh.
Truyền thông là thuộc tính của hệ thống thông tin, hệ thống thông tin phải cung cấp thông tin thích hợp để người thực hiện có thể thực hiện chức năng tài chính, kinh doanh và tuân thủ. Truyền thông là một lĩnh vực rất quan trọng trong doanh nghiệp, nó giúp cho việc trao dổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới bên có liên quan cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp.
2.2.2.5. Giám sát
Các hoạt động giám sát giúp đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB, từ đó có những sửa đổi, điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Để thực hiện công việc giám sát thì nhà quản lý trực tiếp thực hiện hoặc thông qua các thông tin phản hồi từ các thành viên tham gia trong hệ thống. Thực tế khảo sát cho thấy ở các bộ phận kết quả việc thực hiện vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện.
Định kỳ hàng năm, công ty tổ chức kiểm kê vật tư, tài sản, đối chiếu công nợ nhằm phát hiện chênh lệch và kịp thời xử lý.Bên cạnh đó, định kỳ bộ phận kế toán trong công ty đối chiếu số liệu kế toán trên hệ thống máy tính và các nhà quản lý để đánh giá sự hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với sự phát triển của từng giai đoạn.
Bên cạnh đó, công ty có thuê Công ty kiểm toán chuyên về việc kiểm tra, soát xét hiệu quả của hoạt động kinh doanh tại đơn vị, điều này góp phần giúp cho số liệu cung cấp cho các đối tượng sử dụng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được chính xác hơn.
liệu đó để tiếp tục thực hiện công việc của mình. Điều này hạn chế việc giám sát giữa các nhân viên với nhau. Việc phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân trong công ty chưa rõ ràng điều này hạn chế sự giám sát giữa cá nhân này với cá nhân kia.
2.3. Thực trạng KSNB chu trình tiêu thụ tại Công ty TNHH C V N 2.3.1. Thông tin phục vụ kiểm soát chu trình tiêu thụ tại công ty