7. Cấu trúc của luận văn
2.1.2.3. Hình thức kế toán và chế độ kế toán áp dụng tại Công ty
Hình thức kế toán.
Để phù hợp với đặc điểm kinh doanh công ty đã áp dụng hình thức kế toán là Nhật ký chung.
- Hàng ngày, khi có nghiệp vụ kinh tế phát sinh, căn cứ vào các chứng từ đã kiểm tra được dùng làm căn cứ ghi sổ kế toán sẽ định khoản các tài khoản ghi nợ và tài khoản ghi có. Đồng thời, nhập liệu vào máy tính theo các bảng biểu đã được thiết kế sẵn trên phần mềm kế toán.
- Theo quy trình của phần mềm kế toán, các thông tin được nhập vào máy theo chứng từ và tự động vào các Sổ cái và các sổ kế toán chi tiết theo các
- Cuối tháng, cuối quý, cuối năm, sau khi đã kiểm tra đối chiếu khớp đúng, số liệu ghi trên Sổ cái, bảng tổng hợp chi tiết (được lập từ các sổ kế toán chi tiết) được dùng để lập các Báo cáo tài chính.
* Chế độ kế toán
Thời điểm mới thành lập Công ty áp dụng chế độ kế toán ban hành theo quyết định số 48/QĐ-BTC ngày 14/09/2006 của Bộ tài chính. Và bắt đầu từ ngày 1/1/2017 Công ty đã chuyển sang áp dụng theo thông tư 133/2016/TT- BTC về chế độ kế toán doanh nghiệp mới nhất ban hành ngày 26/08/2016 thay thế cho chế độ kế toán cũ .
2.2.Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH C V N 2.2.1. Mô tả quá trình tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ Công ty.
2.2.1.1. Mục tiêu khảo sát
Nhằm đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty TNHH C V N, từ đó nhận diện những thuận lợi, khó khăn trong công tác tổ chức và duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả. Dựa trên cơ sở này, tác giả sẽ phân tích và tìm hiểu nguyên nhân từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty.
Mục tiêu khảo sát nhằm tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau:
[1] Thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống KSNB tại công ty như thế nào?
[2] Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai và duy trì hệ thống KSNB tại công ty là gì?
[3] Nguyên nhân nào dẫn đến những bất cập của hệ thống KSNB tại công ty?
[4] Giải pháp nào giúp công ty tháo gỡ khó khăn và triển khai hệ thống KSNB hiệu quả?
2.2.1.2. Đối tượng và phạm vi khảo sát
Tổng số lượng phiếu gửi đi là 22,trong đó 8 phiếu gửi cho bộ phận quản lý công ty bao gồm giám đốc –phó giám đốc và trưởng phó các phòng ;14 phiếu gửi cho nhân viên các phòng ban trong công ty
b. Phạm vi khảo sát
Đề tài được thực hiện nghiên cứu năm 2015 đến năm 2017.
2.2.1.3. Nội dung khảo sát
Để tìm hiểu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty, tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi với các nội dung chính như sau
(Nguồn: nghiên cứu của tác giả) Thông qua bảng câu hỏi với những thành phần chính như trên cùng với việc quan sát hệ thống kiểm soát nội bộ đang vận hành tại công ty tác giả sẽ tìm hiểu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty.
2.2.1.4. Phương pháp khảo sát.
Dựa trên các nghiên cứu trước về việc tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ, tác giả sẽ vận dụng công cụ đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB theo COSO 2013 dựa trên các thành phần chính của báo cáo COSO.
Để tìm hiểu thực trạng hệ thống KSNB tại công ty, tác giả tiến hành khảo sát bằng 2 phương pháp
CÂU HỎI
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Có Không
A.Câu hỏi tổng quan về hệ thống KSNB tại công ty B. Câu hỏi về quy trình kiểm
[1] Thu thập các quy định liên quan các yếu tố thuộc hệ thống KSNB như chính sách đạo đức, bảng mô tả công việc từng vị trí, các quy định của công ty liên quan đến kiểm soát nội bộ.
[2] Quan sát thực tiễn các hoạt động của công ty và khảo sát các nhân viên có chức vụ cùng các nhân viên trong công ty thông qua bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến các đối tượng được chọn khảo sát.
2.2.2. Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty TNHH C V N
2.2.2.1. Môi trường kiểm soát
Tính trung thực và giá trị đạo đức.
Qua kết quả khảo sát của công ty đã cho thấy các nhà quản lý, ban lãnh đạo luôn đặt việc xây dựng một HTKSNB hữu hiệu là yếu tố nòng cốt cho sự vận hành và phát triển bền vững của công ty. Các nhà quản lý luôn cân nhắc kỹ lưỡng và có những bước đi thận trọng, đúng đắn để nhân viên noi theo. Công ty luôn thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ nộp ngân sách đối với nhà nước. Mục tiêu tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm được đặt lên hàng đầu. Công ty cũng đã xây dựng và triển khai với toàn thể nhân viên về văn hóa giao tiếp với khách hàng.
Bên cạnh đó, việc xây dựng và phổ biến các văn bản liên quan đến phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong sản xuất kinh doanh cũng đã được thực hiện. Hội đồng quản trị luôn hướng các nhân viên thực hiện đúng theo quy định về hệ thống sổ sách chứng từ về thuế và chế độ kế toán giúp cung cấp báo cáo tài chính đáng tin cậy nhất cho các đối tượng sử dụng.
Công ty đã xây dựng chuẩn mực ứng xử về đạo đức chính vì vậy các nhân viên có thể hiểu rõ hành vi nào là thiếu đạo đức hoặc phạm pháp không thể được chấp nhận trong công ty.Tuy nhiên chưa quy định cụ thể các mức phạt sẽ thực thi nếu có xảy ra vi phạm.
Với kết quả khảo sát 100% cho biết Công ty chưa có bảng mô tả nhiệm vụ của từng công việc nhất định và phổ biến cho ứng viên khi tuyển dụng. Nhiệm vụ của nhân viên khi được tuyển dụng sẽ giao cho lãnh đạo phòng nơi nhân viên đó làm việc phân công trực tiếp.Điều này có thể dẫn đến việc nhân viên khi tuyển dụng sẽ có kiến thức và kinh nghiệm không phù hợp với công việc được giao từ đó họ có thể sẽ thực hiện nhiệm vụ không hữu hiệu và hiệu quả.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thương mại,là một trong những ngành nghề phải chịu rủi ro về áp lực cạnh tranh cao trong kinh doanh. Chính vì thế mà đa số các nhà quản lý của công ty quan tâm nhiều đến vấn đề như tình hình sản xuất, nguồn nguyên vật liệu đầu vào và cả sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh. Qua khảo sát cho thấy với 100% ý kiến cho biết nhà lãnh đạo của công ty tôn trọng các quy định về chứng từ kế toán và mong muốn lập sổ sách kế toán và báo cáo tài chính đúng quy định để thể hiện chính xác tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Bên cạnh đó, với 82% ý kiến cho biết tại công ty các nhà quản lý có thảo luận với nhân viên cấp dưới về vấn đề chuyên môn và khi nhận được ý kiến của cấp dưới các trưởng phó phòng ban của đơn vị có đề xuất ý kiến của mình lên các cấp lãnh đạo cao hơn, điều này sẽ giúp cho công việc được giải quyết suôn sẻ. Tuy nhiên, vẫn còn 18% ý kiến cho rằng, chỉ 1 số ít nhân viên dám mạnh dạng đóng góp ý kiến thẳng thắn, vẫn còn nhiều người rất e dè chưa dám đóng góp ý kiến trực tiếp lên lãnh đạo, nên NQL chưa được lắng nghe nhiều ý kiến đóng góp của nhân viên.
Với kết quả khảo sát 68% cho thấy tại công ty các nhà quản lý chưa tổ chức đánh giá những mặt đạt được cũng như những tồn tại trong công tác quản lý điều hành để rút ra kinh nghiệm và khắc phục sửa chữa.
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Nội dung công việc của các phòng ban chưa được quy
định cụ thể bằng văn bản mà các nhân viên của từng phòng ban sẽ biết được nhiệm vụ chính của phòng mình thông qua sự hướng dẫn của người đi trước.
Với kết quả khảo sát 100% cho biết công ty cũng chưa có ban hành văn bản rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban đối với từng hoạt động. Các văn bản quy định quá trình hoạt động cũng như mối quan hệ giữa các phòng ban vẫn chưa được ban hành mà chỉ thỏa thuận với nhau.
Như vậy, với một cơ cấu tổ chức như trên sẽ dễ dẫn đến việc các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, bộ phận này làm ảnh hưởng đến công việc của các bộ phận khác và các trưởng, phó bộ phận có thể không thể hiện hết được trách nhiệm mà họ quản lý.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm.
Với kết quả khảo sát 100% cho thấy công ty đã xây dựng bảng mô tả nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của các trưởng phó phòng ban tại đơn vị chứ chưa xây dựng bảng mô tả này cho toàn thể nhân viên. Chính vì vậy khi thay đổi về nhân sự cấp cao thì quyền hạn và trách nhiệm được cập nhật kịp thời bằng văn bản còn khi thay đổi nhân viên trong từng bộ phận thì quyền hạn và trách nhiệm của các nhân viên này chủ yếu do cấp lãnh đạo trực tiếp quy định.
Với sự phân định quyền hạn và trách nhiệm của từng nhà lãnh đạo trong công ty đã giúp cho họ hiểu rõ được nhiệm vụ mình cần làm gì và mối quan hệ với người khác. Do đó, họ thấy được trách nhiệm phải kiểm tra, đối chiếu, phân tích công việc của phòng ban mình trước khi cung cấp báo cáo cho các phòng ban khác và cấp trên. Điều này làm cho hoạt động của công ty diễn ra suôn sẻ hơn tránh tình trạng đùn đẩy lẫn nhau nếu như có sai sót xảy ra.
Bên cạnh đó,để hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn, công ty đã tiến hành ủy quyền cho những cá nhân có nhiệm vụ liên quan.Việc ủy quyền này được thực hiện bằng văn bản và được công bố trong công ty. Chính chiến lược này đã giúp giảm thời gian truyền đạt nhằm ra quyết định một cách kịp thời, thuận lợi cho việc xử lý công việc khi người quản lý trực tiếp đi vắng thì có người được ủy quyền thay thế xử lý công việc, để công việc không bị ách tắt, giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty trở nên hữu hiệu và hiệu quả.
Chính sách nhân sự
Lực lượng lao động phổ thông của công ty chủ yếu công nhân làm theo mùa vụ mang tính chất tạm thời do đó có đôi khi không đủ nhân lực để phục vụ quá trình sản xuất.Điều này ảnh hưởng đến thời hạn giao hàng đúng hạn cho khách hàng. Xuất phát từ thực tế đó, Công ty có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ công nhân có trình độ tay nghề cao gắn bó lâu dài với công ty. Đội ngũ công nhân này được hưởng chế độ lương-thưởng và đóng bảo hiểm như bộ phận văn phòng của công ty .
Với kết quả khảo sát 91% cho thấy công ty không ban hành chính sách và thủ tục tuyển dụng phổ biến đến toàn thể nhân viên. Quá trình xét duyệt hồ sơ tuyển dụng nhân sự không khách quan, vẫn còn hiện tượng ưu tiên những ứng viên có quen biết gửi gắm.Điều này có thể dẫn tới việc tuyển dụng không hiệu quả, bỏ sót việc những nhân viên có năng lực cũng như phẩm chất tốt.
Tại công ty 86% ý kiến của đối tượng khảo sát cho biết tại công ty chính sách kỷ luật chưa được xây dựng rõ ràng, khi có vi phạm xảy ra thường xử lý không nghiêm, còn vị nể và chỉ theo cảm tính, do đó không thể ngăn chặn được các hành vi sai sót hay gian lận có thể xảy ra. Tuy nhiên đối với những cán bộ nhân viên có những đóng góp giúp phát triển hoạt động của công ty thì các nhà quản trị doanh nghiệp luôn có những phần thưởng nhằm khuyến khích, động viên sự đóng góp này.
2.2.2.2. Đánh giá rủi ro
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty luôn phải đối mặt với hàng loạt rủi ro bên trong và bên ngoài như: rủi ro về tài chính (lãi suất, tỷ giá hối đoái, nguồn tín dụng, khả năng thanh toán..), rủi ro chiến lược (cạnh tranh, thay đổi khách hàng, thay đổi của ngành, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới..), rủi ro hoạt động (bộ máy lãnh đạo, vi phạm quy chế quản lý, hệ thống thông tin..), rủi ro nguy hiểm (cháy xưởng, môi trường, nhà cung cấp..).Tuy nhiên Công ty chưa chú trọng lắm đến các rủi ro bên trong và bên ngoài.Các biện pháp phòng tránh thường chỉ được đề ra khi rủi ra đã xảy ra
tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty chú trọng đến việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính cần đạt được trong năm. Từ chỉ tiêu kế hoạch sản lượng, công ty xây dựng chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và lợi nhuận theo đúng kế hoạch đặt ra. Các chỉ tiêu khác như nộp ngân sách thì thực hiện theo quy định của nhà nước nộp đầy đủ theo thực tế phát sinh. Chấp hành các luật lệ và quy định liên quan đến môi trường kinh doanh mà công ty đang hoạt động. Định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty thực hiện so sánh giữa số liệu thực tế và số liệu kế hoạch theo tháng, quý, năm đã đề ra.
Tuy nhiên với kết quả khảo sát 91% cho biết mục tiêu chung của công ty không được thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên. Một số ít nhân viên quản lý các bộ phận và đa số nhân viên thừa hành chỉ làm việc theo nhiệm vụ chuyên môn thường xuyên được phân công chứ không quan tâm đến việc đạt được mục tiêu chung của đơn vị.
Với kết quả khảo sát 82% nhà quản lý của công ty chỉ quan tâm tới việc xây dựng kế hoạch dài hạn mà chưa xây dựng kế hoạch ngắn hạn cho từng thời kỳ. Bên cạnh đó công ty chưa xây dựng từng mục tiêu cụ thể cũng như những phương án để hoàn thành mục tiêu của đơn vị như mục tiêu hoạt động, mục tiêu tuân thủ, mục tiêu báo cáo tài chính mà chỉ so sánh đánh giá kết quả đạt được sau khi đã thực hiện xong
Như vậy, từ việc thiết lập mục tiêu như trên đã làm cho nhà quản lý không đánh giá hết được rủi ro của đơn vị để có thể đưa ra các biện pháp đối phó.Các rủi ro bên ngoài cũng phải được công ty quan tâm và cải thiện.Đặc biệt là các rủi ro về mặt tài chính (lãi suất), cần tìm kiếm dịch vụ và giá cả sản phẩm của các dịch vụ ở các ngân hàng khác nhằm giảm bớt chi phí lãi hàng năm phải trả của công ty. Việc còn tồn tại một vài nhân viên năng lực yếu kém, hoặc cố tình làm sai, thiếu kinh nghiệm..cũng có thể gây ra những ảnh hưởng không tốt cho công ty.
2.2.2.3. Hoạt động kiểm soát.
Định kỳ hàng Quý công ty có sơ kết đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên, các nhà quản lý chỉ chú trọng đến việc so sánh đánh giá
mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã được xây dựng về mặt số lượng, chứ chưa chú trọng phân tích mức độ hoàn thành về mặt tỷ trọng như doanh thu trên vốn hay lợi nhuận trên vốn, cũng như chưa đánh giá các chương trình quan trọng như là cải tiến quy trình sản xuất, chương trình tiết kiệm chi phí,..
Điều này làm hạn chế sự đánh giá về hiệu quả hoạt động của công ty để từ đó có thể đưa ra các phương án thích hợp hơn.
Qua khảo sát cho thấy, hầu hết các bộ phận đều phân chia nhiệm vụ và trách nhiệm cho mỗi thành viên, không có hiện tượng một cá nhân nắm hết