Bảng điểm cân bằng là một mô hình mới đối với Công ty. Để có thể ứng dụng thành công Bảng điểm cân bằng vào hoạt động của mình, Công ty cần trang bị trước kiến thức cho nhân viên để tránh gặp tình trạng lúng túng khi thực hiện. Trước khi ứng dụng phải đảm bảo rằng các chiến lược và kiến thức về Bảng điểm cân bằng được truyền đạt tới toàn thể cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, Công ty cũng cần cải tiến hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống nếu cần, nhằm mục đích đáp ứng tốt hơn cho việc hỗ trợ về mặt công nghệ đối với việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ cho các thước đo nhanh chóng và dễ dàng.
Xác định chi phí cho việc thực hiện áp dụng Bảng điểm cân bằng bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân sự kiểm soát Bảng điểm cân bằng và chi phí quản lý phát sinh nhằm đảm bảo về tài chính cho việc áp dụng Bảng điểm cân bằng có hiệu quả.
3.3.2. Đƣa ra chính sách khen thƣởng, đãi ngộ
Hàng quý, sau khi đánh giá Bảng điểm cân bằng, cần có chính sách khen thưởng thích đáng đối với các phòng ban hoặc cá nhân hoàn thành tốt các chỉ tiêu trên Bảng điểm nhằm kích thích nhân viên có động lực phấn đấu hơn trong công việc.
3.3.3. Giám sát, đôn đốc việc thực hiện Bảng điểm cân bằng
Trong thời gian đầu áp dụng Bảng điểm, để đánh giá triển khai thực thi chiến lược, có thể có những thước đo không phản ánh được chính xác kết quả thực thi hoặc bị hiểu sai trong quá trình truyền đạt. Vì vậy, bộ phận chịu trách nhiệm triển khai Bảng điểm phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện để kịp thời điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải được thực hiện liên tục và nghiêm túc. Nếu phát hiện tình trạng chậm trễ trong việc báo cáo các chỉ tiêu, Công ty cần có biện pháp chấn chỉnh ngày lập tức để tránh tình trạng trì trệ trong việc thực hiện Bảng điểm vào cuối mỗi
quý. Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai thực thi chiến lược và thực hiện Bảng điểm để thấy được những bước tiến của Công ty trên con đường thực hiện chiến lược.
3.3.4. Nâng cấp hệ thống thông tin trong toàn bộ tổ chức
Để thực hiện được Bảng điểm cân bằng đòi hỏi công ty phải có một hệ thống thông tin xuyên suốt, đảm bảo mọi cá nhân chịu trách nhiệm về Bảng điểm phải trang bị đầy đủ công cụ, phần mềm, các máy tính cá nhân nối mạng, kích hoạt các tài khoản thư điện tử nội bộ, sử dụng các công cụ kết nối như Skype để dễ dàng trong việc tiến hành thu thập thu thông tin và lập báo cáo.
3.3.5. Áp dụng công nghệ vào Bảng điểm
Để có thể tiết kiệm thời gian và công sức vào việc xây dựng Bảng điểm, Công ty cần xem xét việc ứng dụng các phần mềm tự động hóa để có thể khai thác được hiệu quả của Bảng điểm. Việc áp dụng các phần mềm tự động sẽ giúp ích cho quá trình phân tầng Bảng điểm xuống từng ngõ ngách trong toàn bộ tổ chức và đảm bảo sự nhất quán, điều mà có thể các báo cáo giấy tờ phải rất vất vả mới có thể làm được.
3.4. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)
Quá trình hội nhập thay đổi diện mạo nền kinh tế với tác động của toàn cầu hóa đặt ra nhiều thách thức và cơ hội cho tổ chức trong nước. Nhu cầu xã hội ngày càng cao, đa dạng, phức tạp đặt ra thách thức cho các tổ chức cung cấp sản phẩm, dịch vụ phải đáp ứng yêu cầu và làm hài lòng khách hàng. Nếu tổ chức không có chiến lược phát triển dài hạn và kế hoạch phân bổ nguồn lực phù hợp với nhu cầu xã hội thì tất yếu sẽ bị đào thải. Hiện nay trong thời đại bùng nổ của thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đòi hỏi hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về các nguồn lực của tổ chức.
3.4.1. Quan điểm về việc vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam (Viconship)
Thứ nhất, một số hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả hiện tại của Công ty
Hiện nay, Công ty sử dụng phương pháp truyền thống để đo lường hiệu quả hoạt động thông qua các chỉ tiêu như ROA, ROE… Từ các chỉ tiêu đạt được của năm nay, Công ty tiến hành so sánh các chỉ tiêu của hai năm liền kề, của kỳ này so với kỳ trước, để đánh giá hoạt động kinh doanh năm nay có hoàn thành kế hoạch kế hoạch chỉ tiêu đề ra hay không? Xem xét tình hình biến động và tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của năm này để đưa ra các biện pháp, vạch ra các mục tiêu cụ thể và lập ra kế hoạch cho năm sau.
Qua phân tích trên, ta thấy việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty chủ yếu dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung chung như việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công ty cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược của công ty, thiếu thước đo cụ thể để đo lường các yếu tố phi tài chính và để xác định chiến lược lâu dài, chưa chú trọng phân tích về chiều sâu khía cạnh khách hàng, chưa xây dựng thước đo để lượng hóa mức độ thỏa mãn của khách hàng, không thực hiện việc đánh giá thành quả hoạt động về khía cạnh khách hàng của Công ty qua chỉ tiêu số lượng khách hàng mới thu hút thêm hay đo lường số lần quay trở lại của khách hàng cũ. Còn về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ, Công ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các quy trình hoạt động nội bộ theo ISO 9001 – 2000, hoạt động cải tiến dịch vụ chưa phát triển mạnh. Mặc dù đã xây dựng được các thước đo để đánh giá thành quả hoạt động của một số bộ
phận, nhưng các thước đo này chưa thực sự gắn với chiến lược phát triển của Công ty. Công ty chưa xây dựng được mục tiêu và thước đo rõ ràng về khía cạnh đào tạo và phát triển gắn với chiến lược của Công ty, chưa có thước đo nào để đo lường sự hài lòng của nhân viên, chưa xây dựng được cách đánh giá và xếp loại lao động một cách hợp lý và hiệu quả.
Thứ hai, Bảng điểm cân bằng phải đáp ứng được quá trình phát triển, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu hội nhập của Công ty
Quá trình cạnh tranh cùng với xã hội hóa,và đặc thù chung lĩnh vực xây dựng đặt ra nhu cầu tất yếu xây dựng Bảng điểm cân bằng phải phù hợp với tình hình hoạt động tại Công ty, thích hợp với đặc thù chức năng, nhiệm vụ của đơn vị sự nghiệp, cân bằng được yếu tố tài chính, yếu tố thực hiện chương trình dự án từ cơ quan quản lý cấp trên, yếu tố kinh doanh nội bộ và quá trình đào tạo học hỏi phát triển. Sự cân bằng này sẽ thúc đẩy quá trình phát triển của Công ty trong ngắn hạn mà vẫn đảm bảo được sự tồn tại bền vững trong dài hạn để hội nhập với sự phát triển ngày càng cao của ngành xây dựng.
Thứ ba, Bảng điểm cân bằng phải phù hợp với đặc điểm về quy mô, đặc thù hoạt động và trình độ quản lý của Công ty
Công ty Cổ phần Container Việt Nam là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực logistics tương đối lớn của khu vực miền Trung và cả nước, có thế mạnh trong lĩnh vực khai thác cảng biển và khai thác kho bãi. Trong những năm qua, việc đánh giá thành quả hoạt động của nhiều công ty con, công ty liên kết, nhiều ngành nghề hoạt động chưa thật sự hiệu quả, quá trình hình thành và vận dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty phải được thiết kế cho phù hợp và diễn giải rõ ràng đến mọi cán bộ nhân viên hiểu và thực hiện.
3.4.2. Điều kiện áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam
Để xây dựng tầm nhìn và chiến lược trên cơ sở đánh giá được năng lực nội tại và định hướng hoạt động trong tương lai. Ban lãnh đạo Công ty phải có nền tảng chiến lược vững chắc và bộ máy tổ chức ổn định để xác định mục tiêu chung của toàn Công ty và xác lập mục tiêu, kế hoạch thực hiện cho từng Công ty con, từng bộ phận, phòng ban, đồng thời dự thảo ngân sách thực hiện cho từng kế hoạch cụ thể hiệu quả, khoa học và hợp lý. Trên cơ sở đó, Bảng điểm cân bằng cần có tính hệ thống, diễn giải chính xác chiến lược của Công ty.
Thứ hai, phải xác định rõ các viễn cảnh và trật tự trong Bảng điểm cân bằng để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành các mục tiêu và hành động cụ thể
Các mục tiêu trong Bảng điểm cân bằng diễn giải trực tiếp, có hệ thống và chính xác chiến lược của Công ty. Thước đo cần đảm bảo SMART: rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu; có thể đo lường được; có thể đạt được, có tính hiện thực, có thời gian rõ ràng với số lượng phù hợp với từng bộ phận của Công ty. Các chỉ tiêu phải thể hiện tính khả thi và được phê duyệt sau khi soạn thảo kỹ lưỡng. Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống Bảng điểm. Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất. Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung. Vận dụng BSC tại Công ty cần điều chỉnh, phân bổ nguồn lực phù hợp với thực tế, kiểm tra liên tục việc thực hiện để thay đổi cần thiết đảm bảo việc thực hiện mục tiêu của từng phương diện của BSC.
Thứ ba, mọi cán bộ nhân viên trong Công ty đều nhận thức rõ ràng những mục tiêu và phương pháp đánh giá thành quả hoạt động
Để thực hiện thành công Bảng điểm cân bằng, toàn thể nhân viên trong Công ty sẽ thấy được kết quả đạt được trong mối quan hệ nhân quả vì mục tiêu phát triển bền vững của Công ty trong tương lai. Mỗi cán bộ nhân viên sẽ thấy được sự nỗ lực của cá nhân đóng góp như thế nào cho sự phát triển của Công ty.
Thứ tư, Công ty phải tạo được sự đoàn kết và hợp sức đồng lòng giữa các bộ phận và toàn thể cán bộ nhân viên theo mục tiêu chung.
Muốn áp dụng hiệu quả Bảng điểm cân bằng cần sự nhất quán và đồng tâm của toàn thể nhân viên Công ty vì đây là công cụ khá mới tại Việt Nam, mất nhiều thời gian và công sức trong quá trình lên kế hoạch và triển khai thực hiện.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Những biến động của môi trường kinh doanh trong bối cảnh kinh tế như hiện nay đã gây ra những khó khăn nhất định cho các doanh nghiệp thiếu chiến lược toàn diện. Sự phụ thuộc quá lớn vào cơ hội bên ngoài mà thiếu cân bằng trong xây dựng năng lực bên trong, việc chỉ tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn mà quên mất sự phát triển bền vững và những rủi ro của môi trường kinh doanh… gây nên tính thiếu ổn định và bền vững đã dẫn đến những biến động không thể kiểm soát khi môi trường kinh tế khó khăn. Tuy nhiên, đây cũng là lúc cần phải thay đổi tư duy kinh doanh, tái lập doanh nghiệp để phát triển doanh nghiệp bền vững trong tương lai.
Dựa trên cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng được trình bày ở Chương 1, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam và đã xác định được những hạn chế của phương pháp đánh giá truyền thống của Công ty ở Chương 2, luận văn đã vận dụng Bảng điểm cân bằng để hoàn thiện công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam trong Chương 3.
Công ty đã xây dựng tầm nhìn chiến lược đến 2020, nhằm giúp Công ty triển khai chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của mình và đi đúng chiến lược hay không, luận văn vận dụng Bảng điểm cân bằng để thiết lập các mục tiêu, thước đo, xây dựng chương trình hành động trên bốn khía cạnh đó là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Thực hiện thành công việc vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả của Công ty cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển. Công ty cần có sự đồng thuận cũng như kết hợp của tất cả các bộ phận, tất cả các cán bộ công nhân viên cần theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong các mục tiêu và thước đo.
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp thường dựa vào thước đo tài chính truyền thống để đo lường các kết quả đạt được như là lợi nhuận, khả năng sinh lời… Thông tin tài chính mặc dù rất quan trọng, nhưng nó chỉ phản ánh quyết định trong quá khứ. Biện pháp tài chính thúc đẩy hành vi ngắn hạn của tổ chức, những biện pháp này ít hoặc không thể tăng thêm giá trị trong tương lai. Nói cách khác, nếu chỉ dựa vào các thước đo tài chính thì sẽ không đủ để đánh giá, mất đi cách tư duy dài hạn và không thích hợp với môi trường kinh doanh hiện nay. Theo phương pháp Bảng điểm cân bằng, nếu các nhà quản trị muốn đánh giá được toàn diện tổ chức, thì ngoài thông tin tài chính, cần phải bổ sung thêm các thước đo thực hiện khác bao gồm khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, từ đó mới có thể chỉ ra rằng doanh nghiệp mình đã đạt được lợi thế của bốn khối cạnh tranh – hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng.
Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công ty Cổ phần Container Việt Nam là một nhu cầu cấp thiết, giúp cho Công ty khắc phục được những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
Tác giả hy vọng trong tương lai Công ty sẽ gặp được nhiều thành công nhờ vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin.
Mặc dù đã cố gắng, nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khói thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ phía Quý thầy, cô và độc giả để luận văn hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Báo cáo tài chính năm 2014, 2015, 2016 và một số tài liệu liên quan của Công ty Cổ phần Container Việt Nam.
[2]. David Parmenter (2007), KPI – Các c ỉ số đo ườ g ệu suất, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 2009.
[3]. Đoàn Đinh Hùng Cường (2008), Xây d g p ươ g p áp đá g á Ba a ced Scorecard tạ Cô g ty B.S ệt Nam Footwear, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[4]. Ngô Quý Nhâm, T ẻ đ ểm câ bằ g và k g ệm tr ể k a t ẻ đ ểm câ