Hiện nay với uy tín và thương hiệu trên thị trường, Công ty đã tạo cho mình một lượng khách hàng tương đối ổn định so với các công ty logistics trong nước cũng như trong vùng. Qua nghiên cứu thì chi phí để giữ chân một khách hàng là bé hơn chi phí để thu hút khách hàng mới. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, thị phần và tiết kiệm chi phí thì việc
thực hiện các chương trình nhằm giữ chân khách hàng hiện tại là vấn đề rất quan trọng đối với Công ty.
3.1.3.2. Thước đo
Thƣớc đo về mục tiêu phát triển khách hàng mới
Hiện tại ở Công ty chưa xây dựng được mục tiêu và thước đo trong việc thu hút khách hàng mới. Mục tiêu phát triển dài hạn của Công ty là giữ vững các khách hàng hiện tại và mời thêm khách hàng mới sử dụng dịch vụ của Công ty trên toàn quốc và quốc tế. Để đạt được mục tiêu đó, hoạt động kinh doanh trên thị trường với lượng khách hàng hiện tại vẫn chưa đủ lớn, đòi hỏi Ban lãnh đạo công ty phải nỗ lực quan hệ trong việc nắm bắt, tiếp cận với khách hàng mới.
Để đánh giá việc thực hiện mục tiêu thu hút khách hàng mới, Công ty nên sử dụng các thước đo: Tỷ lệ số lượng khách hàng mới/Tổng lượng khách hàng và Tỷ lệ doanh thu khách hàng mới/Tổng doanh thu. Tổng số lượng khách hàng và tổng doanh thu của Công ty qua các năm sẽ thay đổi. Vì vậy để đánh giá đúng được mức độ thu hút khách hàng mới cần đặt số lượng khách hàng mới và doanh thu khách hàng mới trong các mối quan hệ tỷ lệ. Việc so sánh chỉ tiêu qua các năm, cho thấy được nỗ lực của các bộ phận trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng uy tín để thu hút khách hàng. Đặc biệt là đánh giá thành quả hoạt động của phòng Maketing và phòng Kinh doanh trong việc tìm kiếm khách hàng mới.
Thƣớc đo về mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng
Khách hàng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Vì vậy, Công ty luôn theo đuổi tiêu chí “tạo thêm giá trị c o k ác à g” nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Tuy nhiên tiêu chí này mới dừng lại ở các nhà quản trị cấp cao, các nhân viên trong công ty chỉ làm đúng công việc của mình, chưa nỗ lực để đáp ứng nhu cầu, tăng sự hài lòng cho khách hàng. Công ty đã đề ra tiêu chí như vậy, nhưng lại chưa đưa ra được thước đo để
đánh giá thành quả hoạt động của Công ty trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Để đo lường mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng, Công ty nên sử dụng thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng đạt được là do đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách vượt trội, dịch vụ cung cấp đảm bảo chất lượng, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại của chủ đầu tư, khách hàng. Nhân viên luôn thể hiện thái độ tích cực, hòa nhã với khách hàng. Khi khách hàng hài lòng thì họ sẽ tuyên truyền giúp hình ảnh, uy tín của Công ty ngày càng tăng dần, Công ty có thể thu hút được khách hàng mới mà không phải mất chi phí.
Chỉ tiêu này được đo lường thông qua việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. Tác giả xây dựng được bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng.
Thƣớc đo về mục tiêu giữ chân khách hàng hiện tại
Hiện tại Công ty chưa đưa ra mục tiêu và thước đo để đánh giá hoạt động giữ chân khách hàng hiện tại. Đây là những khách hàng chiến lược của Công ty, muốn tăng trưởng doanh thu và ổn định thị phần thì việc duy trì được bộ phận khách hàng này rất quan trọng. Để đo lường được mức độ giữ chân khách hàng hiện tại, tác giả đề xuất sử dụng thước đo: Số lượng khách hàng hiện tại vẫn quan hệ so với tổng số lượng khách hàng của Công ty năm trước.
3.1.3.3. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch
Hiện tại mục tiêu về khách hàng của Công ty là tìm kiếm khách hàng mới, nâng cao số lượng khách hàng nhằm nâng cao lợi nhuận. Do các mục tiêu chiến lược của Công ty ở khía cạnh khách hàng được lựa chọn là: Phát triển khách hàng mới, tăng sự hài lòng của khách hàng và giữ chân khách hàng hiện tại. Muốn đáp ứng các mục tiêu về khía cạnh khách hàng và mục
tiêu dài hạn theo Bảng điểm cân bằng, Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch để thực hiện như sau:
a. Tỷ lệ % số lượng khách hàng mới/ tổng số lượng khách hàng
Bảng 3.7: Số lượng khách hàng tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam
Đ T K ác à g
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số khách hàng hiện tại 95 170 263
Số khách hàng mới 58 49 93
Tổng số lượng khách hàng 153 219 356
Tỷ lệ khách hàng mới/Tổng khách hàng (%) 37,91% 22,37% 26,12%
Tỷ lệ khách hàng/ tổng khách hàng qua các năm biến đổi không lớn. Để dự báo tỷ lệ này ta dùng phương pháp trung bình dài hạn trong Excel. Tiến hành nhập số liệu và sử dụng hàm AVERAGE để dự báo tỷ lệ này trong năm 2016, sau khi tính toán ta có dự báo tỷ lệ khách hàng mới trên tổng khách hàng năm 2017 là: 28,80% (xem Phụ lục 04).
b. Mức độ hài lòng của khách hàng
Để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, tác giả sử dụng phiếu khảo sát đối với 40 khách hàng của Công ty, nội dung phiếu tập trung vào 12 nội dung để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng (Xem Phụ lục 05). Mức độ đánh giá được chia theo 5 thang bậc từ 1-5 tương ứng với: Rất không hài lòng, không hài lòng, bình thường, hài lòng và rất hài lòng. Sau khi thu thập được phiếu khảo sát tác giả tiến hành tính điểm trung bình cho mỗi phiếu và được tổng hợp như sau:
Điểm trung bình Từ 1 đến dưới 2 Từ 2 đến dưới 3 Từ 3 đến dưới 4 Từ 4 đến dưới 5 Số lƣợng khách hàng 2 4 24 10
Kết quả cho thấy: Trong 40 khách hàng được điều tra thì có 34 khách hàng có đánh giá hài lòng đối với Công ty (có điểm trung bình từ 3 trở lên), tương ứng tỷ lệ 85%. Căn cứ vào mức thực tế Công ty nên đặt ra chỉ tiêu kế hoạch cho tỷ lệ này trong năm 2017 là 91%.
c. Số lượng khách hàng cũ vẫn quan hệ
Theo Bảng 3.7, ta nhận thấy số lượng khách hàng giai đoạn 2014 – 2016 tăng dần đều qua các năm, do hiện tại quy mô của Công ty ngày càng được mở rộng, năng lực kinh nghiệm ngày càng lớn, độ uy tín ngày càng cao, nên Công ty có rất nhiều lợi thế. Giả sử các điều kiện tiềm năng cũng như rủi ro giống như năm qua thì năm 2017 lượng khách hàng sẽ ổn định và tiếp tục tăng, số lượng khách hàng cũ vẫn quan hệ và Ban lãnh đạo Công ty dự kiến năm 2017 sẽ là 334 khách hàng.
Bảng 3.8: Triển khai Bảng điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng
Mục tiêu Thƣớc đo Kế hoạch 2017 Thực hiện 2016 Chênh lệch C1: Phát triển khách hàng mới Tỷ lệ % số lượng khách hàng mới/Tổng số lượng khách hàng 28,80% C2: Tăng sự hài lòng của khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng 91% C3: Giữ chân khách hàng hiện tại Số lượng khách hàng cũ vẫn quan hệ 334
3.1.4. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ
Bảng điểm cân bằng cho thấy quy trình hoạt động nội bộ tốt sẽ tác động đến sự hài lòng của nhân viên, khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của Công ty. Đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần
Container Việt Nam nói riêng, để thu hút, giữ lại và thỏa mãn khách hàng mục tiêu. Đây là một vấn đề rất quan trọng, vì vậy Công ty cần định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
3.1.4.1. Mục tiêu a. Cải tiến quy trình
Cải tiến quy trình trong việc thực hiện dịch vụ logistics là mục tiêu hết sức quan trọng, khi một quy trình hợp lý sẽ đạt hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ đến với khách hàng, giúp các nhà quản lý của Công ty có thể kiểm soát kiểm soát, bố trí sắp xếp mọi nguồn lực phù hợp theo từng loại hình dịch vụ.
Thường xuyên cải tiến quy trình cho phù hợp với thực tế sẽ giúp Công ty kiểm soát tiến độ tốt hơn, giao công việc, quy trách nhiệm trong công việc hiệu quả hơn. Doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả trong quá trình cung ứng dịch vụ logistics như: Đảm bảo chất lượng dịch vụ, đảm bảo thời gian thực hiện dịch vụ cho khách hàng, đồng thời tiết kiệm chi phí cho Công ty.
b. Tăng hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ
Đối với Công ty chuyên về dịch vụ logistics như Viconship, việc tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất, lựa chọn hạng mục đầu tư, cơ sở hạ tầng để phát triển sẩn xuất trong năm 2017 và những năm tới đúng theo văn hóa Công ty, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng năng suất lao động là việc làm cần thiết nhằm tăng hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ đến với khách hàng. Nếu làm tốt khâu này, kết hợp với sự quản lý chặt chẽ của nhà quản lý theo quy trình hiện tại, sẽ đảm bảo cho dịch vụ thực hiện một cách hoàn hảo.
c. Đẩy mạnh hiệu quả trong quản lý chi phí
Trong cơ chế thị trường thì sự cạnh tranh rất khốc liệt và đó là một trong những động lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội. Trong hoạt động quản lý
chi phí, sự cạnh tranh cũng không kém phần quyết liệt, vì điều này sẽ dẫn đến sự cạnh tranh về giá, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, cạnh tranh về thời gian hoàn thành dịch vụ thể hiện thông qua trình độ nghiệp vụ chuyên môn và sự cạnh tranh giúp cho Công ty ngày càng lớn mạnh hơn về năng lực kinh nghiệm. Cùng với sự đòi hỏi ngày càng cao của đối tác, khách hàng về giá cả, chất lượng và thời gian hoàn thành dịch vụ…, Công ty phải luôn nỗ lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Công ty Viconship luôn đặc biệt quan tâm đến hoạt động này bởi vì trong dịch vụ logistics hiện nay, việc giành được nhiều hợp đồng mới ngày càng trở nên có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
3.1.4.2. Thước đo
a. Thước đo mục tiêu cải tiến quy trình
Một trong những hướng đổi mới trong thời gian tới là Công ty cần tập trung nghiên cứu cải tiến các quy trình làm việc tại hiện trường (cảng biển, kho bãi,...), các bước công việc theo quy trình cần được thực hiện chuyên nghiệp hơn, cách tổ chức khoa học hơn đảm bảo kết quả chất lượng hơn và đáng tin cậy hơn. Tác giả xin đề xuất việc cải tiến các mặt trong một số quy trình như sau:
Cải tiến biện pháp tổ chức dịch vụ: Hoạt động logistics là một chuỗi diễn tiến liên tục. Như vậy, tổ chức dịch vụ sao cho đồng bộ, thuận tiện và tạo thuận lợi cho các hoạt động khác: quản trị tài chính, quản trị chi phí nhằm bảo đảm phù hợp với các qui định của pháp luật liên quan đến hoạt động logistics.
Cải tiến và chuẩn hóa công tác thực hiện đúng quy trình: Trên các quy trình, trong máy tính, hoặc ngay cả trong suy nghĩ của đa số chúng ta, việc thực hiện đúng và đầy đủ quy trình là khá đơn giản. Tuy nhiên lối tiếp cận này là không đúng đối với việc thực hiện dịch vụ tại hiện trường (cảng biển, kho bãi,...). Để dịch vụ đạt được độ hoàn hảo như mong muốn, việc định
vị cho mọi công tác phải đạt được độ chính xác cao. Điều này đòi hỏi phải có sự thay đổi trong nhận thức của cả nhân viên văn phòng lẫn công nhân ngoài hiện trường.
Cải tiến và chuẩn hóa các quy trình quản lý: Các quy trình quản lý, sản xuất cần được rà soát, sửa đổi và làm mới phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Các Công ty, đơn vị thành viên cần chủ động làm mới các quy trình cho phù hợp với từng đơn vị.
b. Thước đo mục tiêu tăng hiệu quả trong việc nâng cao chât lượng dịch vụ
Nâng cao uy tín chất lượng của Công ty là một chiến lược kinh doanh quan trọng, giải pháp hiệu quả nhất là nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo thời gian hoàn thành dịch vụ. Để làm được điều này thì đổi mới công tác quản lý tiến độ, chất lượng và an toàn là việc làm hết sức cần thiết.
Thực hiện quản lý rủi ro theo quy trình bắt đầu từ sự nhận diện rủi ro, đo lường, phân tích các rủi ro đã nhận dạng và xử lý sơ bộ, sau đó xử lý; Thực hiện phân tích công việc của một dự án một cách hợp lý, xây dựng sơ đồ PERT hay biểu đồ GANTT để xác định một tiến độ hợp lý nhất thực hiện các công việc khác nhau của từng loại hình dịch vụ; Nghiên cứu và hoàn thiện định mức lao động cho công nhân. Với công tác quản lý chất lượng, Công ty tiếp tục thực hiện nghiêm túc và triệt để các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật, các quy chuẩn, quy phạm mà Nhà nước ban hành. Đồng thời giám sát chặt chẽ từ khâu kiểm tra cầu cảng, kho bãi, máy móc thi công đến quá trình lao động của đội ngũ công nhân và quá trình nghiệm thu, hoàn thành dịch vụ.
c. Thước đo về mục tiêu đẩy mạnh hiệu quả trong giành được hợp đồng dịch vụ mới, nâng cao hiệu quả cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đấu thầu hợp đồng dịch vụ logistics là một hình thức “mua bán” phổ biến, nó góp phần tạo lập một môi trường kinh
doanh lành mạnh, công bằng. Tuy nhiên, kinh tế càng phát triển thì sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, để là người thắng cuộc càng là một vấn đề khó khăn. Do đó các công ty phải luôn luôn tìm hướng khắc phục những mặt hạn chế, phát huy những mặt mạnh để khẳng định năng lực của mình.
Nâng cao năng lực tài chính: Bất kì một dự án nào muốn được triển khai cũng đòi hỏi cũng có vốn, doanh nghiệp mới có thể đầu tư mua sắm, đổi mới máy móc, trang thiết bị, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để tiến hành thực hiện dự án.
Đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị: Trong thời đại khoa học - công nghệ phát triển nhanh như hiện nay nếu doanh nghiệp nào không nắm bắt và kịp thời đổi mới thì bị thất bại trong cạnh tranh. Đặc biệt, trong lĩnh vực logistics thì vai trò của máy móc thiết bị ngày càng được khẳng định. Công ty Cổ phần Container Việt Nam đã và đang luôn luôn quan tâm đến công tác đầu tư mua sắm, đổi mới và nâng cấp máy móc thiết bị.
Xây dựng và phát triển hợp lý nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng, quyết định sự phát triển và tăng lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
Hoàn thiện kỹ năng xây dựng hồ sơ dự thầu: Hồ sơ dự thầu phải rõ ràng, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của bên mời thầu. Việc lập hồ sơ dự thầu là công việc rất quan trọng, giành được hợp đồng hay không là phụ thuộc rất nhiều vào hồ sơ dự thầu.
Áp dụng biện pháp hạ giá dự thầu: Đối với gói thầu dịch vụ logistics thì giá dự thầu là yếu tố quan trọng nhất, khi xem xét hồ sơ dự thầu bởi bên mời thầu thường đánh giá chi tiết các hồ sơ dự thầu dịch vụ theo phương pháp sử dụng giá để đánh giá. Do vậy Công ty cần tìm hiểu khả năng của các nhà thầu khác để đưa ra mức giá dự thầu hợp lý và thấp nhất.