Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng một Bảng điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu tất cả các đồng nghiệp trong khắp tổ chức. Ngoài ra thu hút được
càng nhiều người tham gia xây dựng Bảng điểm cân bằng thì càng có nhiều chuyên gia Bảng điểm cân bằng cho doanh nghiệp, càng tạo điều kiện tốt khi triển khai công cụ mới này.
Đặc điểm của nhóm Bảng điểm cân bằng: “Các nghiên cứu về thực thi Bảng điểm cân bằng cho thấy nhiều tổ chức thường sử dụng mười người trở lên trong quy trình xây dựng Bảng điểm cân bằng”. Tuy nhiên tùy từng cấp độ, lĩnh vực mà một nhóm có thể dao động từ ba đến mười người. Người trong nhóm Bảng điểm cân bằng phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng Bảng điểm cân bằng.
Người bảo trợ điều hành: Chịu trách nhiệm về thực thi Bảng điểm cân bằng, cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và phương pháp luận. Thành viên này là đầu mối duy trì liên lạc với ban quản lý cấp cao, thực hiện việc đóng góp tài nguyên như nhân lực và tài chính cho nhóm.
Quán quân Bảng điểm cân bằng: Thực hiện điều phối các cuộc họp, lên kế hoạch theo dõi và báo cáo kết quả của nhóm cho các quản lý cấp cao và người bảo trợ. Thực hiện lãnh đạo nhóm và đảm bảo các tài liệu quan trọng của nhóm. Quán quân luôn hướng dẫn và hỗ trợ thành viên trong nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm.
Các thành viên của nhóm Bảng điểm cân bằng: Thực hiện cung cấp các hiểu biết chuyên môn về đơn vị kinh doanh mình và thông báo cho nhà điều hành cấp cao của đơn vị kinh doanh mình. Giữ vai trò là chuyên gia Bảng điểm cân bằng trong đơn vị kinh doanh của mình và hành động theo những lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
Chuyên gia về thay đổi tổ chức: Thực hiện việc điều tra những thay đổi của tổ chức, những ảnh hưởng liên quan đến thực thi Bảng điểm cân bằng. Luôn tìm cách hạn chế những thay đổi lớn nhất trong doanh nghiệp bằng cách làm việc với nhóm Bảng điểm cân bằng.
Sau khi nhóm Bảng điểm cân bằng đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp. Lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó.
1.3.2. Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lƣợc
Bảng điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, tầm nhìn, sứ mệnh, và chiến lược cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế Bảng điểm cân bằng sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp.
1.3.2.1. Tầm nhìn
Một tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai, có thể là 10, 15 hay 30 năm, cũng có thể là xa hơn nữa. Tuyên bố này không nên trừu tượng, nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu. Tầm nhìn luôn theo sau sứ mệnh (mục đích) và các giá trị.
Những thành phần điển hình trong một tuyên bố tầm nhìn gồm có phạm vi mong muốn của các hoạt động kinh doanh, suy nghĩ của những bên có lợi ích liên quan (khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, người quản lý,…) về công ty, các lĩnh vực lãnh đạo hay khả năng đặc thù, những giá trị được tin tưởng mạnh mẽ. Tầm nhìn phải cân bằng được lợi ích của tất cả các nhóm và phác họa một tương lai sẽ dẫn tới những thắng lợi cho bất kỳ ai có liên quan.
Bảng điểm cân bằng là cơ chế chúng ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu cao nhất này. Tôn chỉ của Bảng điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng,
quy trình và các yêu cầu của khách hàng, những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tuyên bố tầm nhìn. Thách thức của việc biến tầm nhìn thành hiện thực vẫn là điều trọng yếu, và kiến trúc của Bảng điểm cân bằng được thiết kế chính là để giúp chúng ta làm việc đó.
1.3.1.2. Sứ mệnh
Một sứ mệnh luôn được xác định mục đích cốt lõi của một tổ chức, tại sao nó tồn tại? Một sứ mệnh ra đời là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về đòi hỏi của các bên hữu quan. Tuyên ngôn về sứ mệnh nêu lên những niềm tin cốt lõi, nhận diện thị trường mục tiêu cũng như sản phẩm cốt lõi. Đó là một bản tuyên bố phục vụ cho nhiều người nghe. Đối với bên trong, nó cung cấp một kim chỉ nam để tổ chức tập trung hướng tới. Đối với giới hữu quan, nó phải đáp ứng được những mong muốn của họ để có được sự hỗ trợ. Không giống như các chiến lược và mục tiêu vốn có thể đạt được qua thời gian, bao không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh của mình. Sứ mệnh đóng vai trò như chiếc đèn hiệu, là kim chỉ nam cho công việc, bạn sẽ không ngừng theo đuổi nó.
Sứ mệnh giữ một vai trò quan trọng đối với Bảng điểm cân bằng. Bảng điểm cân bằng được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý hiệu quả. Thay vào đó, nó là một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc kinh doanh và cung cấp cho chúng ta phương tiện trong việc đánh giá hoạt động tổng thể của mình. Bảng điểm cân bằng đảm bảo rằng hoạt động của tất cả nhân viên thống nhất với sứ mệnh và hướng tới sứ mệnh đó. Sứ mệnh là nơi chúng ta bắt đầu hoạt động diễn giải của mình. Một Bảng điểm cân bằng tốt phải đảm bảo các thước đo mà chúng ta theo dõi phù hợp với những khát vọng cuối cùng của chúng ta, là một chiếc la bàn để dẫn đường cho con tim và khối óc của các nhân viên đưa ra những lựa chọn đúng đắn.
1.3.2.3 Các giá trị cốt lõi
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức. Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức, và được thể hiện qua các quan hệ, cách hành xử trong công việc hàng ngày của tất cả nhân viên. Không có một nguyên tắc chung nào để xác định các giá trị là đúng hay sai, thay vào đó, mỗi tổ chức phải xác định hay định hướng tạo ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của mình và coi trọng những giá trị đó. Các tổ chức thường có rất ít giá trị cốt lõi phản ánh chân thực bản chất của họ, phần nhiều những giá trị còn lại có thể là sự lẫn lộn giữa giá trị và cách thức. Các cách thức, quy trình và chiến lược có thể thay đổi theo thời gian để phản ứng lại rất nhiều thách thức xuất hiện trên con đường phát triển. Tuy nhiên các giá trị cốt lõi được giữ nguyên vẹn theo thời gian, giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài.
Bảng điểm cân bằng là giải pháp cho việc tuyên truyền giá trị và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức. Điểm mấu chốt chính là sự nhất quán, đó là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của tổ chức như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao. Các thước đo trong Bảng điểm cân bằng được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo rằng mọi người đều hướng tới những mục tiêu chung.
Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng chỉ tồn tại trên giấy hoặc trong phát ngôn nếu không được đưa vào thực tiễn, đưa vào nhận thức và hành động của mỗi nhân viên. Bên cạnh việc nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng chiến lược, rõ ràng các doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến chuyển chiến lược thành hành động, đảm bảo để hoạt động của doanh nghiệp theo đúng định hướng chiến lược. Đặc biệt, cần đưa ra yêu cầu, kế hoạch, biện pháp thực hiện cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn để mỗi cán bộ công nhân viên nhận thức rõ và xây dựng chiến lược riêng của mình trên cơ sở chiến lược chung.
Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện thông qua trả lời hai câu hỏi then chốt sau: Doanh nghiệp cần có các hoạt động kinh doanh nào? Doanh nghiệp sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào?
Bảng điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện. Bảng điểm cân bằng được tạo ra thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của Bảng điểm cân bằng.
Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Bằng cách này, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định vị doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Những hoạt động này phải được phản ánh trong Bảng điểm cân bằng “người bạn đồng hành” với chiến lược. Sử dụng Bảng điểm cân bằng như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định. Như Kaplan và Norton đã nói: “Sự trình bày rõ ràng chính xác về chiến lược là một nghệ thuật. Tuy nhiên, việc mô tả chiến lược không phải là nghệ thuật. Nếu có thể mô tả chiến lược theo một cách có kỷ luật hơn thì chúng ta sẽ tăng khả năng áp dụng thành công chiến lược đó. Với một Bảng điểm cân bằng diễn giải được chiến lược, giờ đây chúng ta đã có một nền tảng đáng tin cậy”.
Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ hai đến bốn năm. Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
1.3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc (Strategy Map)
1.3.3.1. Khái niệm Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Bản đồ chiến lược là một công cụ kết nối giữa chiến lược và Bảng điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược.
Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những mục tiêu của tổ chức vào bốn yếu tố của một Bảng điểm cân bằng. Nó minh họa những mối quan hệ nhân quả, kết nối với các kết quả mong đợi từ hai yếu tố khách hàng và tài chính với sự thực thi xuất sắc các quy trình nội bộ chủ chốt – các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới và xã hội. Những quy trình chủ chốt này tạo ra và mang tập hợp giá trị của tổ chức đến khách hàng mục tiêu và cải thiện mục tiêu tăng năng suất của công ty trong yếu tố tài chính. Hơn nữa, Bản đồ chiến lược còn xác định năng lực đặc biệt trong khối tài sản vô hình của tổ chức – nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức – cần thiết để thực thi các quy trình nội bộ chủ chốt đạt kết quả xuất sắc.
1.3.3.2. Phát triển Bản đồ chiến lược
Thu th p và xem lại thông tin n n tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sâu và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Các mục tiêu v s xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà. Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ.
Các mục tiêu v dẫ đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của mình. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm
ưu việt được khách hàng công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này. Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng: Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng.
Một số mục tiêu v s thân thiết vớ k ác à g ư Tăng thời gian đào tạo cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho từng khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của