Các chương trình hành động (KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho KPAs chiến lược.
1.3.7. Phân bổ ngân sách cho các chƣơng trình hành động
Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động. Các bảng điểm cấp cao và các bảng điểm phân tầng của các cấp đều có KPAs, vì vậy mô hình Bảng điểm cân bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách.
1.3.8. Theo dõi và duy trì Bảng điểm cân bằng
Trong thời gian đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới. Có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác nguyên nhân do ý tưởng hoạch định được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Bảng điểm cân bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ. Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Bảng điểm cân bằng.
1.4. NỘI DUNG TRIỂN KHAI BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Bảng điểm cân bằng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng hưởng được thành quả từ việc xây dựng và triển khai Bảng điểm cân bằng. Nội dung triển khai Bảng điểm cân bằng. ở một tổ chức như sau:
1.4.1. Sự cam kết và hiểu biết Bảng điểm cân bằng của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án Bảng điểm cân bằng. Việc triển khai dự án Bảng điểm cân bằng liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ giậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai Bảng điểm cân bằng mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng.
Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về Bảng điểm cân bằng và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu rõ nội dung cũng như lợi ích của Bảng điểm cân bằng, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
1.4.2. Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai Bảng điểm cân bằng mà lại không có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược.
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của Bảng điểm cân bằng thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng doanh thu mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được biểu đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh, đồng thời các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu của doanh nghiệp.
1.4.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc xây dựng Bảng điểm cân bằng và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng Bảng điểm cân bằng đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này. Vì thế, cần tích hợp toàn bộ quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
1.4.4. Tập trung vào mục tiêu thực hiện Bảng điểm cân bằng
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các khía cạnh của Bảng điểm cân bằng, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa ra nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không thấy xuất hiện trên Bảng điểm cân bằng thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của Bảng điểm cân bằng từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối quan trọng là việc làm thách thức, đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của Bảng điểm cân bằng tốt nhất nằm trong khoảng 20 - 25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiếc
lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.
1.4.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
Thiết lập xong Bảng điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất mới chỉ là một phần của công việc. Để Bảng điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất thực sự đi vào cuộc sống của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu đo lường hiệu suất. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng, bán thủ công xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu. Ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu đo lường hiệu suất. Ngoài ra, có thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận. Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu.
1.4.6. Hệ thống lƣơng, thƣởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ lương, thưởng dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với Bảng điểm cân bằng. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý,
phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong Bảng điểm cân bằng. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi tiền lương và tiền thưởng phụ thuộc vào tính chất công việc và
trách nhiệm của họ đối với các mục tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Qua những nhận định, phân tích trên ta nhận thấy phương pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống bộc lộ nhiều hạn chế cần phải khắc phục, nhất là trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Vì vậy việc nghiên cứu cơ sở lý luận và vận dụng một phương pháp đánh giá thành quả hoạt động là việc làm hết sức cần thiết.
Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường thành quả hoạt động có thể khắc phục những hạn chế của phương pháp truyền thống. Đây là phương pháp chuyển tải tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Trong mỗi khía cạnh, Bảng điểm cân bằng đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp doanh nghiệp vạch ra đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, Bảng điểm cân bằng cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Với lý luận chung của Chương 1 nói trên, đây là cơ sở để xây dựng hệ thống Bảng điểm cân bằng áp dụng cho Công ty Cổ phần Container Việt Nam nhằm ứng dụng triển khai đánh giá thành quả hoạt động của Công ty.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM VIỆT NAM
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và đặc điểm hoạt động
Công ty Cổ phần Container Việt Nam tên ban đầu là “Công ty Container Việt Nam” được thành lập từ năm 1985, năm 1992 mở chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, sau đó tách ra và trở thành công ty độc lập trực thuộc Vinalines (Viconship Sài Gòn), Công ty Container Việt Nam đổi tên thành “Công ty Container Phía Bắc Việt Nam” (Viconship Hải Phòng) và từ năm 2002 đến nay, Viconship Hải Phòng được cổ phần hóa và trở thành Công ty Cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần Container Việt Nam.
Hiện nay, qua hơn 30 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Container Việt Nam đã có 8 công ty con và 2 công ty liên kết hoạt động trong các lĩnh vực: cảng biển, khai thác kho bãi, đại lý, vận tải đa phương thức… với số vốn điều lệ là hơn 455.500 tỷ đồng và quy mô gần 1000 cán bộ công nhân viên.
Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty ngay từ khi thành lập là: Cung cấp các dịch vụ về đại lý tàu biển, đại lý giao nhận cho các hãng tàu container nước ngoài, bốc xếp, vận chuyển container, khai thác kho bãi. Với phương châm tự tích lũy để phát triển, chuyển đổi phù hợp với nền kinh tế thị trường, Công ty đã trưởng thành về mọi mặt, quy mô sản xuất tăng đáng kể.
Năm 2002, Công ty tiến hành cổ phần hóa toàn bộ doanh nghiệp với tên gọi Công ty Cổ phần Container Phía Bắc theo Quyết định số 183/TTG ngày 04 tháng 03 năm 2002 của Thủ tướng Chính phủ, trên cơ sở chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần. Tháng 6 năm 2002, đổi tên thành Công ty Cổ phần Container Việt Nam.
Ngày 12/12/2007, Sở Giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp Quyết định Niêm yết số 172/QĐ-SGDHCM cho phép Công ty Cổ phần Container Việt Nam niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 09/01/2008 cổ phiếu Công ty đã chính thức giao dịch với mã chứng khoán VSC và là công ty thứ 139 niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh .
Công ty Cổ phần Container Việt Nam là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực cảng biển và logistics Việt Nam trong cung cấp, tích hợp các giải pháp logistics thỏa mãn các nhu cầu đối với khách hàng của mình. Phương châm hoạt động của Công ty là “Chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng” cùng với văn hóa Công ty xem “Con người là cội nguồn của sức mạnh”, Công ty luôn cam kết mang đến những dịch vụ tốt nhất cho các khách hàng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Công ty Cổ phần Container Việt Nam hoạt động dưới hình thức công ty Cổ phần. Công ty có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Ban Tổng giám đốc. Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty đã xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, định hướng hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với các đơn vị thành viên hạch toán độc lập và phụ thuộc trên cả 3 miền Bắc, Trung, Nam:
Công ty TNHH MTV Vận tải biển Ngôi sao xanh Công ty TNHH MTV Viconship Việt Nam
Công ty TNHH MTV Bến Xanh
Công ty Cổ phần Container Miền Trung Công ty Cổ phần Cảng Xanh VIP
Công ty Cổ phần Logistics Cảng Đà Nẵng
2.1.2.2. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý của Công ty gồm có: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, và Ban Tổng giám đốc.
Đại hộ đồng cổ đô g bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty.
Hộ đồng quản trị: là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông chưa được ủy quyền.
Ban kiểm soát: là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong