a. Về nhân lực
Công ty rất quan tâm đến chất lượng đội ngũ nhân viên vì đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng dịch vụ của công ty. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Chính sách tuyển dụng: Được Công ty sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch, đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự đầu vào có chất lượng cao,
được thực hiện theo chiến lược phát triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Công ty.
b. Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên
Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Công ty. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công ty được coi là chính sách quan trọng. Mỗi cán bộ nhân viên đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngoài.
Cán bộ nhân viên được tham gia đào tạo ngắn hạn tại công ty theo kế hoạch và nhu cầu công việc, và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Công ty.
Tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các hoạt động của Công ty trong những năm tiếp theo.
Về trình độ, trên 88% số nhân viên có bằng cao đẳng, đại học. Xét về giới tính thì số lượng nhân viên nam chiếm đa số (74,6%) do đặc điểm ngành logistics. Về độ tuổi của cán bộ nhân viên đa số là trẻ, dưới 35 tuổi chiếm 90%, đây cũng là lợi thế của công ty vì có đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe, có tri thức. Nhưng vì công việc nhiều, áp lực, không có thời gian để học tập thêm
và tâm lý muốn bay nhảy nên cũng có một số nhân viên xin nghỉ việc chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh hoặc chuyển sang ngành nghề khác, điều này cũng gây ra thách thức cho công ty trong việc đảm bảo chất lượng đội ngũ nhân viên kế cận.
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ chuyên môn
Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Tổng Tổng Tổng
Trên đại học 19 23 28
Cao đẳng & Đại học 501 573 589
Trung cấp 272 259 292
Không đào tạo 51 65 73
Tổng số 843 920 982
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Tổng số lao động quản lý qua các năm tăng đáng kể do Công ty đang thực hiện tăng quy mô hoạt động, mở thêm nhiều công ty con. Những cán bộ có trình độ chuyên môn cao đẳng, đại học chiếm đa số trong đội ngũ quản lý của toàn Công ty. Năm 2016, số người có trình độ Đại học chiếm một tỷ lệ khá cao so với các năm 2015 và 2014, thể hiện điểm mạnh của Công ty nằm rất lớn ở bộ máy quản lý hứa hẹn cho việc quản lý hiệu quả trong các năm tới. Tuy nhiên, trong bộ máy quản lý của Công ty vẫn còn một bộ phận người quản lý có trình độ chuyên môn chưa qua đào tạo.
c. Về khen thưởng và phúc lợi
Công ty xét duyệt lên lương mỗi năm một lần tăng từ 10% đến 20%, việc tăng lương do đề nghị của Tổng giám đốc, dựa trên đánh giá chủ quan của Tổng giám đốc không dựa vào tiêu chí, thước đo cụ thể nào, chưa có tính khách quan. Công ty chăm sóc sức khỏe cho nhân viên bằng cách cho đi khám sức khỏe định kỳ hằng năm, mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên, nhân viên có thể đi khám ở bất cứ bệnh viện nào đều được thanh toán đầy đủ.
Hằng năm đều có thưởng tháng lương thứ 13 nếu tình hình kinh doanh vượt chỉ tiêu kế hoạch, Tổng giám đốc có thể đề xuất xin trích thêm tiền thưởng cho cán bộ nhân viên tùy tình hình thực tế.
d. Về hệ thống thông tin
Hiện tại trong toàn Công ty đã trang bị đầy đủ hệ thống công nghệ thông tin. Về mạng vật lý, mạng LAN đã được thiết lập. Trong mỗi khu vực sử dụng đường truyền ADSL tốc độ cao, kết nối và trao đổi thông tin giữa các khu vực và trung tâm. Công ty cũng đã đầu tư hệ thống phần mềm hiện đại (TMS, CMS, BRAVO,...) được thiết kế theo đặc thù riêng và theo yêu cầu của từng bộ phận. Tiện ích của các phần mềm này đã và đang được triển khai một các triệt để, tiếp tục được xem xét và mở rộng thêm các tiện ích khác. Bên cạnh đó, Công ty đang tiến hành triển khai dự án E-Viconship để tạo cho việc quản lý các hoạt động của Công ty trở nên dễ dàng, chính xác, trung thực và tiên tiến.
Công ty đang từng bước ứng dụng tin học hóa vào công tác quản lý, lưu trữ thông tin, kết nối toàn bộ các bộ phận và cả hệ thống từ năm 2012, bước đầu áp dụng còn gặp nhiều trục trặc lỗi hệ thống mất nhiều thời gian để chỉnh sửa, tuy nhiên dần dần đang đi vào ổn định.
Đánh giá của Công ty trên khía cạnh này chủ yếu là các số liệu về nhân sự như số nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen thưởng và các vi phạm kỷ luật. Mặc dù Công ty rất chú trọng vào công tác đào tạo cán bộ nhân viên, thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ nhưng lại không có một thước đo nào để đánh giá xem liệu việc đào tạo nhân viên này có mang lại kết quả hay không. Rõ ràng, Ban lãnh đạo Công ty đã có nhận thức về chiến lược hoạt động và tầm quan trọng của việc tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực và đã đưa ra các chương trình đào tạo nhân viên nhưng lại không truyền đạt và chia sẻ chiến lược xuống toàn thể cán bộ nhân viên, khiến cho việc tiếp thu kiến thức còn thụ động và nhân viên chưa nhận thức được việc mình được đào tạo như vậy sẽ đóng góp như thế nào đến chiến lược chung của Công ty.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua chương 2, tác giả đã tìm hiểu thực trạng về hoạt động kinh doanh tại Công ty, nhận thấy về cơ bản việc hoạt động kinh doanh và quản lý tại Công ty khá hoàn thiện với quy mô tương đối lớn, mặc dù hiện Công ty chưa chú trọng đến việc xây dựng thước đo để đo lường các khía cạnh hoạt động nhưng đây là cơ sở thuận lợi để Công ty có thể xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng nhằm nâng cao việc quản lý hoạt động tốt hơn.
Hiện nay, Công ty chỉ có việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua công cụ truyền thống chứ chưa đo lường theo phương pháp Bảng điểm cân bằng, mặc dù cũng thực hiện đánh giá các khái cạnh này theo quy trình cụ thể nhưng vẫn còn rời rạc, không tạo ra sự liên kết với nhau.
Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa Công ty đến những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Công ty phải xây dựng tầm nhìn và chiến lược hoạt động, xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp Công ty khẳng định được vị trí vai trò trong ngành logistics ở Việt Nam và trong khu vực ASEAN.
CHƢƠNG 3
VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ