Chúng ta biết rằng khi hoạch định và thực thi chiến lược, môi trường bên trong và bên ngoài luôn không ngừng thay đổi, tạo ra những cơ hội và thách thức mới đòi hỏi Công ty phải không ngừng đánh giá chiến lược để điều chỉnh cho phù hợp. Vì vậy, cùng với kết quả phân tích, đánh giá thực trạng trong chương 2 với việc gặp gỡ, trao đổi với ban điều hành, tác giả đánh giá sứ mệnh và các giá trị được xác định từ năm 2002 vẫn phù hợp với giai đoạn hiện nay. Tầm nhìn của Công ty cần điều chỉnh để phù hợp thực tiễn.
Tầm nhìn được xác định lại là “Trở thành một trong những nhà cung cấp dịc vu og st cs được ưa c uộng nhất Việt Nam và khu v c.”
Sứ mệnh “Cung cấp giải pháp logistics sáng tạo với giá thành hợp để chất ượng dịch vụ liên tục được cải tiến vì khách hàng và lợi ích chung của các cổ đô g” cũng được diễn giải cụ thể với các bên hữu quan của Công ty.
Đối với các đối tác, Công ty thực hiện nhiệm vụ kinh doanh với sự ưu tiên khách hàng lên hàng đầu, thực hiện dịch vụ đảm bảo thời gian, chất lượng tốt nhất. Đồng thời, Công ty cũng đảm bảo lợi ích cho các đối tác trên cơ sở “đôi bên cùng có lợi”.
Đối với người lao động, Công ty phấn đấu đem lại lợi ích tốt nhất cho nhân viên. Tạo môi trường làm việc lành mạnh, tạo cơ hội thăng tiến, được đào tạo nâng cao trình độ, được chăm sóc tốt về đời sống tinh thần; đảm bảo thu nhập ở mức trung bình khá theo mức bình quân chung của ngành.
Đối với các cổ đông, Công ty cam kết quản lý hoạt động kinh doanh linh hoạt, tuân thủ pháp luật và hiệu quả; đảm bảo tăng trưởng hợp lý, bảo toàn vốn và luôn hoàn thành các chỉ tiêu hàng năm mà các cổ đông giao cho.
3.1.1.2. Quy trình triển khai Bảng điểm cân bằng tại Công ty
Quá trình vận dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam cần được thực hiện một cách nhất quán từ Ban lãnh đạo Công ty đến các bộ phận, phòng ban và cụ thể đến từng nhân viên. Quy trình thực hiện cần trải qua tuần tự các bước sau:
Bƣớc 1: Bƣớc khởi đầu
Bước khởi đầu để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng Bảng điểm cân bằng như một công cụ quản lý hiệu quả. Yêu cầu đầu tiên của việc áp dụng Bảng điểm cân bằng chính là phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất trong việc nhận thức được những lợi ích mà Bảng điểm cân bằng mang lại để từ đó quyết tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi đáp ứng các nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công Bảng điểm cân bằng.
Trước tiên Công ty phải xây dựng Ban chuyên trách về Bảng điểm cân bằng. Ban này bao gồm một cán bộ nằm trong Ban lãnh đạo, một cán bộ chủ chốt đại diện cho các phòng chức năng. Trưởng ban chuyên trách Bảng điểm cân bằng phải là cán bộ Phòng Tài chính - Kế toán, vì Bảng điểm cân bằng là công cụ của kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rõ về kế toán và tình hình tài chính của Công ty, quy định pháp luật liên quan cùng với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai được cụ thể hóa thành hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động. Ban chuyên trách về Bảng điểm cân bằng có thể gồm vài chuyên gia có kinh nghiệm trong việc tiến hành thực hiện triển khai Bảng điểm cân bằng thành công hay chuyên gia tư vấn thuộc công ty chuyên về tư vấn công cụ quản lý.
Bƣớc 3: Xây dựng dự án Bảng điểm cân bằng
Với lực lượng bao gồm những cán bộ chủ chốt để xây dựng chiến lược phát triển tổng thể Công ty với bước đi khả thi là dự án Bảng điểm cân bằng.
Bƣớc 4: Phát động chƣơng trình Bảng điểm cân bằng – chuẩn bị cho sự thay đổi
Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ Bảng điểm cân bằng đến toàn thể cán bộ nhân viên trong Công ty, Ban Bảng điểm cân bằng này phải đảm bảo chiến lược phát triển của Công ty thông suốt và những thắc mắc được giải đáp thỏa đáng, đồng thời xây dựng các tiêu chí cụ thể để đánh giá của cán bộ nhân viên khi thực hiện Bảng điểm cân bằng.
Bƣớc 5: Hoạch định chiến lƣợc
Mục tiêu của bước này là hoạch định các chiến lược cụ thể để ban hành chính thức các tài liệu chiến lược nền tảng đến các phòng ban và cán bộ nhân viên.
Bƣớc 6: Cụ thể hóa chiến lƣợc thành các mục tiêu và thƣớc đo trên cả bốn khía cạnh: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội bộ, và khía cạnh đào tạo và phát triển.
Công ty có thể sử dụng mục tiêu và thước đo trong phần vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty đã được đề xuất trong phần sau luận văn này.
Bƣớc 7: Đảm bảo các mục tiêu và thƣớc đo đã triển khai đƣợc
Chiến lược của Công ty không thể thành công nếu không có sự cam kết quyết tâm đồng lòng thực hiện của toàn thể cán bộ nhân viên. Vì vậy, Ban chuyên trách Bảng điểm cân bằng cần kết hợp với các phòng tham gia xây dựng các báo cáo để thu nhập, nắm bắt, kiểm soát và điều chỉnh về việc thực hiện Bảng điểm cân bằng.
Bƣớc 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Bảng điểm cân bằng
Để các chiến lược, mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng được hiểu cặn kẽ và thông suốt đến toàn thể cán bộ nhân viên cần phải có tiêu chuẩn hóa hệ thống Bảng điểm cân bằng này bằng cách xây dựng hệ thống tài liệu để hướng dẫn việc thực hiện Bảng điểm cân bằng.
Bƣớc 9: Vạch ra kế hoạch hành động
Sau khi đã có mục tiêu và thước đo, Công ty cần phải lập kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu này. Các hành động cụ thể đạt được mục tiêu được đề xuất trong phần sau của luận văn.
Bƣớc 10: Theo dõi, đánh giá và cải tiến Bảng điểm cân bằng
Thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động, những sự việc bất thường có thể xảy ra. Có thể một số thước đo bị hiểu sai hay việc truyền đạt thông tin đến cán bộ nhân viên
thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, Ban Bảng điểm cân bằng và Ban lãnh đạo Công ty phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện Bảng điểm cân bằng để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc để duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến Bảng điểm cân bằng cho phù hợp với thực tiễn quá trình hoạt động.
Công ty phải tiến hành tổng kết đánh giá quá trình triển khai và thực hiện Bảng điểm cân bằng để đánh giá vào cuối mỗi năm trước toàn thể cán bộ nhân viên để thấy được bước tiến của Công ty trên con đường thực hiện chiến lược. Đồng thời, Ban lãnh đạo Công ty tuyên dương các cán bộ nhân viên đã tích cực tham gia thực hiện chiến lược đồng thời trao đổi rút ra bài học kinh nghiệm để tiếp tục triển khai chiến lược cho những năm sắp tới.