9. Kết cấu luận văn
2.3.2. Mô hình kinh doanh
Theo quan điểm của Paul Timmers (1998) thì Mô hình kinh doanh sẽ cho biết chính xác cách thức mà doanh nghiệp dùng để kiếm tiền. Mỗi doanh nghiệp có
một cách thức kinh doanh và tìm kiếm lợi nhuận khác nhau vì vậy mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp có thể khác nhau. mô hình kinh doanh là cách thức giúp doanh nghiệp gặt hái được doanh thu và lợi nhuận của mình, và mức lợi nhuận từ vốn đầu tư lớn hơn so với các hình thức đầu tư khác. Điều này có nghĩa là một doanh nghiệp được xem là thành công khi tạo ra mức lợi nhuận lớn hơn so với các hình thức đầu tư khác (ví dụ như gửi tiết kiệm tại ngân hàng, mua trái phiếu, …).
Có năm mô hình kinh doanh cơ bản của KDO là doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B – Business to Business); doanh nghiệp với người tiêu dùng (B2C – Business to Consumer); giữa doanh nghiệp với chính phủ (B2G – Business to Government); giữa cá nhân với cá nhân (C2C – Customer to Customer); KDO trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC). Trong môi trường kinh doanh truyền thống, doanh nghiệp bán hàng thông qua các cửa hàng có trưng bày sản phẩm thực của doanh nghiệp. Nhưng trong môi trường online, doanh nghiệp bán hàng thông qua website và ứng dụng di động, sản phẩm và dịch vụ được mô tả chi tiết trên website của Doanh nghiệp. Ví dụ như một trong những website bán sách trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam ra đời vào năm 2004 – Vinabook.com. mô hình kinh doanh của website này là mô hình kinh doanh B2C. Doanh thu chính của Vinabook đến từ việc bán hàng là sách và tạp chí. [20]
1.2.2.3. Cơ hội thị trƣờng
Cơ hội thị trường là những tiềm năng thị trường, cơ hội tài chính mà doanh nghiệp có khả năng gặt hái được tại thị trường đó. Xác định cơ hội thị trường chính là xác định được thị trường mình nhắm tới là thị trường nào và độ lớn của thị trường đó như thế nào trong hiện tại và cả trong tương lai. Và khi cung càng ít hơn cầu thì cơ hội thị trường của doanh nghiệp càng lớn.
Các yếu tố của cơ hội thị trường:
Nhu cầu: là nhu cầu phát sinh của con người, doanh nghiệp phải là người tự tìm hiểu, nắm bắt được và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó.
Các phương tiện để thỏa mãn nhu cầu: một khi đã xác định được nhu cầu, doanh nghiệp phải chuẩn bị được các nguồn lực để hỗ trợ cho việc thỏa mãn nhu cầu đó. Ví dụ như nhân lực, tài chính…
pháp quản lý các phương tiện, phương pháp tối ưu hóa các phương tiện, …
Phương pháp thu được lợi nhuận từ việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhưng vẫn tối đảm bảo nguồn thu cho Doanh nghiệp. [20]
1.2.3.4. Chiến lƣợc thị trƣờng
Chiến lược thị trường là kế hoạch dài hạn nhằm xúc tiến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp để thu hút khách hàng. Chiến lược thị trường đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh tốt và ngày một phát triển. Tùy vào mức độ phát triển và ứng dụng internet vào kinh doanh mà chiến lược thị trường sẽ khác nhau.
Nếu muốn KDO thành công qua mạng Internet, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch mang tính chiến lược gồm ba bước sau:
Bước 1: Phát triển sản phẩm
Vì internet là một siêu thị toàn cầu, nên phát triển sản phẩm có khả năng đáp ứng một thị trường đa dạng về mặt địa lý là mục tiêu nên hướng tới. Một sản phẩm đích thực phải thỏa mãn một nhu cầu hoặc một khát vọng nhất định và mang lại cho người sử dụng sự hài lòng ngay lập tức. Trước khi phát triển sản phẩm, doanh nghiệp nên làm một cuộc nghiên cứu xem chính xác khách hàng muốn gì và phát triển sản phẩm theo hướng đó. Yếu tố quan trọng nhất khi phát triển một sản phẩm chính là chất lượng. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tuyệt vời hơn nếu không chỉ dừng lại ở mức độ thể hiện những gì doanh nghiệp đã cam kết với khách hàng mà còn mang lại cho khách hàng những lợi ích khác, hơn cả những gì họ mong đợi khi sử dụng.
Bước 2: Thiết kế trang web và ứng dụng
Khi đã chuẩn bị xong sản phẩm, bước kế tiếp là thiết kế website và ứng dụng phục vụ cho hoạt động bán hàng qua mạng. Tất cả những gì hiện diện trên trang web và ứng dụng đều nhằm mục tiêu duy nhất là thuyết phục khách đến viếng thăm trang web mua hàng. doanh nghiệp phải thể hiện rõ cho khách hàng biết chính xác những gì họ sẽ nhận được khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, giải thích tại sao sản phẩm lại cần thiết như thế.
Bước 3: Xây dựng chiến lược tiếp thị trực tuyến và truyền thống
Chiến lược tiếp thị là bước cuối cùng trong kế hoạch. Kế hoạch đó bao gồm cả chiến lược ngắn hạn và dài hạn để đảm bảo bạn sẽ đi đến thành công. Các chiến
lược ngắn hạn hợp lý sẽ góp phần tăng vọt doanh số bán trong những thời điểm nhất định. doanh nghiệp nên chú ý tới các công cụ để thực hiện chiến lược marketing ngắn hạn gồm: Quảng cáo bán hàng, thông báo của công ty và các công cụ tìm kiếm.
Để xây dựng chiến lược dài hạn, doanh nghiệp phải thu thập đầy đủ thông tin liên quan đến sản phẩm và khách hàng, phân loại khách hàng, phân khúc thị trường, lựa chọn những chính sách bán hàng phù hợp với những đối tượng khách hàng và từng khu vực thị trường. Chiến lược tiếp thị dài hạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu lâu dài, tiến tới những khách hàng ổn định và thị phần ổn định.
Bằng cách thiết kế và thực hiện một chiến lược marketing hài hoà giữa ngắn hạn và dài hạn, doanh nghiệp sẽ thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của mình. [20]
1.2.3.5. Thị trƣờng và lợi thế cạnh tranh
Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. hay Thị phần nói rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những gì doanh nghiệp có và là điểm mạnh của doanh nghiệp, là giá trị mà bản thân doanh nghiệp có ưu thế và lợi thế hơn so với những doanh nghiệp khác.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể ở một trong các dạng sau:
Bất đối xứng – khi một doanh nghiệp trong thị trường có nhiều nguồn lực hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Lợi thế của doanh nghiệp có thể là những điều kiện thuận lợi liên quan đến nhà cung ứng, nhà vận chuyển, hoặc nguồn lao động. Cũng có thể là sự vượt trội so với các đối thủ kinh doanh về tri thức, kinh nghiệm, văn hóa doanh nghiệp, … Hoặc lợi thế cạnh tranh cũng có thể là bằng sáng chế của một sản phẩm, nguồn lực tài chính mạnh hay doanh nghiệp sở hữu một biểu tượng mà không có doanh nghiệp nào khác có thể bắt chước, làm theo được. Khi doanh nghiệp có nhiều lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác thì tính bất đối xứng được thành lập. Sự bất đối xứng này mang lại cho doanh nghiệp khả năng cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, độc đáo hơn hay rẻ hơn so với tất cả các đối thủ cạnh tranh khác.
người đầu tiên bước vào kinh doanh trong thị trường. doanh nghiệp đi tiên phong trong một lĩnh vực kinh doanh hoặc là doanh nghiệp đầu tiên cung cấp dịch vụ sẽ có những lợi thế cạnh tranh mà những doanh nghiệp đi sau khó có thể có được. Những lợi thế này có thể được duy trì trong một thời gian dài. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp đi tiên phong thiếu những nguồn lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình thì lợi thế lại thuộc về những doanh nghiệp đi sau.
Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở bất bình đẳng – xảy ra khi một doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên một yếu tố mà các doanh nghiệp khác không thể mua được, ví dụ như các yếu tố về chính sách, quy định của một quốc gia hay khu vực….
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn có tính chất đòn bẩy. Lợi thế này có được khi doanh nghiệp sử dụng các lợi thế cạnh tranh hiện có để có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh ở các thị trường phụ cận. Tính chất đòn bẩy này giúp doanh nghiệp ngày càng mở rộng phạm vi hoạt động cũng như mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình. [20]
1.2.3.6. Đội ngũ quản trị
Đội ngũ quản trị của doanh nghiệp chịu trách nhiệm quản lý, điều hành doanh nghiệp, xây dựng các mẫu công việc trong doanh nghiệp và đưa ra các quyết định thay đổi hoặc tái cấu trúc KDO nếu cần thiết.
Đội ngũ quản trị bao gồm: Những nhà quản trị cấp cao và những nhà quản trị cấp bộ phận chức năng. Nhà quản trị cấp cao là: tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị; nhà quản trị cấp bộ phận chức năng là: giám đốc tiếp thị, giám đốc kinh doanh, giám đốc tài chính,…
Người đứng đầu đội ngũ quản trị là là những quản trị cao cấp và chính kỹ năng, trình độ của họ sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu cho doanh nghiệp.
Đối với một giám đốc KDO, kiến thức về KDO là điều tối quan trọng, kỹ năng cần thiết là kỹ năng giao tiếp với nhân viên, khách hàng, đối tác, kỹ năng phối hợp với các phòng ban khác trong doanh nghiệp, nắm bắt thông tin nhanh và xử lý tình huống kịp thời. Ngoài ra còn cần kinh nghiệm giám sát, điều hành hoạt động kinh doanh, khả năng đàm phán, ký kết hợp đồng để thu hút các nguồn lực tài chính từ bên ngoài về cho doanh nghiệp. [20]
1.2.3. Các nhân tố đảm bảo cho hoạt động kinh doanh online trong các doanh nghiệp viễn thông hiệu quả doanh nghiệp viễn thông hiệu quả
Trước hết, chính phủ phải quyết định thiết lập môi trường kinh tế, pháp lý và xã hội cho nền kinh tế số nói chung, cho KDO và KDO nói riêng, đưa các nội dung của kinh tế số vào văn hoá giáo dục các cấp. Riêng về pháp lý có hàng loạt vấn đề phải xử lý: (1) Thừa nhận tính pháp lý của giao dịch KDO; (2) bảo vệ pháp lý các thanh toán điện tử; (3) quy định pháp lý đối với các dữ liệu có xuất xứ từ nhà nước, chính quyền địa phương, doanh nghiệp nhà nước; (4) bảo vệ pháp lý đối với sở hữu trí tuệ; (5) bảo vệ bí mật riêng tư một cách “thích đáng”; (6) bảo vệ pháp lý đối với mạng thông tin chống tội phạm xâm nhập.
Nguồn nhân lực: Áp dụng KDO tất yếu làm nảy sinh hai đòi hỏi: mọi người đều quen thuộc và có khả năng thành thạo hoạt động trên mạng; có đội ngũ chuyên gia tin học nhanh, thường xuyên bắt kịp những CNTT mới phát triển để phục vụ cho KDO cũng như có khả năng thiết kế các công cụ phần mềm, tránh lệ thuộc vào nước khác. Vì đây là một hình thái mới có nền tảng là công nghệ cao nên yêu cầu mọi người tham gia KDO (kể cả doanh nghiệp viễn thông và khách hàng) phải có ý thức thói quen sử dụng nó, điều này cũng một phần muốn nói tới vai trò quan trọng của hệ thống giáo dục đào tạo.
Công nghệ: Kinh doanh điện tử và KDO vừa là đỉnh cao của quá trình tự động hoá quy trình thương mại truyền thống vừa là hệ quả tất yếu của kỹ thuật số nói chung và CNTT nói riêng. Điều đó muốn nói rằng, để có thể triển khai KDO, KDO và triển khai thành công cần thiết phải có được một hạ tầng cơ sở CNTT vững chắc, bao gồm tính toán điện tử và truyền thông điện tử. Để đảm bảo yêu cầu đó, hạ tầng cơ sở CNTT của doanh nghiệp viễn thông cần phải đảm bảo tính chuẩn hóa. Hạ tầng cơ sở CNTT phải đạt tới một độ ổn định cao, cho dù các sản phẩm CNTT (cứng, mềm) được sản xuất trong nước hoặc mua của nước ngoài. Hạ tầng cơ sở CNTT chủ yếu hiện nay là: Mạng viễn thông; mạng thông tin; công nghiệp nội dung thông tin; bảo mật an toàn thông tin; KDO.
Pháp lý: Cơ sở pháp lý của KDO bao gồm hàng loạt các vấn đề như các đạo luật và chính sách về KDO. Các quy định cụ thể về KDO trong hệ thống các quy định pháp lý của quốc gia. Để KDO pháp triển, hệ thống pháp luật của các quốc gia
phải từng bước hoàn chỉnh để đảm bảo tính pháp lý của các giao dịch KDO, của hợp đồng và các chứng từ điện tử, đồng thời thống nhất với những luật pháp có liên quan về viễn thông. Hạ tầng cơ sở pháp lý của KDO còn góp phần đảm bảo tính pháp lý của sở hữu trí tuệ và chuyển giao công nghệ, đảm bảo các bí mật cá nhân của người tham gia giao dịch KDO. Hạ tầng cơ sở pháp lý của KDO cũng bao gồm việc xử lý các hành vi phá hoại, những hành vi cản trở hoặc gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh online.
Hình thức thanh toán: Thực thi về KDO yêu cầu phải có hệ thống thanh toán điện tử, KDO chỉ sử dụng được phần trao đổi thông tin, quảng cáo tiếp thị, các hoạt động thương mại vẫn chỉ kết thúc bởi hình thức thanh toán trực tiếp. Đặc trưng của hệ thống thanh toán cho dù là truyền thống hay điện tử đó là đòi hỏi chế độ bảo mật rất cao. Chính vì vậy, các nghiên cứu và kết quả nghiên cứu nhằm vào lĩnh vực này ngày càng nhiều. Ngoài ra hệ thống thanh toán điện tử cũng luôn đi kèm với hệ thống mã hoá sản phẩm trên phạm vi toàn cầu. Các hình thức thanh toán chủ yếu hiện nay là: Thẻ tín dụng; ví điện tử; séc điện tử; iBanking; chuyển tiền qua bưu chính; hình thức khác...
An toàn bảo mật thông tin: Giao dịch thương mại dựa trên các phương tiện điện tử, đặt ra các đòi hỏi rất cao về bảo mật và an toàn, đặc biệt là trên Internet. Bản chất của giao dịch KDO là gián tiếp, bên mua và bên bán, thậm chí là không biết về nhau, giao dịch với nhau thông qua các kênh truyền hoàn toàn không xác định được. Điều này dẫn đến tình trạng là cả người mua và người bán đều có những lo ngại riêng về các vấn đề liên quan đến hoạt động thương mại của mình. Chẳng hạn, người mua sợ số thẻ tín dụng khi truyền đi trên mạng có thể bị kẻ xấu, thậm chí cả bên bán lợi dụng và sử dụng bất hợp pháp; còn người bán lo ngại việc thanh toán và quy trình thanh toán của bên mua.
Chuyển phát hàng hóa: Chuyển phát hàng hóa (Logistics) hay còn gọi là giao hàng trong kinh doanh online là một khâu cực kỳ quan trọng, phát sinh chi phí khá lớn, trong lúc chưa hẳn Doanh nghiệp sẽ thu của khách hàng. Mức chi phí thực sự của Doanh nghiệp có thể chỉ đem lại sự thuận tiện cho khách hàng. Có rất nhiều hãng KDO đã áp dụng biện pháp thu một mức phí giao hàng cố định dựa trên giá trị của đơn đặt hàng và sự lựa chọn về tốc độ giao hàng (thông thường, nhanh và
nhanh nhất) của khách hàng. Chi phí giao hàng phụ thuộc vào trọng lượng hàng hóa. Nếu Doanh nghiệp bán một lô hàng với ít nhất một sản phẩm, dịch vụ thì Doanh nghiệp đó có cách để cung cấp các thông tin về trọng lượng của mỗi sản phẩm, dịch vụ với các giải pháp giao hàng mà khách hàng lựa chọn [20].
1.3. Kinh nghiệm kinh doanh online của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An kinh nghiệm cho Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An
1.3.1. Công ty Đại chúng Walmart (Mỹ)
Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất trên thế giới với hơn 10.000 cửa hàng trên toàn cầu và doanh thu lên tới 514,4 tỷ USD trong năm 2019. Hiện tại, mảng kinh doanh online đang chiếm một tỷ trọng tương đối với toàn bộ quy mô của công ty (khoảng 23% tổng doanh thu). Từ khi Walmart đạt gần đến mức bão hòa tại Mỹ, việc phát triển kinh doanh trực tuyến đã trở thành ưu tiên hàng đầu của Walmart để đảm bảo tăng trưởng doanh thu trong những năm tiếp theo.