6. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.4. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Mộc Hóa
2.4.1. Ƣu điểm, kết quả đạt đƣợc
BIDV Mộc Hóa đang có một đội ngũ cán bộ với cơ cấu trẻ, trình độ đại học trở lên chiếm tỷ trọng lớn, lao động trực tiếp kinh doanh được quan tâm và tăng dần về số lượng qua các năm. Với lực lượng cán bộ còn trẻ, đồng đều và có năng lực sẽ giúp cho ban lãnh đạo Chi nhánh có được những kế hoạch phát triển NNL trong tương lai, và trở thành lợi thế trong kinh doanh. Chất lượng QTNNL của BIDV Mộc Hóa ngày càng được nâng cao, tạo ra một đội ngũ lao động ngày càng lớn mạnh, đáp ứng cơ bản yêu cầu hoạt động kinh doanh. Trong giao dịch với khách hàng, BIDV Mộc Hóa luôn đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc hiện đại, lịch sự và khoa học. Những kết quả đạt được trong công tác QTNNL của BIDV Mộc Hóa thể hiện qua các mặt sau:
Hoạch định nguồn nhân lực. Hệ thống kế hoạch NNL của Chi nhánh đã được thiết lập đồng bộ, tuân thủ các quy định của pháp luật và có tính khả thi tốt, quan tâm đến các khía cạnh về mục tiêu, nội dung và cách thức thực hiện công việc, dự trù nguồn lực, quy định tiến độ và trách nhiệm cá nhân. Trong hoạch định NNL, BIDV Mộc Hóa đã cân đối được nguồn lao động dựa trên cơ sở tăng trưởng quy mô hoạt động, số lượng nhân viên hiện tại, nguồn đầu ra lao động, từ đó cân đối nguồn đầu vào với số lượng hợp lý.
Phân tích công việc. Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc của Ngân hàng được thiết kế rất khoa học và cụ thể. Trong đó, đã nêu chi tiết về chức năng, nhiệm vụ, chỉ số đánh giá kết quả công việc và thể hiện được những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề... Qua đó, giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc, trách nhiệm khi thực hiện công việc và biết được các yêu cầu về năng lực cá nhân để thực hiện công việc.
Tuy n d ng lao động. Việc tuyển dụng của BIDV Mộc Hóa diễn ra không ồ ạt, chỉ tuyển dụng khi có nhu cầu cụ thể về từng vị trí tuyển dụng, nguồn tuyển
dụng được tìm kiếm theo hai nguồn chính là ứng viên bên trong nội bộ và ứng viên từ bên ngoài. Ngân hàng đã xây dựng quy trình tuyển dụng khá chi tiết,cụ thể từng bước, phân cấp trách nhiệm rõ ràng, thống nhất trong việc thực hiện. Tuyển dụng lao động phù hợp với nhu cầu thực tiễn, vừa đáp ứng yêu cầu công việc, vừa đem lại hiệu quả do tuyển đúng người, đúng việc. Chất lượng NNL đầu vào được nâng cao do đã trải qua quá trình tuyển chọn kỹ lưỡng, đảm bảo những yêu cầu nhất định.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công tác đào tạo của Ngân hàng được định hướng vào trọng tâm, không dàn trải, nâng cao hiệu quả và đào tạo gắn liền với nhu cầu của hoạt động kinh doanh. Nội dung đào tạo chú trọng đến công tác nâng cao trình độ chuyên môn và chăm sóc khách hàng. Áp dụng linh hoạt nhiều phương pháp đào tạo, đặc biệt là phương pháp đào tạo qua cổng trực tuyến e-learning đã tiết kiệm chi phí và thời gian đi lại cho cả học viên và đơn vị. Đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện bởi giảng viên sau mỗi khóa đào tạo và đánh giá kết quả thực hiện công việc do Ngân hàng thực hiện sau khi người lao động vận dụng kiến thức được đào tạo vào công việc thực tế. Bằng sự quan tâm và nỗ lực trong công tác đào tạo đã góp phần vào việc duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ, đảm bảo hoạt động của BIDV Mộc Hóa an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững.
Công tác bố trí nhân sự. Dựa trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nhân viên, BIDV Mộc Hóa bố trí cán bộ có đủ năng lực trình độ làm việc tại các vị trí phù hợp ở từng khối phòng ban, từng bộ phận được vận hành thông suốt và trôi chảy. Việc sắp xếp bố trí cán bộ được quan tâm chú ý đến cán bộ trẻ; cán bộ nữ; cán bộ được đào tạo có trình độ khá giỏi,… về cơ bản là đúng người, đúng việc và phát huy khả năng, sở trường của người lao động. Công tác luân chuyển, đánh giá cán bộ được tiến hành đồng bộ, tăng cường nguồn cán bộ có chuyên môn, kinh nghiệm từ Trụ sở Chi nhánh để hỗ trợ các Phòng giao dịch.
Hiệu quả lao động. Lợi nhuận bình quân đầu người của BIDV Mộc Hóa tăng qua các năm, chứng tỏ việc sử dụng NNL của Ngân hàng khá tốt. Công tác quản lý nhân sự phù hợp đã giúp tăng doanh thu và giảm thiểu chi phí nhân công, góp phần vào tăng trưởng quy mô cũng như lợi nhuận của BIDV Mộc Hóa.
Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi đối với người lao động. BIDV Mộc Hóa có thành lập Quỹ khen thưởng và phúc lợi, việc sử dụng hợp lý quỹ này
đã thể hiện được công tác chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ nhân viên và thực hiện trách nhiệm xã hội của Ngân hàng. Trong khen thưởng, Chi nhánh xây dựng nhiều hình thức khen thưởng, tiến hành đánh giá và khen thưởng theo quý/6 tháng/năm cho các tập thể, cá nhân đạt thành tích tốt. Đây là nhân tố quan trọng để khích lệ nhân viên và tạo ra động lực không nhỏ cho người lao động tích cực làm việc.
Quan hệ lao động. Ban giám đốc đã phối hợp với Ban chấp hành Công đoàn cơ sở làm tốt công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc, tổ chức các hoạt động thể dục thể thao, tham quan du lịch,.. Các hoạt động này đã động viên tinh thần người lao động, thể hiện sự quan tâm của Ngân hàng tới đời sống của cán bộ nhân viên, qua đó người lao động yên tâm công tác và gắn bó với BIDV Mộc Hóa hơn.
Nhìn chung, hoạt động QTNNL tại BIDV Mộc Hóa đã đạt được những kết quả khả quan, thực hiện khá đầy đủ các chức năng QTNNL, đã vận dụng khá phù hợp các lý thuyết QTNNL trong điều kiện cụ thể của đơn vị. Điều này đã góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu của BIDV Mộc Hóa trong giai đoạn 2015 – 2018.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế, tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động QTNNL của BIDV Mộc Hóa còn tồn tại một số hạn chế sau:
Hoạch định NNL. Kế hoạch NNL của BIDV Mộc Hóa chưa phổ biến rộng rãi trong toàn Chi nhánh để người lao động biết và có định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân.
Tuy n d ng lao động. Công tác tuyển dụng lao động tại BIDV Mộc Hóa chưa mở ra nhiều cơ hội để lựa chọn nhân tài do số lượng hồ sơ ứng tuyển không nhiều dẫn đến hạn chế trong vấn đề tuyển chọn. Ngân hàng chưa có cơ chế tuyển dụng cán bộ cấp quản lý, chưa có chính sách đãi ngộ cạnh tranh trong tuyển dụng.
Đào tạo NNL. Đối với cán bộ nhân viên có nguyện vọng cá nhân muốn nâng cao trình độ thì phải hoàn toàn tự túc kinh phí. Trong đào tạo, BIDV Mộc Hóa còn
tập trung cao cho đào tạo chuyên môn, chưa chú trọng nhiều đến các kỹ năng mềm và kiến thức tổng quát để tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên.
Chính sách tiền lương. Mức lương bình quân của cán bộ nhân viên BIDV Mộc Hóa tăng khá chậm so với mức tăng lợi nhuận bình quân đầu người. Việc trả lương cho người lao động vẫn còn mang tính cào bằng, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng cán bộ nhân viên chưa đươc thực hiện, nên chưa có hệ số xếp loại hoàn thành công việc cụ thể cho người lao động. Từ đó, không đánh giá hết thực lực của người lao động và chưa động viên đầy đủ tài năng và tâm huyết của đội ngũ cán bộ nhân viên.
2.4.2.2. Nguyên nhân
*Nguyên nhân chủ quan
Hoạch định NNL. Kế hoạch nhân lực đã được xây dựng, nhưng BIDV Mộc Hóa chưa chủ động truyền thông đến tất cả cán bộ nhân viên trong đơn vị. Điều này làm cho người lao động chưa nắm hết được các mục tiêu về nhân sự của tổ chức, chưa có định hướng trong phát triển nghề nghiệp của bản thân.
Trong tuy n d ng lao động. BIDV Mộc Hóa chưa thu hút được NNL có chất lượng thông qua việc liên kết với các trường Đại học, các hệ thống giáo dục đào tạo trong và ngoài tỉnh để thu hút nhân lực ngay khi còn đang học tập trong nhà trường. Mặt khác, Ngân hàng không có cơ chế đủ mạnh để lôi kéo nhân lực từ các TCTD khác, chỉ tổ chức thi tuyển cấp nhân viên, chưa tổ chức thi tuyển các vị trí quản lý, vì vậy đã làm giảm khả năng thu hút các ứng viên tốt nhất trên thị trường.
Ngoài ra, BIDV Mộc Hóa chưa đầu tư nhiều cho việc quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng, một yếu tố rất quan trọng để thu hút người tài bên ngoài và giữ chân nhân viên giỏi bên trong. Hiệu quả truyền thông thấp, Ngân hàng chưa áp dụng triệt để các hình thức thu hút ứng viên trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Đào tạo NNL. Hiện nay, BIDV Mộc Hóa chỉ tập trung vào các chương trình đào tạo do Hội sở chính tổ chức, chưa quan tâm nhiều đến việc cán bộ nhân viên tự đi đào tạo nâng cao trình độ, kiến thức tại các trường Đại học trong và ngoài tỉnh. Do đó, người lao động phải tự túc kinh phí và cơ quan cũng chưa tính đến việc hỗ trợ chi phí cho các trường hợp tự đi đào tạo cập nhật nâng cao kiến thức. Trong đào
tạo, BIDV Mộc Hóa chú trọng vào các nội dung về chuyên môn nghiệp vụ, công tác chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh, nên các kỹ năng liên quan đến hướng phát triển nghề nghiệp cho người lao động như các kỹ năng mềm, cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng quản trị chưa được đầu tư nhiều.
Chính sách tiền lương. Hàng tháng, BIDV Mộc Hóa không thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc, từ đó chưa áp dụng hệ số xếp loại hoàn thành công việc nên việc chi trả lương cho cán bộ nhân viên còn mang tính cào bằng. Xây dựng và thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc là rất cần thiết đối với hệ thống NHTM hiện nay nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các bộ phân hay cá nhân, điều này đánh giá được năng lực và năng suất lao động của từng nhân viên, giúp cho việc trả lương được công bằng và nâng cao năng suất lao động.
*Nguyên nhân khách quan
Những khó khăn trong tuyển dụng nhân sự phần nào phản ánh những hạn chế về nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động. Trong thực tế, NNL trong lĩnh vực Tài chính Ngân hàng do hệ thống giáo dục đào tạo Việt Nam cung cấp còn chưa nhiều, chất lượng còn thấp so với mặt bằng NNL của các nước trong khu vực và trên thế giới.
Đối với NNL có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản thường lựa chọn cho mình những công việc tốt tại các Thành phố lớn nên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng của BIDV Mộc Hóa. Do ở đó điều kiện sống và sinh hoạt rất tốt, chất lượng cuộc sống cao, thuận lợi cho công việc và học tập, đặc biệt là tập trung nhiều công ty lớn, tập đoàn nước ngoài có nhiều chính sách ưu đãi và mức lương trả cho người lao động cao.
Trong trả lương cho người lao động, BIDV chưa có sự điều chỉnh tăng hệ số lương kinh doanh kịp thời đối với các Chi nhánh hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Từ đó dẫn đến việc thu nhập của cán bộ nhân viên tăng chậm so với mức tăng lợi nhuận bình quân đầu người. Vấn đề này Hội sở chính cần có sự điều chỉnh kịp thời trong quy chế trả lương, để động viên người lao động nâng cao hiệu quả công việc.
Kết luận chƣơng 2
Trong chương 2 luận văn đã nêu khái quát về BIDV; Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức hoạt động, chức năng nhiệm vụ của BIDV Mộc Hóa. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, thực trạng NNL, phân tích các hoạt động chức năng trong QTNNL tại BIDV Mộc Hóa. Từ đó, nêu ra những ưu điểm, hạn chế và phân tích nguyên nhân của những hạn chế trong QTNNL của BIDV Mộc Hóa làm cơ sở thực tiễn để đề xuất các giải pháp ở chương 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH MỘC HÓA 3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa
3.1.1. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
3.1.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của BIDV.
Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng đẳng cấp hàng đầu khu vực Đông Nam Á, tóp 100 Ngân hàng Châu Á.
Sứ mệnh: BIDV đem lại lợi ích, tiện ích tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng xã hội.
Giá trị cốt lõi: Chất lượng tin cậy – Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội.
3.1.1.2. Định hướng chiến lược phát tri n kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025
Tiếp tục là NHTM đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần, về khả năng điều tiết thị trường. Đi đầu trong việc áp dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại, cải thiện mức định hạng tín nhiệm quốc tế. Gia tăng giá trị thương hiệu, nâng cao năng suất, thu nhập của người lao động. Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, tập trung tái cơ cấu tài sản có rủi ro theo định hướng nâng cao chất lượng tài sản đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel II. Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình Ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược Ngân hàng số một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển của cuộc cách mạng công ngiệp 4.0; Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI [11].
3.1.1.3. Định hướng chiến lược phát tri n nguồn nhân lực giai đoạn 2020 - 2025
Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao, đáp ứng tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, góp phần nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động Ngân hàng trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa. Nâng cao tỷ lệ lãnh đạo và cán bộ đạt tiêu chuẩn ngoại ngữ theo quy định mới, tăng dần số lượng cán bộ được công nhận chuyên gia. Bồi đắp văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu Ngân hàng có giá trị mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế. Nâng cao năng suất lao động, tiếp tục cải thiện môi trường làm việc từ tổ chức chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao so với thị trường [11].