Lý thuyết Y Một số nhận định tiến bộ về con người

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh mộc hóa (Trang 26)

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

1.3.1.2. Lý thuyết Y Một số nhận định tiến bộ về con người

Học thuyết Y(do Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960) đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: Làm việc là một hoạt động bản năng của con người; Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và tự kiểm soát bản thân; Người ta sẽ có tinh thần trách nhiệm, biết sáng tạo và trở lên gắn bó với mục tiêu của tổ chức nếu được khen thưởng kịp thời, xứng đáng. Học thuyết này cho rằng bản chất của con người là tốt và các nhà quản trị cần tạo điều kiện cho họ phát huy những mặt tốt đó [2].

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực là điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức. Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức, khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.

Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Ngoài ra, khi cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.

1.3.1.3. Lý thuyết Z - “Quản lý ki u Nhật”

Học thuyết Z được tiến sỹ William Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Nếu như thuyết X có cách

nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và nâng cao tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc [2].

Trong thực tế, không có người lao động nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hay bản chất Y một cách tự nhiên. Điều gọi là bản chất của con người, thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người, và thái độ lao động đó tùy thuộc vào cách thức họ được ứng xử trong thực tế. Mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong tổ chức, và được tổ chức quan tâm đến các nhu cầu của họ.

Trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Để ứng dụng học thuyết này nhà quản trị cần xây dựng các nhóm sáng tạo là luôn đưa ra kế hoạch cải tiến, sáng kiến cho các hoạt động của công ty. Nhóm là tập hợp của các thành viên ưu tú với nhiệm vụ là đề xuất các ý kiến, các kế hoạch để cải tiến hoạt động của công ty và được sự bảo trợ của lãnh đạo cao nhất, các trưởng phòng, bộ phận chính quy.

1.3.2. Các lý thuyết động viên

1.3.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow – nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng con người có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao là: nhu cầu sinh lý (ăn uống, may mặc, nghỉ ngơi…), nhu cầu an toàn (tính mạng, tài sản, công việc…), nhu cầu xã hội (giao kết, chia sẽ, chấp nhận…), nhu cầu tự trọng (tôn trọng, địa vị, phần thưởng...) và nhu cầu tự thể hiện (tự chủ, thành đạt, kiến thức...). Theo đó, thông thường, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện những nhu cầu ở mức độ cao hơn. Nhưng đôi khi các nhu cầu vẫn có thể nảy sinh không theo tuần tự kể trên [2].

Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

Muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, vì con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, và những nhu cầu này thúc đẩy họ hành động để được thỏa mãn chúng. Từ sự hiểu biết đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. Nhà quản trị cần nhận biết được những nhu cầu của nhân viên và khéo léo sử dụng các biện pháp tác động nhằm làm cho họ hăng hái và gắn bó với công việc.

1.3.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Theo Herzberg, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc. Từ đó, ông đã phân nhu cầu của con người thành 2 nhóm nhân tố là duy trì và động viên. Các nhân tố duy trì gồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi không được thực hiện tốt thì sẽ gây nên sự bất mãn đối với người lao động. Các nhân tố động viên gồm các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm

sự thành đạt, sự thăng tiến, sự thừa nhận thành tích, công việc thích thú, sự thể hiện trách nhiệm trong công việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực [2].

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý là không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố động viên. Sau đó, phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động, vì nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.

1.3.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Hay nói cách khác, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai [5].

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Cụ thể, để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các biện pháp: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc; Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả; Tăng mức độ thỏa mãn.

Do đó, để người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với m c ti u của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó

khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.

1.3.2.4 Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adam

J.Stacy Adam cho rằng người lao động so sánh những gì họ đầu tư vào một việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công [5].

Khi tồn tại những bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn là: Làm sai lệch các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. Làm cách nào đó để cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. Tìm công việc mới.

Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Thuyết công bằng giúp nhà quản trị làm rõ kỳ vọng và lượng hóa được các kết quả then chốt của nhân viên để đạt được việc đồng nhất mục tiêu cá nhân của từng nhân viên vào mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra bộ khung để doanh nghiệp và nhân viên xác định trước đầu vào và đầu ra cần thiết.

1.3.3. Vận dụng các lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực

Các lý thuyết QTNNL là triết lý để định hướng cho các chính sách và các hoạt động chức năng QTNNL, được vận dụng trong tất cả lĩnh vực QTNNL. Việc nghiên cứu các lý thuyết QTNNL để ứng dụng, đưa ra các biện pháp tạo động lực là rất cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn cách khích lệ nhân viên

làm việc hiệu quả. Các ứng dụng của thuyết động viên trong QTNNL rất quan trọng và có ý nghĩa thiết thực, cụ thể:

(1) Thấu hiểu các cấp độ nhu cầu của nhân viên, đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn những nhu cầu đó, khéo léo sử dụng các biện pháp tác động làm cho người lao động hăng hái và gắn bó với công việc.

(2) Phân tích công việc phù hợp với trình độ, năng lực, tính chất và điều kiện.

(3) Tạo điều kiện làm việc tốt cả về vật chất lẫn tinh thần. (4) Chỉ dẫn, hỗ trợ, định hướng phát triển nghề nghiệp. (5) Khen thưởng kịp thời, công bằng.

(6) Sử dụng nhiều hình thức động viên như:

• Động viên thông qua thiết kế công việc, làm phong phú công việc.

• Động viên bằng phần thưởng, bao gồm phần thưởng bên ngoài và nội tại. Phần thưởng có ý nghĩa, phù hợp với cấp độ nhu cầu của từng đối tượng.

• Động viên sự tham gia của nhân viên trong quản trị, tạo cơ hội tham gia trao đổi, đề xuất công việc chung. Thực hiện trao quyền cho nhân viên đảm nhận việc kiểm soát nhiều hơn trong công việc, nhân viên sẽ được động viên tốt hơn, năng suất sẽ cao hơn.

Vận dụng tốt các lý thuyết động viên giúp cho nhà quản trị có nhiều phương pháp tạo động lực cho nhân viên thỏa mãn trong công việc, cam kết với tổ chức, nâng cao năng suất lao động, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

1.4. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Hiệu quả QTNNL là phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về NNL mà chủ thể đặt ra ở một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. Nhà quản trị nên xây dựng một bộ chỉ số QTNNL để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu như trên, một vài chỉ tiêu then chốt đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gồm:

1.4.1. KPI trong tuyển dụng

- Tổng hồ sơ trong đợt tuy n d ng. Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng doanh nghiệp, có thể là do truyền thông tốt, có thể là do công việc hấp dẫn…

- Tỷ lệ ứng vi n đạt y u cầu so với tổng số ứng vi n. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ hoạt động truyền thông đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên.

1.4.2. KPI trong đào tạo

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân vi n. Chỉ số này nói lên mức chi phí trung bình 01 năm doanh nghiệp bỏ ra đào tạo, huấn luyện một nhân viên. Nếu chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên cao thì chứng tỏ doanh nghiệp quan tâm nhiều đến việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên.

- Tỷ lệ nhân vi n được đào tạo. Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được đào tạo trên tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.

- Kết quả đào tạo. Tiêu chí này đánh giá kết quả thực hiện công việc sau khi đào tạo. Thông qua việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ để thấy được mức độ vận dụng những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong quá trình đào tạo vào thực hiện nhiệm vụ chuyên môn và ý thức, tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên trong công việc.

1.4.3. KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực.

* Các KPI năng suất cho biết khối lượng công việc trung bình mà một nhân

viên đã thực hiện trong một đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm).

* Các KPI hiệu quả cho biết hiệu suất đầu tư, sử dụng NNL. KPI hiệu quả

lao động thường được sử dụng trong các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, dịch vụ…

Chỉ số này càng cao đồng nghĩa với hiệu quả lao động của nhân viên càng cao. Cụ thể:

Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên (Chỉ số sinh lời). Tiêu chí này cho biết một nhân viên tạo ra lợi nhuận bao nhiêu trong 1 năm cho doanh nghiệp.

1.5. Quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thƣơng mại. 1.5.1. Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại 1.5.1. Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại

1.5.1.1. Khái niệm về Ngân hàng thương mại

Luật số 47/2010/QH12 Luật các Tổ chức Tín dụng (TCTD) Việt Nam định nghĩa:

“Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật này, nhằm mục tiêu lợi nhuận ” (Khoản 4, Điều 4 Luật các Tổ chức Tín d ng).

Ngân hàng thương mại (NHTM) là định chế tài chính trung gian quan trọng nhất trong nền kinh tế thị trường với nhiệm vụ nhận tiền gửi của công chúng dưới hình thức ký thác, và sử dụng nguồn lực đó cho các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng, tài chính và các hoạt động dịch vụ khác vơi mục đích tìm kiếm lợi nhuận. Nhờ hệ thống định chế tài chính trung gian này mà các nguồn tiền nhàn rỗi trong xã

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh mộc hóa (Trang 26)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(91 trang)