6. Phƣơng pháp nghiên cứu
3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, yêu cầu đặt ra là đội ngũ nhân lực của BIDV Mộc Hóa phải có chất lượng, việc đào tạo cho người lao động phải đảm bảo về kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, nhận thức và phong cách làm việc. Mặc dù khá thành công trong lĩnh vực này, BIDV Mộc Hóa cần quan tâm phát huy những ưu điểm đạt được và không ngừng phát triển trong tình hình mới.
BIDV Mộc Hóa cần hỗ trợ tích cực hơn cho cán bộ nhân viên khi họ tự đi đào tạo, học tập nâng cao trình độ tại các trường Đại học. Hiện nay, có nhiều cán bộ nhân viên của đơn vị đang học tập tại các trường đại học trong và ngoài tỉnh, nhằm mục đích nâng cao trình độ, nâng cao cơ sở lý luận nhận thức và tiếp cận phương pháp khoa học mới. Do đó, Ngân hàng cần hỗ trợ tích cực hơn nữa những cán bộ nhân viên này, đây sẽ là nền tảng nâng cao chất lượng cán bộ nhân viên của Ngân hàng trong tương lai. Ban lãnh đạo cần nghiên cứu xem xét kết hợp quỹ phúc lợi và quỹ đào tạo để đưa ra mức hỗ trợ một cách phù hợp trong thẩm quyền của đơn vị.
Về lâu dài, Ngân hàng nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo hướng đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, sẵn sàng có sự thay thế, hỗ trợ công việc khi có cán bộ nghỉ, luân chuyển hoặc điều động đi nơi khác. Đặc biệt là chú trọng đến hướng phát triển nghề nghiệp cho người lao động, cần nâng cao kiến thức tin học, ngoại ngữ cho nhân viên, bổ sung các kỹ năng mềm cho cán bộ quản lý, thay vì chỉ tập trung vào nội dung chuyên môn nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng như trước đây. Về vấn đề này, BIDV Mộc Hóa cần áp dụng Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực, như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ.
3.2.4. Chính sách tiền lƣơng
Chế độ lương của Ngân hàng công bằng hợp lý, minh bạch dựa trên cơ sở đánh giá kết quả công việc của cán bộ nhân viên sẽ có tác động tạo động lực cho người lao động. Để có thể thực hiện được việc đó, BIDV Mộc Hóa cần công khai kết quả đánh giá chất lượng lao động, công khai mức thưởng phạt cho từng cá nhân,
từng vị trí trong đơn vị. Đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải được thực hiện nghiêm túc, tránh ý kiến chủ quan ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. Lãnh đạo BIDV Mộc Hóa cần quán triệt, chỉ đạo các phòng ban, tất cả cán bộ nhân viên về tính nhất quán và tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đề xuất BIDV Mộc Hóa nghiên cứu vận dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI). Việc xây dựng các chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả công viêc tại BIDV Mộc Hóa phải cụ thể, rõ ràng và căn cứ vào bảng mô tả công việc. Công tác đánh giá được thực hiện định kỳ hàng tháng, các bước để đánh giá kết quả thực hiện công việc cần được đảm bảo là: (1) Xác định các yêu cầu cần đánh giá dựa trên bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc; (2) Căn cứ vào bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc để lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; (3) Huấn luyện kỹ năng đánh giá; (4) Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; (5) Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Áp dụng KPI vào việc tính lương cho người lao động sẽ tránh được tình trạng cào bằng, cán bộ nhân viên có hệ số xếp loại hoàn thành công việc (Hxl) cụ thể hàng tháng, đồng thời nâng cao năng suất lao động. Tùy thuộc vào mức độ hoàn thành công việc mà người lao động có mức lương khác nhau, nhân viên ở các Phòng/bộ phận khác nhau thì có các chỉ số đánh giá khác nhau nên mức lương cũng không giống nhau. Chẳng hạn đối với người lao động trực tiếp (Nhân vi n quản lý khách hàng) tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc sẽ khác với lao động gián tiếp
(Nhân vi n tổ chức nhân sự), trong cùng một Phòng sẽ có trường hợp nhân viên hưởng lương cao hơn nhân viên còn lại.
Phụ lục 2: Ví d minh họa về đánh giá kết quả hoàn thành công việc theo thang
đi m đ xác định hệ số xếp loại hoàn thành công việc cho cán bộ nhân viên.
3.2.5. Tạo động lực làm việc.
Để BIDV Mộc Hóa đạt được kết quả kinh doanh cao khi có được những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc khá lớn vào cách thức tạo động lực làm việc cho nhân viên. Để phát huy tối đa khả năng của nhân viên thì Ngân hàng cần không ngừng hoàn thiện các biện pháp kích thích về mặt vật chất
cũng như về mặt tinh thần làm cho người lao động gắn bó lâu dài, luôn luôn tận tâm vì mục tiêu phát triển trước mắt cũng như lâu dài của đơn vị.
* Động viên về mặt vật chất
Có thể nói kích thích về mặt vật chất đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động hăng say công tác nhằm đạt được kết quả cao.
Tiền thưởng cho người lao động sẽ động viên, thúc đẩy cán bộ nhân viên nhiệt tình trong công việc. Ngoài các hình thức khen thưởng như hiện nay đang áp dụng, BIDV Mộc Hóa nên xây dựng thêm quy chế khen thưởng hấp dẫn và phong phú, có tiêu chí rõ ràng để thu hút người lao động tích cực hưởng ứng. Ví dụ như các sáng kiến hay trong công việc sẽ nhận được sự ngợi khen và những phần thưởng tức thì từ phía cơ quan. Mức khen thưởng phải hợp lý và đủ mạnh để có ý nghĩa tạo động lực tốt, cần gắn việc khen thưởng cùng với quyền lợi đi theo như nhân viên được khen thưởng bậc cao thì sẽ được tăng lương tính từ tháng tiếp theo. Công tác khen thưởng luôn được duy trì và nâng cao hiệu quả, động viên người lao động hăng say làm việc, không làm hình thức chạy theo thành tích. Tuy nhiên, cách thưởng mới là điều nên được lưu tâm nhiều hơn, nó cần thể hiện được sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời.
* Động viên về mặt tinh thần
Song song với các biện pháp động viên tinh thần mà BIDV Mộc Hóa đang thực hiện, hiệu quả sử dụng NNL sẽ nâng cao hơn nữa khi đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên được chăm lo về nhiều mặt.
BIDV Mộc Hóa nên tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái, tránh gây ra sự ức chế về tinh thần cho người lao động. Cấp trên luôn quan tâm, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho cấp dưới; Cán bộ nhân viên thì hỗ trợ lẫn nhau cùng hoàn thành tốt công việc. Thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện, các buổi giao lưu giữa toàn thể cán bộ công nhân viên với ban lãnh đạo. Thông qua những buổi gặp gỡ trực tiếp sẽ tạo ra sự gẫn gũi giữa ban giám đốc và các nhân viên cấp dưới, giúp người lao động cảm thấy BIDV Mộc Hóa như là gia đình thứ hai của họ. Môi trường làm việc thân thiện, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các đồng nghiệp với
nhau được gắn chặt tạo cho người lao động cảm thấy yêu thích công việc, quý trọng cấp trên và đồng nghiệp, từ đó tích cực làm việc, năng suất lao động được nâng cao.
Trong quy chế khen thưởng, BIDV Mộc Hóa cũng cần có chính sách đối với những tập thể, cá nhân liên tục hoàn thành xuất sắc kế hoạch đặt ra và nhân viên được khen thưởng đặc biệt thì ngoài tiền thưởng, đơn vị cần có chế độ khen thưởng tinh thần động viên khích lệ kịp thời để họ có ý chí phấn đấu tốt hơn nữa, cũng như để các nhân viên khác phấn đấu và nâng cao năng suất làm việc. Có thể phần thưởng là một chuyến đi du lịch, được nêu gương điển hình trong toàn đơn vị, hay được đưa vào diện quy hoạch cán bộ nguồn, được cử đi đào tạo,…
3.2.6. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trƣờng kinh doanh
Hội sở chính đã ban hành bộ tiêu chuẩn “Phong cách và không gian làm việc” và bộ “Quy tắc ứng xử”, BIDV Mộc Hóa đã truyền tải đến cán bộ nhân viên áp dụng một cách có hiệu quả.
Đồng thời, BIDV Mộc Hóa cũng cần xây dựng thêm văn hóa làm việc riêng của Chi nhánh để tạo ra trào lưu cho người lao động làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình với đơn vị. Cụ thể như:
Tạo lập văn hóa n u gương. Nêu gương là việc rất khó đối với mỗi con người, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo; Từ lời nói, cử chỉ, việc làm, đạo đức tác phong,… đều được suy nghĩ và cân nhắc cẩn thận làm sao thể hiện được đó là những hành động đẹp để đồng nghiệp tôn trọng và noi theo. Ban Giám đốc BIDV Mộc Hóa phải thể hiện luôn là người có “tâm” và có “tầm”, sẵn sàng chịu trách nhiệm trong công việc, có thái độ ân cần, chu đáo, lo lắng cho hoạt động kinh doanh của đơn vị. Chính những người lãnh đạo là hạt nhân dẫn dắt, thúc đẩy và quyết định lớn tới mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng. Trong các quy định liên quan tới quản trị nhân lực tại BIDV Mộc Hóa, hay việc phát động các phong trào thì các cấp quản trị cần gương mẫu thực hiện trước. Từ đó, tất cả mọi người đều quan tâm đến công việc, luôn cố gắng hoàn thành nhiệm vụ, như vậy chất lượng lao động của cán bộ nhân viên sẽ ngày càng tăng lên.
Văn hóa đi làm sớm. Đi làm sớm hơn giờ quy định cũng là một thói quen tốt cần được BIDV Mộc Hóa nghiên cứu và áp dụng. Do địa bàn hoạt động của Ngân hàng là vùng nông thôn, khách hàng phần lớn là nông dân thường đến giao dịch rất
sớm, nên nhân viên cần đi làm sớm để phục vụ tốt đối tượng khách hàng này và tránh ùn tắc trong giao dịch. Khi đến cơ quan sớm, người lao động có thời gian chỉnh chu nơi làm việc, sắp xếp lại hồ sơ vật dụng theo thứ tự, tạo không gian giao dịch được ngăn lắp và chuyên nghiệp. Đối với các bộ phận không trực tiếp giao dịch với khách hàng thì có thời gian nghiên cứu văn bản, trao đổi nghiệp vụ nhằm phục vụ tốt cho công việc.
Ngoài ra, khi hình thành và phát triển văn hóa tổ chức, BIDV Mộc Hóa cũng cần lưu ý tìm hiểu đặc điểm tâm lý của nhân viên, xem nhân viên mong đợi gì, từ đó thu hút người lao động tích cực làm việc, biết cầu tiến và mong muốn được tham gia quản lý đơn vị.
3.2.7. Giải pháp hỗ trợ cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Áp dụng thành tựu của công nghệ thông tin. Trong thời đại ngày nay, vai trò của công nghệ thông tin đang ngày càng quan trọng đối với sự phát triển của hệ thống Ngân hàng. Bên cạnh việc có một đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, tâm huyết với công việc thì BIDV Mộc Hóa cũng cần phải có một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Bởi lẽ một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp cho các nhà quản lý nhân sự nắm bắt được thông tin về cán bộ công nhân viên của mình một cách kịp thời, đầy đủ, từ đó có được những quyết định về chính sách nhân sự đúng đắn, kịp thời. Đối với nhân viên, khi được làm việc trong một Ngân hàng với đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, người lao động sẽ cảm thấy thích thú hơn, làm việc tốt hơn, năng suất lao động được nâng cao.
Thành tựu của công nghệ thông tin giúp hiện đại hóa công nghệ Ngân hàng trên tất cả các góc độ, đặc biệt là trong phát triển Ngân hàng điện tử. Riêng hoạt động QTNNL, công nghệ thông tin có thể áp dụng vào việc quản lý cán bộ nhân viên, chương trình tính lương, thưởng, phụ cấp, chương trình nhắc việc,… Vì vậy, BIDV Mộc Hóa cần nghiên cứu và áp dụng các ứng dụng của công nghệ thông tin vào trong kinh doanh cũng như trong quản lý nhân sự để hoạt động của Ngân hàng được tốt hơn và không bị lạc hậu trong thời đại công nghệ số.
3.3. Kiến nghị
Trong hoạt động của mọi tổ chức, QTNNL có vai trò rất quan trọng và là một quá trình lâu dài. Đòi hỏi phải có hệ thống các giải pháp đồng bộ và sự nỗ lực chung của tất cả các bên liên quan. Tác giả xin đưa ra một số kiến nghị nhằm góp phần thúc đẩy hiệu quả công tác QTNNL tại BIDV Mộc Hóa:
3.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Hội sở chính là cấp chủ quản, những quy định, chính sách, chế độ,... do BIDV ban hành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống nói chung và của BIDV Mộc Hóa nói riêng. Nhằm giúp công tác QTNNL tại BIDV Mộc Hóa ngày một tốt hơn, về phía góc độ Chi nhánh cần kiến nghị một số nội dung cụ thể như:
Hiện nay, các Chi nhánh BIDV đang áp dụng quy trình đào tạo dựa trên cơ sở gửi cán bộ nhân viên đi đào tạo tại Viện đào tạo và Nghiên cứu BIDV. Đây là nơi có nhiệm vụ thực hiện công tác đào tạo cán bộ nhân viên cho toàn hệ thống. Tuy nhiên, do hoạt động cụ thể tại những địa bàn khác nhau cho nên yêu cầu công việc cũng có sự khác nhau, đôi lúc chương trình đào tạo của Hội sở chính chưa đáp ứng hết yêu cầu cụ thể mà các Chi nhánh mong đợi. Do đó, BIDV nên xây dựng thêm chương trình đào tạo tại chỗ, chương trình đào tạo riêng cho từng đơn vị có nhu cầu đào tạo các nghiệp vụ cần thiết phục vụ khách hàng đặc trưng theo vùng miền.
Chính sách tiền lương. Khi xây dựng quy chế tiền lương, BIDV cần quan tâm đến các khía cạnh: Cạnh tranh với thị trường lao động bên ngoài; Công bằng và hiệu quả bên trong nội bộ; Cách thức tổ chức, điều hành hệ thống trả công lao động. Đối với các Chi nhánh hoạt động có hiệu quả cao thì Hội sở chính cần có chính sách áp dụng hệ số lương kinh doanh cao hơn để đảm bảo được việc tăng thu nhập của cán bộ nhân viên luôn tương thích với tỷ lệ tăng năng suất lao động. Chính sách này có tác dụng kích thích, động viên người lao động nâng cao hiệu quả công việc, giữ chân người tài giỏi trong đơn vị và thu hút nhân tài từ bên ngoài.
3.3.2. Kiến nghị đối với các Trƣờng, Trung tâm đào tạo.
Trong giai đoạn hiện nay, các NHTM trong nước và nước ngoài phát triển ở nước ta rất nhanh, đòi hỏi phải có đội ngũ lao động đúng chuyên ngành và có chất lượng để bổ sung kịp thời. Các Trường đại học, Trung tâm đào tạo cần nghiên cứu và nhận định thị trường lao động để đào tạo các ngành phù hợp với nhu cầu của xã hội, đặc biệt là ngành Tài chính – Ngân hàng.
Cần đổi mới phương pháp đào tạo theo hướng bổ sung các kỹ năng làm việc, các kiến thức thực tế và giáo dục về đạo đức nghề nghiệp cho sinh viên. Với xu hướng phát triển của Ngân hàng điện tử, Ngân hàng bán lẻ, các trường nên có hướng đào tạo bổ sung kiến thức chuyên sâu về các mảng nghiệp vụ này cho sinh viên ngành Tài chính - Ngân hàng. Thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để