6. Phƣơng pháp nghiên cứu
3.1.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của BIDV
Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng đẳng cấp hàng đầu khu vực Đông Nam Á, tóp 100 Ngân hàng Châu Á.
Sứ mệnh: BIDV đem lại lợi ích, tiện ích tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng xã hội.
Giá trị cốt lõi: Chất lượng tin cậy – Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội.
3.1.1.2. Định hướng chiến lược phát tri n kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025
Tiếp tục là NHTM đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần, về khả năng điều tiết thị trường. Đi đầu trong việc áp dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại, cải thiện mức định hạng tín nhiệm quốc tế. Gia tăng giá trị thương hiệu, nâng cao năng suất, thu nhập của người lao động. Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, tập trung tái cơ cấu tài sản có rủi ro theo định hướng nâng cao chất lượng tài sản đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel II. Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình Ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược Ngân hàng số một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển của cuộc cách mạng công ngiệp 4.0; Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI [11].
3.1.1.3. Định hướng chiến lược phát tri n nguồn nhân lực giai đoạn 2020 - 2025
Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao, đáp ứng tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, góp phần nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động Ngân hàng trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa. Nâng cao tỷ lệ lãnh đạo và cán bộ đạt tiêu chuẩn ngoại ngữ theo quy định mới, tăng dần số lượng cán bộ được công nhận chuyên gia. Bồi đắp văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu Ngân hàng có giá trị mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế. Nâng cao năng suất lao động, tiếp tục cải thiện môi trường làm việc từ tổ chức chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao so với thị trường [11].
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn 2020 - 2025.
3.1.2.1. M c ti u phát tri n kinh doanh.
Thực hiện tăng trưởng quy mô bền vững, đảm bảo mục tiêu hiệu quả, gia tăng thị phần trên địa bàn, không ngừng nỗ lực tăng cường vị thế của BIDV, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của Chi nhánh.
Về hoạt động huy động vốn. Duy trì ổn định nền vốn hiện có và đẩy mạnh huy động vốn trong các tầng lớp dân cư, nhằm huy động được tối đa nguồn vốn trong các đối tượng tại địa bàn. Căn cứ tình hình sử dụng vốn của BIDV trên cơ sở khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế, bám sát chỉ đạo của hội sở chính về kế hoạch huy động vốn theo từng thời kỳ.
Về hoạt động tín d ng. Tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu qủa, đảm bảo tuân tủ các quy trình, quy định về cho vay của BIDV. Ưu tiên hướng đến các khách hàng là cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động sản xuất kinh doanh tốt và hiệu quả.
Về chất lượng tín d ng. Duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 0.5% và thực hiện quyết liệt các biện pháp giảm nợ xấu, nợ tiềm ẩn rủi ro; Chú trọng việc tăng trưởng tín dụng đi đôi với kiểm soát chất lượng và rủi ro tín dụng.
Về hoạt động dịch v . Tạo sự bứt phá trong tăng trưởng hoạt động dịch vụ, đặt trọng tâm khai thác vào các dịch vụ truyền thống có thế mạnh tại địa bàn, đồng thời tăng cường quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ mới.
Về hiệu quả hoạt động. Thực hiện tiết giảm chi phí, quản lý hiệu quả cơ cấu chi phí phục vụ trực tiếp hoạt động kinh doanh. Tích cực gia tăng các nguồn thu, đặc biệt là trong việc thu hồi nợ ngoại bảng, tập trung tận thu lãi treo.
Bảng 3.1. Định hướng các chỉ ti u kế hoạch kinh doanh của BIDV Mộc Hóa
Đơn vị: %.
STT CHỈ TIÊU TỶ LỆ TĂNG TRƢỞNG BÌNH QUÂN
(Giai đoạn 2020 - 2025)
1 Huy động vốn cuối kỳ 12,50
2 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 14,00
3 Lợi nhuận trước thuế 10,00
Nguồn: BIDV Mộc Hóa 3.1.2.2. M c ti u phát tri n nguồn nhân lực.
Trong giai đoạn hội nhập, cùng với điều kiện kinh tế nước ta hiện nay còn nhiều thách thức, BIDV Mộc Hóa đã xác định mục tiêu cụ thể trong phát triển NNL làm cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo tính bền vững, tạo động lực phát triển hoạt động kinh doanh như sau:
- Nâng cao năng suất lao động, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt nhằm đưa BIDV Mộc Hóa hoạt động ngày càng có hiệu quả. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, luôn tạo điều kiện làm việc tốt, môi trường làm việc thân thiện để mọi cá nhân gắn kết, cống hiến hết mình cho sự phát triển của Đơn vị. - Đội ngũ lãnh đạo Chi nhánh luôn thích ứng nhanh với cơ chế thị trường, có chiến lược QTNNL hợp lý để điều hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Tạo điều kiện để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng bằng việc đưa ra các chính sách khuyến khích, tạo tinh thần làm việc thật thoải mái để họ cống hiến lâu dài.
- Tập trung cho công tác đào đạo phát triển NNL chất lượng cao nhằm tăng cường khả năng quản trị rủi ro và phát triển ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến vào kinh doanh đáp ứng tốt cho nhiệm vụ kinh doanh trong tình hình mới. Đầu tư hoàn thiện mô hình quản lý, mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả để đáp ứng
yêu cầu về đội ngũ bán hàng, quy trình thẩm định, tốc độ triển khai sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường này.
- Hoạt động kinh doanh bám sát phương châm “Kỷ cương – Trách nhiệm –
Hiệu quả - Bứt phá” nhằm nắm bắt thời cơ, vượt qua khó khăn thách thức, hoàn
thành xuất sắc kế hoạch kinh doanh, khẳng định vị thế, uy tín, hình ảnh của một Ngân hàng lớn trên địa bàn [19].
3.2. Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn 2020 - 2025. Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn 2020 - 2025.
Các giải pháp QTNNL tại BIDV Mộc Hóa sẽ tập trung vào việc khắc phục các hạn chế đã trình bày ở chương 2 và phát huy những ưu điểm đã đạt được.
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL có vai trò quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng. BIDV Mộc Hóa cần có những định hướng cụ thể trong hoạch định NNL, đảm bảo về đủ số lượng và chất lượng cho năm sau và những năm tiếp theo.
Để công tác hoạch định NNL có hiệu quả, đội ngũ Ban lãnh đạo BIDV Mộc Hóa cần phải chỉ đạo quyết liệt, thực hiện theo đúng quy trình. Kế hoạch quản trị nhân lực cần được phổ biến rộng rãi trong toàn Chi nhánh như một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm. Đảm bảo cho mọi nhân viên đều có những hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định hướng chuẩn mực trong công việc và phát triển nghề nghiệp của cá nhân. Thông qua truyền thông, Ngân hàng cũng nên đưa ra các cam kết hỗ trợ rõ ràng về đào tạo, tài chính và các mặt khác có liên quan tới quá trình phấn đấu thăng tiến của nhân viên.
Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của BIDV Mộc Hóa. Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên đi đôi với việc quan tâm đạo đức người lao động, phát huy những tiềm năng lao động giỏi hiện có để tăng cường cho đội ngũ lãnh đạo. Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào những vị trí lãnh đạo then chốt.
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo, nâng cao lượng NNL. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách
nghiêm túc, khách quan và công bằng, đặc biệt là nên tránh tình trạng có sự ưu tiên, nể nang trong phỏng vấn.
Nâng cao chất lượng tuy n d ng. Trước tiên, BIDV Mộc Hóa cần rà soát, sàng lọc, bố trí sắp xếp lại đội ngũ cán bộ tuyển dụng. Bố trí nhân sự chuyên nghiệp, có kinh nghiệm và có trình độ. Việc tuyển dụng hướng vào việc chọn lựa ứng viên phù hợp với văn hóa tổ chức của BIDV.
Về số lượng hồ sơ ứng tuy n không nhiều. Ngân hàng nên tập trung nhiều hơn vào nâng cao hình ảnh BIDV Mộc Hóa đối với ứng viên. Xu hướng hiện nay là kết hợp tuyển dụng với làm thương hiệu và tiếp thị sản phẩm. Mỗi chiến dịch tuyển dụng là một cơ hội tốt để quảng bá hình ảnh Ngân hàng, vì thế BIDV Mộc Hóa phải xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu và truyền thông các yêu cầu tuyển dụng để có thật nhiều ứng viên biết đến. Có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức khác để thu hút ứng viên từ bên ngoài như liên kết với các trường Đại học tư vấn hướng nghiệp cho sinh viên năm cuối và tuyển sinh viên mới tốt nghiệp, thông qua văn phòng dịch vụ lao động tỉnh Long An, kết hợp với chính quyền, giới thiệu của nhân viên,…
Tạo chính sách đãi ngộ cạnh tranh. BIDV Mộc Hóa cần có chính sách thu hút nhân lực đối với người lao động có năng lực và trình độ chuyên môn cao. Để việc thu hút được NNL có chất lượng cao đảm bảo cho kế hoạch tuyển dụng thì việc xác định tiêu chí tuyển dụng cần phải gắn với chính sách đãi ngộ của Ngân hàng. Chẳng hạn, ưu tiên xét đặc cách vào vòng phỏng vấn mà không phải thi viết đối với, các ứng viên có kinh nghiệm làm việc tại các NHTM khác từ 3 năm trở lên,… hoặc đối với các ứng viên tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắc trong trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng thì khi đạt kết quả tuyển dụng sẽ ưu tiên sếp vào vị trí có mức lương cao hơn.
Tổ chức thi tuy n các vị trí quản lý. Các vị trí quản lý tại BIDV Mộc Hóa thường được bổ nhiệm từ những người có năng lực ở cấp dưới để cân nhắc lên. Đây là những cán bộ đang làm việc tại Ngân hàng, nên không phải mất thời gian để tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh và văn hóa làm việc của BIDV. Nhưng hạn chế của cách làm này là người quản lý ít đổi mới trong công việc, thường duy trì cách làm việc theo lối cũ,... Do đó, Ngân hàng nên mạnh dạn tuyển dụng nguồn bên
ngoài từ các TCTD khác, đặc biệt là vị trí quản lý cấp Phòng để bổ sung được cách làm mới, cách làm hay và thu hút được nhân lực tốt nhất trên thị trường.
3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, yêu cầu đặt ra là đội ngũ nhân lực của BIDV Mộc Hóa phải có chất lượng, việc đào tạo cho người lao động phải đảm bảo về kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, nhận thức và phong cách làm việc. Mặc dù khá thành công trong lĩnh vực này, BIDV Mộc Hóa cần quan tâm phát huy những ưu điểm đạt được và không ngừng phát triển trong tình hình mới.
BIDV Mộc Hóa cần hỗ trợ tích cực hơn cho cán bộ nhân viên khi họ tự đi đào tạo, học tập nâng cao trình độ tại các trường Đại học. Hiện nay, có nhiều cán bộ nhân viên của đơn vị đang học tập tại các trường đại học trong và ngoài tỉnh, nhằm mục đích nâng cao trình độ, nâng cao cơ sở lý luận nhận thức và tiếp cận phương pháp khoa học mới. Do đó, Ngân hàng cần hỗ trợ tích cực hơn nữa những cán bộ nhân viên này, đây sẽ là nền tảng nâng cao chất lượng cán bộ nhân viên của Ngân hàng trong tương lai. Ban lãnh đạo cần nghiên cứu xem xét kết hợp quỹ phúc lợi và quỹ đào tạo để đưa ra mức hỗ trợ một cách phù hợp trong thẩm quyền của đơn vị.
Về lâu dài, Ngân hàng nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo hướng đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, sẵn sàng có sự thay thế, hỗ trợ công việc khi có cán bộ nghỉ, luân chuyển hoặc điều động đi nơi khác. Đặc biệt là chú trọng đến hướng phát triển nghề nghiệp cho người lao động, cần nâng cao kiến thức tin học, ngoại ngữ cho nhân viên, bổ sung các kỹ năng mềm cho cán bộ quản lý, thay vì chỉ tập trung vào nội dung chuyên môn nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng như trước đây. Về vấn đề này, BIDV Mộc Hóa cần áp dụng Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực, như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ.
3.2.4. Chính sách tiền lƣơng
Chế độ lương của Ngân hàng công bằng hợp lý, minh bạch dựa trên cơ sở đánh giá kết quả công việc của cán bộ nhân viên sẽ có tác động tạo động lực cho người lao động. Để có thể thực hiện được việc đó, BIDV Mộc Hóa cần công khai kết quả đánh giá chất lượng lao động, công khai mức thưởng phạt cho từng cá nhân,
từng vị trí trong đơn vị. Đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải được thực hiện nghiêm túc, tránh ý kiến chủ quan ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. Lãnh đạo BIDV Mộc Hóa cần quán triệt, chỉ đạo các phòng ban, tất cả cán bộ nhân viên về tính nhất quán và tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đề xuất BIDV Mộc Hóa nghiên cứu vận dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI). Việc xây dựng các chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả công viêc tại BIDV Mộc Hóa phải cụ thể, rõ ràng và căn cứ vào bảng mô tả công việc. Công tác đánh giá được thực hiện định kỳ hàng tháng, các bước để đánh giá kết quả thực hiện công việc cần được đảm bảo là: (1) Xác định các yêu cầu cần đánh giá dựa trên bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc; (2) Căn cứ vào bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc để lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; (3) Huấn luyện kỹ năng đánh giá; (4) Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; (5) Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Áp dụng KPI vào việc tính lương cho người lao động sẽ tránh được tình trạng cào bằng, cán bộ nhân viên có hệ số xếp loại hoàn thành công việc (Hxl) cụ thể hàng tháng, đồng thời nâng cao năng suất lao động. Tùy thuộc vào mức độ hoàn thành công việc mà người lao động có mức lương khác nhau, nhân viên ở các Phòng/bộ phận khác nhau thì có các chỉ số đánh giá khác nhau nên mức lương cũng