Định hướng phát triển chung của Agribank Việt Nam

6. Bố cục đề tài

3.1.1. Định hướng phát triển chung của Agribank Việt Nam

Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.

Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.

Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của Agribank.

Trong giai đoạn này Agribank sẽ tập trung hoàn thành 10 mục tiêu ưu tiên như sau:

lực điều hành các cấp của Agribank tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam.

(2) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;

(3) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của Agribank trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;

(4) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;

(5) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;

(6) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động.

(7) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động;

(8) Phấn đấu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;

(9) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết, cơ cấu lại Danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;

(10) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu Agribank.

Trên cơ sở mục tiêu chung, mục tiêu ưu tiên và một số chỉ tiêu tài chính tài chính chủ yếu đặt ra trong kế hoạch 5 năm gắn với tái cơ cấu, Agribank đã phân chương trình hành động theo 7 cấu phần chính bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành tại Agribank. Cụ thể:

Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực và đối tượng khách hàng; Đảm bảo tăng trưởng về quy mô gắn liền với đảm bảo chất lượng tín dụng;

Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn và khách hàng theo hướng bền vững và hiệu quả thông qua gia tăng nguồn vốn trung dài hạn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tiếp cận nguồn vốn trên thị trường tài chính quốc tế;

Đầu tư: Nâng cao hiệu quả của các khoản đầu tư góp vốn và đầu tư vào các công ty trực thuộc;

Kinh doanh vốn: Đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần để khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vốn và tiền tệ tại thị trường Việt Nam;

Thu nhập, hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn thu nhập, đảm bảo các chỉ số phản ánh khả năng sinh lời (ROA, ROE) theo thông lệ quốc tế;

Nguồn nhân lực - Mô hình tổ chức: xây dựng đội ngũ chuyên gia, thiết lập nền tảng tập đoàn tài chính ngân hàng;

Công nghệ: Củng cố hệ thống công nghệ thông tin hiện đại hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị điều hành và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng;

Mỗi cấu phần kể trên đều được xây dựng giải pháp và lộ trình thực hiện chi tiết đến từng năm, gắn với trách nhiệm của từng lãnh đạo đến các đơn vị triển khai thực hiện.

3.1.2. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh đến 2025

Mục tiêu tổng quát: Tiếp tục bám sát mục tiêu định hướng hoạt động

kinh doanh của Agribank và tình hình phát triển kinh tế xã hội địa phương, Agribank chi nhánh My Lâm Kiên Giang đề ra mục tiêu đến năm 2025: tăng trưởng nguồn vốn, phát triển sản phẩm dịch vụ, tăng trưởng dư nợ là nhiệm

vụ trọng tâm, hàng đầu; nâng cao chất lượng hoạt động, đặc biệt là chất lượng tín dụng là then chốt; tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả, bền vững; Kiềm chế và kiểm soát nợ xấu ở mức hợp lý; đảm bảo tài chính; nâng cao hiệu quả kiểm tra kiểm soát nội bộ, hậu kiểm; phát triển dịch vụ xứng tầm với vị thế Agribank Việt Nam.

Mục tiêu cụ thể:

- Tổng nguồn vốn huy động: tăng trưởng tối thiểu 45% so năm 2019. Trong đó:

- Tổng dư nợ: tăng trưởng từ 35% trở lên so năm 2019. - Tỷ lệ nợ xấu

+ Nợ bán cho VAMC <1%/Tổng dư nợ nội bảng và nợ bán cho VAMC. Trong đó tỉ lệ nợ xấu <1%/tổng dư nợ nội bảng.

- Tài chính: Đạt kế hoạch Agribank tỉnh Kiên Giang, phấn đấu thu nhập năm 2025 tăng 40% so với năm 2019.

- Các chỉ tiêu khác: theo chỉ tiêu của Agribank tỉnh Kiên Giang giao. Định hướng mục tiêu đào tạo của Chi nhánh tiếp tục phát triển các hình thức đào tạo phù hợp và hiện đại hơn, đưa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo. Đặc biệt quan tâm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ làm nòng cốt cho nguồn nhân lực của chi nhánh và để phát triển họ thành những giảng viên chất lượng. Chi nhánh khuyến khích cán bộ tự học, chủ động học tập để nâng cao trình độ, ky năng, chi nhánh sẽ cố gắng hỗ trợ một phần kinh phí trong khả năng của quy đào tạo của chi nhánh. Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc phù hợp cho cán bộ nhân viên để cho họ yên tâm học tập. Tiếp tục tham dự các lớp do Trường Đào tạo tổ chức, cử cán bộ đi học đầy đủ và đúng đối tượng.

Chi nhánh tập trung mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn tại chi nhánh trong các ngày nghỉ để cán bộ nhân viên có điều kiện tham gia. Các lớp

tại chi nhánh tập trung vào cung cấp cho người học các kiến thức bổ trợ, nghiệp vụ chi nhánh cũng tăng cường cử cán bộ đi học các lớp dài hạn để tạo ra sự thay đổi căn bản trình độ của cán bộ nhân viên chi nhánh. Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực cho công việc thực tế.

Phấn đấu đến năm 2025, chi nhánh có 100% cán bộ nhân viên nam từ 45 tuổi trở xuống, nữ từ 40 tuổi trở xuống đạt trình độ Toeic 450 điểm; 100% cán bộ nhân viên sử dụng thành thạo các phần mềm tin học liên quan đến nghiệp vụ, 100% cán bộ nhân viên được cập nhật đầy đủ kiến thức mới về nghiệp vụ đang làm. Hoàn thành tất cả các giai đoạn của chương trình về hiện đại hoá hoạt động ngân hàng.

3.2. DỰ BÁO NHU CẦU SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM2025. 2025.

Định hướng của Agribank My Lâm Kiên Giang coi đào tạo phát triển là nhiệm vụ đột phá số một. Công tác đào tạo tập trung vào các chương trình:

Một là, đào tạo ky năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại.

Hai là, quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, ky năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ chất lượng cao đưa công nghệ của Ngân hàng đạt trình độ tương đương khu vực trong thời gian ngắn nhất.

Ba là, đào tạo tin học gồm tin học cơ bản, ky thuật viên tin học, các ứng dụng công nghệ thông tin trong các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng.

Bốn là, đào tạo quản trị ngân hàng thương mại cho cán bộ lãnh đạo các cấp. Cập nhật kiến thức bổ trợ cho cán bộ nhân viên ngân hàng như: pháp luật, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp khách hàng, …Đào tạo phải luôn gắn liền với nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược phát triển trong từng giai đoạn.

Đào tạo ky năng nghiệp vụ cho cán bộ phải đáp ứng yêu cầu đổi mới tổ chức, tiêu chuẩn hóa cao độ, giải quyết các nhiệm vụ kinh doanh và đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững. Xác định chiến lược đào tạo trên cơ sở chiến lược phát triển.

Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực đến năm 2025 ST

T

Qui mô 2020 2021 2022 2023 2024 2025

1 Tuyển dụng 3 3 4 3 2 3

2 Nhân sự 32 35 38 40 42 45

(Phòng tổng hợp Agribank chi nhánh Mỹ Lâm Kiên Giang)

Trên cơ sở định hướng phát triển toàn chi nhánh và tình hình đào tạo nhân sự trong thời gian qua, Ban giám đốc phối hợp trường đào tạo cán bộ Agribank hoạch định nhu cầu đào tạo nhân sự trong những năm tiếp theo.

Tiếp tục triển khai, mở các lớp học tập huấn đào tạo cán bộ ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý. Ngoài ra mở các lớp nghiên cứu học tập nâng cao kiến thức pháp luật (một số văn bản pháp luật liên quan đến nghiệp vụ ngân hàng) cho cán bộ quản lý và cán bộ tín dụng.

Tiếp tục phát triển các chương trình đào tạo, hình thức đào tạo phù hợp với chi nhánh, đồng thời chủ động nắm bắt được chương trình đào tạo của Agribank Việt Nam để có kế hoạch đào tạo hợp lý.

Tiếp tục phát động phong trào tự học tập trong cán bộ viên chức toàn chi nhánh, khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ tự học tập chuyên môn, tin học, ngoại ngữ...Theo kế hoạch đào tạo, tập huấn hàng năm đã được duyệt, chi nhánh tự tổ chức tập huấn cho cán bộ viên chức, phối hợp với các phòng nghiệp vụ triển khai các chương trình tin học tiện ích ứng dụng vào công tác chuyên môn nghiệp vụ, công tác quản lý để nâng cao năng suất lao động và chất lượng công tác, phát huy hiệu quả máy móc thiết bị hiện có.

Công tác đào tạo phải được tổ chức thường xuyên, liên tục nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu công việc, bảo đảm sự phát triển vững mạnh của ngân hàng.

Mục tiêu đào tạo của Ngân hàng là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt được công nghệ mới, phục vụ cho quá trình làm việc.

3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂNLỰC TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH MỸ LÂM KIÊN GIANG LỰC TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH MỸ LÂM KIÊN GIANG

Hoạt động đào tạo của Agribank trong thời gian qua diễn ra khá đều và mức đầu tư cho mỗi học viên có tăng lên đồng thời có sự phối hợp với trường đào tạo cán bộ Agribank và sự hỗ trợ tạo điều kiện tối đa của Agribank tỉnh Kiên Giang để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho chi nhánh trong thời gian qua. Từ kết quả phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong ba năm qua và kết quả khảo sát thực tế cho thấy có nhiều ưu điểm và nhiều hạn chế cần khắc phục để công tác đào tạo được diễn ra trong thời gian tới mang đến hiệu quả cao về mặt tổ chức, triển khai, đánh giá và vận dụng vào hoạt động thực tế của ngân hàng mang đến kết quả rõ rệt thông qua tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất làm việc và tinh thần làm việc. Hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam đã mang đến nhiều cơ hội và cũng đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết. Trong đó, các chuyên gia đã xác định vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trong trong quá trình cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước với nhau và giữa ngân hàng trong nước với các ngân hàng nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngoài giải bài toán về vốn, quy trình kinh doanh, các ngân hàng cần xây dựng đội ngũ nhân sự tài năng đủ sức trụ vững và vươn ra quốc tế. Dưới đây, tác giả sẽ gợi ý hoàn thiện tiến trình đào tạo nguồn nhân lực cho Agribank My Lâm Kiên Giang trong thời gian tới dựa vào cơ sở lý thuyết của Kurt Patrick; thực trạng công tác đào tạo trong thời gian qua và kết quả khảo sát học viên

đã tham gia khóa học và đang làm việc tại Agribank Kiên Giang, lấy ý kiến nhà quản lý trực tiếp các học viên trong quá trình làm việc.

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Trong thời gian qua, việc xác định nhu cầu đào tạo không được quan tâm và thực hiện một cách khoa học bởi công tác xác định nhu cầu đào tạo của Agribank My Lâm Kiên Giang thường bị động do trường đào tạo cán bộ xác định và triển khai cho toàn hệ thống theo một kế hoạch của nhà trường, của Agribank tỉnh. Điều này dẫn đến hệ lụy là công tác đào tạo nguồn nhân lực cho chi nhánh nhưng chi nhánh không quyết định mà bị động chấp nhận theo ý tưởng của nhà trường. Những khóa học mặc dù đạt được mục tiêu của Agribank nhưng không phát huy tác dụng một cách rõ ràng vì nhà trường chỉ dừng lại ở cấp độ đào tạo và đánh giá cuối khóa học. Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo còn lại không được các chi nhánh quan tâm vì có quan tâm cũng không có ý nghĩa gì, không thể thay đổi được người dạy cũng như không có sự lựa chọn nào khác để nhân sự chi nhánh được đào tạo tốt hơn. Ngoài ra, tạo tính ì cho các chi nhánh, không cần quan tâm đến đào tạo nữa, khi nào cấp trên đưa xuống thì nhận.

Để đạt được mục tiêu đề ra, Chi nhánh cần dự báo nhu cầu nhân sự đủ để đáp ứng các đòi hỏi công việc sắp tới và bổ sung cho số lao động giảm tự nhiên (do nghỉ hưu, do bệnh tật, chuyển công tác hay xin nghỉ việc). Chính vì vậy việc xây dựng dự báo nhu cầu đào tạo một cách khoa học là một giải pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh.

Trong thời gian trước, việc dự báo nhu cầu lao động không được thực hiện một cách đầy đủ mà khi nào cần mới có sự điều chỉnh bổ sung nên phần nào làm giảm năng suất lao động và hiệu quả làm việc của Chi nhánh. Trong kế hoạch kinh doanh hằng năm, cũng không có đề cập đến nhu cầu nhân sự cần thiết để thực hiện thành công mục tiêu đề ra. Việc bị động về nhu cầu lao động

sẽ khiến cho chi nhánh giảm năng lực cạnh tranh thậm chí không đạt mục tiêu đề ra hằng năm. Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh đến năm 2025, tác giả đề xuất phòng tổng hợp dự báo nhu cầu lao động tại bảng 3.3.

Hiện tại các lãnh đạo và cấp trung gian đều đảm bảo về số lượng và độ tuổi cho đến năm 2025 nên hầu như không cần thiết phải tăng cường thêm nhân sự cho các vị trí này. Trong đó chú ý đến các bộ phận giao dịch viên và cán bộ tín dụngvì chỉ tiêu cũng như định hướng lâu dài của chi nhánh là tăng trưởng dư nợ, huy động vốn, phát triển dịch vụ để tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận.

Bảng 3.2. Dự báo nhu cầu lao động giai đoạn 2020– 2025

(Đơn vị tính: Người)

Loại hình lao động

Chỉ tiêu lao động các năm 202 0 202 1 2022 202 3 2024 2025

Nhân sự gián tiếp 6 6 6 6 6 6

Nhân sự trực tiếp: 26 29 32 34 36 39

Phòng kế toán 5 6 6 7 8 8

Phòng kế hoạch kinh doanh 6 8 10 10 11 13 Phòng giao dịch Sóc Sơn 10 12 12 12 12 12

Bảo vệ, lái xe, tạp vụ 5 5 5 5 5 6

(Nguồn: Agribank CN Mỹ Lâm Kiên Giang)

Dự báo trên được phòng tổng hợp phối hợp với các bộ phận phòng ban