GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

6. Bố cục đề tài

3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH MỸ LÂM KIÊN GIANG

Hoạt động đào tạo của Agribank trong thời gian qua diễn ra khá đều và mức đầu tư cho mỗi học viên có tăng lên đồng thời có sự phối hợp với trường đào tạo cán bộ Agribank và sự hỗ trợ tạo điều kiện tối đa của Agribank tỉnh Kiên Giang để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho chi nhánh trong thời gian qua. Từ kết quả phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong ba năm qua và kết quả khảo sát thực tế cho thấy có nhiều ưu điểm và nhiều hạn chế cần khắc phục để công tác đào tạo được diễn ra trong thời gian tới mang đến hiệu quả cao về mặt tổ chức, triển khai, đánh giá và vận dụng vào hoạt động thực tế của ngân hàng mang đến kết quả rõ rệt thông qua tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất làm việc và tinh thần làm việc. Hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam đã mang đến nhiều cơ hội và cũng đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết. Trong đó, các chuyên gia đã xác định vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trong trong quá trình cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước với nhau và giữa ngân hàng trong nước với các ngân hàng nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngoài giải bài toán về vốn, quy trình kinh doanh, các ngân hàng cần xây dựng đội ngũ nhân sự tài năng đủ sức trụ vững và vươn ra quốc tế. Dưới đây, tác giả sẽ gợi ý hoàn thiện tiến trình đào tạo nguồn nhân lực cho Agribank My Lâm Kiên Giang trong thời gian tới dựa vào cơ sở lý thuyết của Kurt Patrick; thực trạng công tác đào tạo trong thời gian qua và kết quả khảo sát học viên

đã tham gia khóa học và đang làm việc tại Agribank Kiên Giang, lấy ý kiến nhà quản lý trực tiếp các học viên trong quá trình làm việc.

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Trong thời gian qua, việc xác định nhu cầu đào tạo không được quan tâm và thực hiện một cách khoa học bởi công tác xác định nhu cầu đào tạo của Agribank My Lâm Kiên Giang thường bị động do trường đào tạo cán bộ xác định và triển khai cho toàn hệ thống theo một kế hoạch của nhà trường, của Agribank tỉnh. Điều này dẫn đến hệ lụy là công tác đào tạo nguồn nhân lực cho chi nhánh nhưng chi nhánh không quyết định mà bị động chấp nhận theo ý tưởng của nhà trường. Những khóa học mặc dù đạt được mục tiêu của Agribank nhưng không phát huy tác dụng một cách rõ ràng vì nhà trường chỉ dừng lại ở cấp độ đào tạo và đánh giá cuối khóa học. Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo còn lại không được các chi nhánh quan tâm vì có quan tâm cũng không có ý nghĩa gì, không thể thay đổi được người dạy cũng như không có sự lựa chọn nào khác để nhân sự chi nhánh được đào tạo tốt hơn. Ngoài ra, tạo tính ì cho các chi nhánh, không cần quan tâm đến đào tạo nữa, khi nào cấp trên đưa xuống thì nhận.

Để đạt được mục tiêu đề ra, Chi nhánh cần dự báo nhu cầu nhân sự đủ để đáp ứng các đòi hỏi công việc sắp tới và bổ sung cho số lao động giảm tự nhiên (do nghỉ hưu, do bệnh tật, chuyển công tác hay xin nghỉ việc). Chính vì vậy việc xây dựng dự báo nhu cầu đào tạo một cách khoa học là một giải pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh.

Trong thời gian trước, việc dự báo nhu cầu lao động không được thực hiện một cách đầy đủ mà khi nào cần mới có sự điều chỉnh bổ sung nên phần nào làm giảm năng suất lao động và hiệu quả làm việc của Chi nhánh. Trong kế hoạch kinh doanh hằng năm, cũng không có đề cập đến nhu cầu nhân sự cần thiết để thực hiện thành công mục tiêu đề ra. Việc bị động về nhu cầu lao động

sẽ khiến cho chi nhánh giảm năng lực cạnh tranh thậm chí không đạt mục tiêu đề ra hằng năm. Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh đến năm 2025, tác giả đề xuất phòng tổng hợp dự báo nhu cầu lao động tại bảng 3.3.

Hiện tại các lãnh đạo và cấp trung gian đều đảm bảo về số lượng và độ tuổi cho đến năm 2025 nên hầu như không cần thiết phải tăng cường thêm nhân sự cho các vị trí này. Trong đó chú ý đến các bộ phận giao dịch viên và cán bộ tín dụngvì chỉ tiêu cũng như định hướng lâu dài của chi nhánh là tăng trưởng dư nợ, huy động vốn, phát triển dịch vụ để tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận.

Bảng 3.2. Dự báo nhu cầu lao động giai đoạn 2020– 2025

(Đơn vị tính: Người)

Loại hình lao động

Chỉ tiêu lao động các năm 202 0 202 1 2022 202 3 2024 2025

Nhân sự gián tiếp 6 6 6 6 6 6

Nhân sự trực tiếp: 26 29 32 34 36 39

Phòng kế toán 5 6 6 7 8 8

Phòng kế hoạch kinh doanh 6 8 10 10 11 13 Phòng giao dịch Sóc Sơn 10 12 12 12 12 12

Bảo vệ, lái xe, tạp vụ 5 5 5 5 5 6

(Nguồn: Agribank CN Mỹ Lâm Kiên Giang)

Dự báo trên được phòng tổng hợp phối hợp với các bộ phận phòng ban trong toàn Chi nhánh để dự báo. Tuy nhiên, con số dự báo có thể thay đổi và tốt nhất nên căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh để điều chỉnh dự báo cho phù hợp. Ngoài ra, các bộ phận phòng ban cần dự đoán và căn cứ vào luật lao động để dự báo thêm sự biến động giảm nhân sự do đến tuổi nghỉ hưu hoặc tình hình sức khỏe không đảm bảo hay những dấu hiệu cho thấy nhân viên muốn nghỉ việc hay chuyển đi ngân hàng khác để báo nhu cầu tuyển

người thay thế kịp thời tránh bị động và cần phải có thời gian gối đầu đủ để nhân sự mới có thể thay thế và đảm đương công việc.

Sau khi dự báo nhu cầu tăng và giảm nhân sự, Chi nhánh cần tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cụ thể đối với từng loại hình lao động. Công việc này nên tiến hành qua ba bước: Phân tích tổ chức; phân tích công việc và phân tích cá nhân.

Đối với Chi nhánh ngân hàng, phân tích tổ chức là phân tích nhiệm vụ được hội sở Agribank giao hàng năm và mục tiêu kinh doanh do Chi nhánh đặt ra như tổng vốn huy động tăng bao nhiêu so với năm trước, tổng dư nợ tăng thêm bao nhiêu so với năm trước. Định hướng phát triển của toàn hệ thống Agribank và của ngành ngân hàng.

Phân tích công việc là dựa vào mục tiêu của kế hoạch kinh doanh mà Chi nhánh đặt ra thì cần tăng thêm bao nhiêu khách hàng mới, những dịch vụ nào cần mở rộng thêm, phân tích những thuận lợi và khó khăn trong việc bố trí nhân sự thực hiện mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được mục tiêu của kế hoạch đã đề ra không. Cần phải bổ sung hay thay đổi những vị trí công việc nào để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Phân tích cá nhân là phân tích từng khâu xem có đủ số người thực hiện nhiệm vụ không, những nhân sự nào cần được đào tạo thêm để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Với mỗi mục tiêu cụ thể thì bộ phận nào sẽ phải nỗ lực nhiều hơn, những ky năng nào cần được quan tâm đào tạo để thực hiện tốt nhiệm vụ và có cần bổ sung thêm lực lượng để đáp ứng được yêu cầu đã đặt ra hay không.

Kết hợp các bước phân tích trên, Chi nhánh sẽ xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực theo trình độ, theo ngành nghề và theo ky năng. Quy trình phân tích như sau:

Hình 3.1. Quy trình phân tích xác định nhu cầu đào tạo

Từ dự báo biến động tăng giảm nhân sự trên, Chi nhánh có thể tổng hợp và dự báo nhu cầu đào tạo của Chi nhánh từ năm 2020 đến 2025 như sau:

Bảng 3.4. Dự báo nhu cầu đào tạo của Agribank Mỹ Lâm đến năm 2025

(Đơn vị tính: Người)

Nội dung Định mức Lũy kế đến 2025

Số lượng đợt đào tạo Đợt 15

Số lượt người đào tạo Lượt người 200

Kinh phí đào tạo đồng 1,500,000,000

Chi phí đào tạo bình quân đồng/người 2,000,000

(Nguồn: Agribank Mỹ Lâm Kiên Giang) Để hiệu quả hơn trong công tác đạo tạo thời gian tới, tác giả đề nghị giải pháp sau:

(1) Agribank My Lâm Kiên Giang cần thành lập hội đồng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện việc đánh giá tình hình nhân sự, dự báo nhu cầu nhân sự, xác định và phân tích nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, kiểm tra đánh giá quá trình đào tạo, kiểm tra đánh giá hiệu quả đào tạo và xây dựng chiến lược đào tạo cho chi nhánh. Thành phần của hội đồng này Giám đốc và các lãnh đạo phòng của Agribank tại chi nhánh.

Phân tích tổ chức Mục tiêu huy động vốn Mục tiêu dư nợ

Mục tiêu giảm nợ xấu Mục tiêu tăng dịch vụ Chiến lược phát triển

Phân tích công việc Nhiệm vụ hiện tại của Chi nhánh

Nhiệm vụ tương lai của Chi nhánh Việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ Phân tích cá nhân Chất lượng lao động hiện tại

Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

(2) Quy trình xác định nhu cầu đào tạo cần được soạn thảo và triển khai một cách bài bản. Tránh tình trạng xác định nhu cầu đào theo cảm tính hoặc thực hiện qua loa cho xong.

(3) Hội đồng phải thống nhất một khung lý thuyết để đánh giá nhu cầu đào tạo của tổ chức mình. Khung lý thuyết phân tích khoảng cách của Beckhard & Harris (1987) có thể áp dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo một cách nhanh chóng thông qua bốn bước:

Bước 1: Xác định những kiến thức, ky năng và thái độ cần có để thực hiện tốt công việc hiện tại hoặc công việc sẽ làm trong tương lai.

Bước 2: Xác định những kiến thức, ky năng và thái độ cần thiết mà học viên đã có.

Bước 3: Xác định nhu cầu đào tạo chung bằng cách xác định sự khác biệt giữa những kết quả bước 1 và bước 2.

Bước 4: Lựa chọn nhu cầu đào tạo có thể đáp ứng.

(4) Hội đồng cần xác định rõ mục tiêu đánh giá nhu cầu đào tạo (lưu ý, cần hướng đến mục tiêu phát triển của tổ chức để xác định mục tiêu đánh giá nhu cầu đào tạo) và đối tượng cần đánh giá nhu cầu đào tạo.

(5) Xây dựng khung năng lực cho nhóm đối tượng cần đánh giá nhu cầu đào tạo (căn cứ vào bản mô tả công việc của từng vị trí làm việc, chức năng nhiệm vụ của phòng ban và tầm nhìn của tổ chức). Cần mô tả năng lực chung và năng lực cụ thể của từng vị trí việc làm.

(6) Thiết kế phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo phù hợp cho từng nhóm đối tượng. Một số phương pháp được sử dụng phổ biến là: Phỏng vấn; phiếu câu hỏi; thảo luận nhóm; quan sát; nghiên cứu tài liệu/báo cáo,..

Bảng 3.5.Đề xuất kinh phí đào tạo kỹ năng tin học văn phòng nâng cao

Các kinh phí ước tính Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo ngoài nơi làm việc

1 2 3

Kinh phí trang thiết bị Kinh phí lương

Kinh phí đi lại và bồi dưỡng Kinh phí đào tạo

Kinh phí thuê giáo viên Kinh phí thực hành Kinh phí học tập Tổng

1. (Nguồn: Đề xuất của tác giá,2020)

3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi thực hiện tốt 6 giải pháp trên thì việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ trở nên dễ dàng và đo lường được. Trong phân tích thực trạng quá trình xác định mục tiêu đào tạo của Agribank Kiên Giang, tác giả nhận thấy có ưu điểm và hạn chế như sau: Quá trình xác định mục tiêu đào tạo được thực hiện tốt có sự phối hợp với trường đào tạo cán bộ Agribank. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối khóa không đánh giá được một cách cụ thể học viên đã đạt được những mục tiêu nào, mức độ đạt và những mục tiêu nào chưa đạt, nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Vì vậy, tác giả gợi ý một số giải pháp để xác định mục tiêu đào tạo hiệu quả hơn trong tương lai:

(1) Quá trình xác định mục tiêu đào tạo cần bám sát vào mục tiêu phát triển của chi nhánh, kết quả phân tích nhu cầu đào tạo của hội đồng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.

(2) Các mục tiêu đào tạo phải được mô tả bằng những động từ chỉ hành động thể hiện được mức độ kiến thức, ky năng và thái độ có được sau khi học viên lĩnh hội từ khóa học.

(3) Kết quả đánh giá học viên cuối khóa cần đánh giá được tất cả các mục tiêu đào tạo đã đề ra chứ không đơn thuần là một bài kiểm tra cuối khóa. Đặc biệt là những khóa đào tạo nghiệp vụ, ky năng thì các mục tiêu liên quan

đến ky năng phải được đảm bảo ở mức chuyên nghiệp. Giảng viên cần phải thiết kế nhiều hình thức đánh giá để mục tiêu đào tạo đạt được.

(4) Học viên cần có cam kết để sự phối hợp giữa học viên và giảng viên mang đến kết quả tốt nhất và đạt được mục tiêu đào tạo đã đề ra. Ví dụ, học viên cần đạt được ít nhất 75% các mục tiêu đào tạo để đảm bảo được vị trí làm việc được tiếp tục hoặc học viên không đạt có thể bị ảnh hưởng tiền lương, vị trí làm việc thậm chí đình chỉ việc.

3.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi dự báo được nhu cầu tăng lao động trong thời gian tới và dự báo giảm nhân sự tự nhiên trên, Chi nhánh có thể xác định được những đối tượng đào tạo của mình trong thời gian tới như thế nào và khi nào cần phải đào tạo. Cụ thể, những nhân viên mới của bộ phận giao dịch tại quầy sẽ được đào tạo để tiếp nhận công việc mới và đáp ứng mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh. Ngoài ra những nhân viên bổ sung cho những trường hợp giảm nhân sự tự nhiên cũng cần được đào tạo để có thể thay thế những người sắp nghỉ.

Trên đây là phương pháp lựa chọn đối tượng đào tạo thông qua xác định nhu cầu nhân sự đáp ứng mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động kinh doanh, Chi nhánh cần căn cứ vào những phàn nàn của khách hàng, những lỗi thường mắc phải của nhân viên, những đòi hỏi của khách hàng và những biến đổi công nghệ mới áp dụng trong ngân hàng để làm cơ sở lựa chọn đối tượng đào tạo nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và hạn chế những khuyết điểm trong công việc. Thông thường Giao dịch viên trực tiếp với khách hàng cần phải đào tạo nhiều hơn về những ky năng marketing và giao tiếp để có thể tiếp cận và mang khách hàng mới về cho Chi nhánh đồng thời giữ chân được khách hàng hiện có. Phòng khách hàng doanh nghiệp cần đào tạo về những thủ thuật mới, những kiến thức về phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp, đánh giá dự án đầu tư và những kinh nghiệm

trong xử lý rủi ro nhằm đánh giá chính xác các giao dịch phát sinh từ đó ra quyết định giao dịch đúng hạn chế nợ xấu. Đối với những quy trình phục vụ mới, những công nghệ mới hỗ trợ nhân viên trong giao dịch với khách hàng, Chi nhánh cần cập nhật cho toàn bộ nhân viên của Chi nhánh.

3.3.4. Lựa chọn thời gian và phương pháp đào tạo

Toàn hệ thống Agribank đều thông qua trường đào tạo cán bộ Agribank để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực. Trường được tổ chức chuyên nghiệp và đáp ứng được yêu cầu của ban lãnh đạo. Toàn bộ nội dung và phương pháp đào tạo đều được trường đào tạo cán bộ Agribank thực hiện. Chính vì vậy không cần có giải pháp về nội dung và phương pháp đào tạo cho mỗi khóa học và mỗi đơn vị trực thuộc trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, nếu có thể thực hiện khác đi, tác giả gợi ý một số giải pháp sau đây để tăng tính tinh