Các hoạt động và biện pháp lao động, tiền lương và các giải pháp khác đã hỗ trợ tích cực và giảm gánh nặng cho hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Trong năm 2018, Tổng Công ty tiếp tục thực hiện 3 mô hình tiền lương, thường xuyên thực hiện hỗ trợ, tư vấn, kiểm tra, giám sát tại các đơn vị trực thuộc, hướng dẫn phân giao kế hoạch, phân rã KPI tới người lao động.
Quy chế phân phối tiền lương cho tập thể và cá nhân căn cứ trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc đã được thực hiện tại 100% các TTKD tỉnh/ thành phố. Cụ thể: 11/63 đơn vị sử dụng mô hình 3Ps kết hợp lương khoán tới tập thể: Giao quỹ tiền lương theo đơn giá cho tập thể, phân bổ lương cho cá nhân theo KPI; 52/63 đơn vị sử dụng mô hình 3Ps kết hợp lương khoán tới cá nhân: Giao quỹ tiền lương theo đơn giá cho tập thể, phân bổ lương cho cá nhân theo KPI, kết hợp trả lương theo đơn giá doanh thu, sản lượng cho cá nhân.
Tổng Công ty chủ động theo dõi và bám sát hoạt động của các đơn vị để kịp thời giải quyết ngay các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai, tháo gỡ các khó khăn theo đặc thù của từng Trung tâm kinh doanh đặc biệt là các đơn vị lớn như Trung tâm kinh doanh Hà Nội, Trung tâm kinh doanh TP HCM còn có nhiều biến động về mô hình tổ chức kênh bán hàng; Nâng cao chất lượng công tác truyền thông; Tăng cường hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ công tác tiền lương.
Từ quý 1/2019, Tổng Công ty đã thực hiện ban hành văn bản hướng dẫn triển khai cơ chế tiền lương tại TTKD TTP. Theo đó, nhằm tập trung nguồn lực cho khối trực tiếp sản xuất kinh doanh, đồng thời tạo động lực khuyến khích việc phát triển mới khách hàng/ thuê bao và duy trì doanh thu tại các địa bàn, Tổng công ty đã triển khai: Toàn bộ TTKD TTP và VNPT TTP áp dụng cơ chế trả lương khoán theo đơn giá sản phẩm/ doanh thu tới lao động trực tiếp sản xuất. Tách quỹ tiền lương khối gián tiếp và trực tiếp sản xuất kinh doanh. Tiền lương của khối gián tiếp gắn với kết quả thực hiện của khối trực tiếp sản xuất. Trả lương trực tiếp từ TTKD TTP tới người lao động không qua khâu trung gian.
Tổng công ty yêu cầu các đơn vị khi triển khai cơ chế phân phối thu nhập phải đảm bảo mức độ giãn cách hệ số tiền lương giữa chức danh quản lý với mức trung bình của đơn vị và với cấp chức danh thấp nhất (tạm xác định theo phân bổ kế hoạch tiền lương tới cá nhân) theo khung quy định của Tập đoàn.
đơn vị được rút ngắn. Tỷ lệ quyết toán quỹ tiền lương kế hoạch tại các đơn vị đạt từ 80% trở lên, tạo động lực nhanh và trực tiếp đến người lao động. Các quỹ khuyến khích được ưu tiên cho khối lao động trực tiếp, góp phần tăng đơn giá phát triển mới, tạo động lực phát triển mới thuê bao và khách hàng tại địa bàn.
Tổng công ty tiếp tục hỗ trợ các đơn vị thực hiện triển khai các phân hệ BSC/KPIs đồng thời xây dựng các công cụ kết nối với các hệ thống để lấy dữ liệu hỗ trợ các đơn vị trong công tác thống kê số liệu phục vụ tính toán tiền lương. Đến nay 100% các TTKD đã giao và đánh giá BSC/KPIs đến tập thể/ cá nhân theo đúng hướng dẫn của Tổng công ty, đặc biệt là việc triển khai giao khung BSC cho các Phòng bán hàng khu vực/ chức danh đã được các TTKD thực hiện đúng và đủ. Tổng công ty đã xây dựng hoàn thiện phase 1 hệ thống số liệu cung cấp số liệu tính lương và điều hành kinh doanh (BRIS), thực hiện cung cấp số liệu các dịch vụ viễn thông (không bao gồm dịch vụ CNTT) đến từng cá nhân/ phòng bán hàng/ địa bàn.
Xây dựng và ban hành hướng dẫn tỷ lệ quyết toán quỹ tiền lương kế hoạch ứng với các mức hoàn thành kế hoạch SXKD để các đơn vị có cơ sở trả lương cho người lao động thực tế.
2.2.4.2 Về đào tạo nguồn nhân lực
Trong năm 2019 Tổng công ty đã triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân sự chuyên sâu theo tiêu chuẩn quốc tế theo kế hoạch báo cáo Tập đoàn. Phối hợp với Trung tâm Bồi dưỡng Nghiệp vụ III tổ chức các nội dung đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức công nghệ thông tin và công nghệ số cho 100% cho đội ngũ AM tham gia bán hàng giải pháp doanh nghiệp. Chuẩn hóa các nội dung đào tạo cho từng vị trí chức danh đối với các nội dung phân cấp cho các đơn vị trực thuộc.Tăng cường và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ để tổ chức các khoá tập huấn chính sách kinh doanh, bán hàng; cập nhật thông tin sản phẩm dịch vụ mới. Đưa công cụ E-learning vào sử dụng thường xuyên trong việc phổ biến kiến thức và đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên kinh doanh.
Đẩy mạnh công tác đào tạo, tái đào tạo trong toàn TCT đặc biệt là đối với đội ngũ Giám đốc các phòng bán hàng để tăng cường công tác kinh doanh trên tất cả các mặt trận. Quán triệt các TTKD VNPT tỉnh/TP yêu cầu học viên đã đăng ký nghiêm túc tham dự khóa đào tạo Kỹ năng quản trị cho Giám đốc phòng bán hàng,
xuất đưa vào quy hoạch, điều động/luân chuyển nhân sự.
Giải pháp đào tạo/tái đào tạo đi đôi với tuyển dụng từ bên ngoài nhằm đảm bảo nguồn lực cho khối khách hàng doanh nghiệp tương xứng với tỷ trọng về doanh thu cũng như nâng cao năng suất lao động.
2.2.4.3 Về định biên và tối ưu hóa nguồn lực
Triển khai mô hình nhân sự tập trung, kế toán tập trung nhằm tối ưu hóa nguồn lực.
Triển khai phương án luân chuyển cán bộ chuyên viên các ban điều hành xuống hỗ trợ hoạt động của các TTKD Tỉnh/TP. Tạo sức bật cho các đơn vị địa bàn và nếu cán bộ luân chuyển thành công sẽ tạo nguồn bổ nhiệm lãnh đạo. Đảm bảo các điều kiện và hỗ trợ tối đa cho các “đặc phái viên của Tổng giám đốc” biệt phái xuống các TTKD thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo hiệu quả của chiến dịch. Trao đổi với các TTKD hỗ trợ và phối hợp tối đa với các cán bộ được biệt phái để đưa ra được các chính sách, chương trình thúc đẩy kinh doanh phù hợp với đặc thù của địa bàn cũng như có những kiến nghị liên quan đến chính sách kinh doanh chung của TCT.
Triển khai Quy chế đánh giá người đứng đầu, phục vụ luân chuyển lãnh đạo đơn vị.
Rà soát hiện trạng và hoàn thiện định biên lao động của các đơn vị để làm cơ sở giao quỹ lương, chi phí cho đơn vị đúng với tiềm năng của địa bàn.
Tối ưu hóa mô hình tổ chức và kết hợp với bộ chỉ số điều hành (KPI) làm cơ sở xây dựng định biên lao động đảm bảo hoạt động hiệu quả của nội bộ đơn vị cũng như hướng tới nâng cao năng suất lao động chung của TCT.
Xây dựng và hoàn thiện trình ban hành phương án định biên lao động của toàn TCT có định lượng rõ ràng dựa trên năng suất lao động để các đơn vị nắm được và cùng triển khai trên tinh thần cầu thị, lắng nghe. Xây dựng định biên theo chủ trương tối ưu hóa mô hình tổ chức, giảm bớt các bộ phận và nhân lực khối gián tiếp, ưu tiên cho nguồn lực sản xuất trực tiếp như đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp (AM, MAM…). Đề xuất phương án quy hoạch mô hình tổ chức cho bộ phận chăm sóc khách hàng tập trung.
Giao KPI cho các TTKD triển khai mạnh chủ trương tăng cường công tác thu cước online qua ứng dụng VNPT Pay để giảm bớt nhân công trong công tác thu cước đúng với mục tiêu số hóa các hoạt động SXKD của TCT.
Rà soát tình hình tuyển dụng trực tiếp và nguồn nhân lực hiện hữu để đề xuất kế hoạch tuyển dụng bên ngoài cũng như tuyển dụng nội bộ để đáp ứng nguồn lực bán hàng cho khối khách hàng doanh nghiệp tại các TTKD VNPT tỉnh/TP tương xứng với vai trò, quy mô doanh thu.