2.4.2.1. Về mô hình tổ chức quản lý, nhân sự
- Việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo TA2 đã xác định rõ các khối kinh doanh (gồm khối bán buôn, khối bán lẻ, khối vốn và kinh doanh vốn), khối tác nghiệp. Tuy nhiên, BIDV chưa xây dựng được cơ chế hoạt động, chỉ đạo điều hành
hoạt động bán lẻ xuyên suốt từ HSC đến chi nhánh. Đặc biệt tại chi nhánh, nhiều nơi
còn chưa có phòng Quan hệ khách khàng cá nhân, các phòng giao dịch chỉ được xem là bộ phận huy động vốn mà chưa thực sự xem là một điểm bán dịch vụ của ngân hàng. Đến hết tháng 6/2009 mới chỉ có 29/108 chi nhánh thành lập phòng Quan hệ khách hàng cá nhân độc lập và chuyên trách chiếm tỷ lệ 27% với khoảng 190 cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân.
Hầu hết các chi nhánh còn lại (79/108) vẫn chưa thành lập phòng Quan hệ khách hàng cá nhân mà chỉ chia tổ/nhóm phụ trách công tác bán lẻ với 134 cán bộ được phân công trực tiếp thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân bán lẻ, 268 cán bộ kiêm nhiệm quan hệ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại Hội sở chi nhánh cùng với 465 cán bộ phần lớn là kiêm nhiệm Giao dịch viên tại các Phòng Giao dịch.
- BIDV chưa có một chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ, trước mắt các hoạt động của khối (kể cả phát triển sản phẩm, kênh phân phối) đều chưa theo một chiến lược được hoạch định bài bản; Chưa có một phân đoạn khách hàng bán lẻ rõ ràng để làm nền tảng cơ bản cho việc thiết kế sản phẩm, thiết lập quy
định về việc phục vụ khách hàng, cách thức bán hàng,...
2.4.2.2. Về nền tảng công nghệ
Tuy BIDV đã hoàn thành việc triển khai Dự án Hiện đại hoá ngân hàng do WB tài trợ từ năm 2005 song trên thực tế, nền tảng công nghệ và tính năng hệ thống chưa đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các dự án công
song việc khai thác và sử dụng còn hạn chế (như các loại dịch vụ internetbanking; homebanking; phonebanking; mobilebanking...). Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thẻ - hoạt động kinh doanh thẻ vẫn tiếp tục khai thác trên phân hệ ATM của Silverlake và một số cấu phấn chưa hoàn thiện thuộc dự án kết nối thanh toán thẻ VISA. Hệ thống công nghệ của BIDV chưa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã tạo ra những khó khăn trong việc triển khai các dịch vụ NHBL. Bên cạnh đó, BIDV cũng đang thiếu một đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin vừa giỏi chuyên môn nghiệp vụ tin học, vừa am hiểu nghiệp vụ ngân hàng để có thể khai thác tối đa những tính năng của nền tảng công nghệ nhằm ứng dụng vào việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
2.4.2.3. về chất lượng nguồn nhân lực
Đến nay toàn hệ thống mới có 1.057 cán bộ phục vụ hoạt động bán lẻ (trong đó 324 cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân chuyên trách chiếm 30,6%/tổng cán bộ bán lẻ và 733 cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân kiêm nhiệm, chiếm 69,4%/tổng cán bộ bán lẻ), chiếm khoảng 8% tổng số cán bộ toàn hệ thống.
Với phần lớn cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân đều chuyển từ các phòng tín dụng (trước T10/2008) khả năng nắm bắt, hiểu biết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác còn hạn chế, chưa thể thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân như quy định. Nhận thức được vấn đề này, một số chi nhánh đã quan tâm tổ chức đào tạo nghiệp vụ, kiến thức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân như: kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tư vấn và chăm sóc khách hàng. Đồng thời đẩy mạnh công tác giáo dục nhận thức, tư tưởng và đạo đức nghề nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân của chi nhánh. Tuy nhiên, công tác đào tạo để tạo tính chuyên nghiệp trên giác độ hệ thống vẫn chưa bài bản, thống nhất, chưa đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm.
2.4.2.4. về công tác Marketing
Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp, còn mang tính sự vụ, chưa xây dựng được các kế hoạch tổng thể để triển khai hoạt động này một cách thống nhất,
hiệu quả.
Công tác nghiên cứu, triển khai sản phẩm mới đặc biệt là những sản phẩm có hàm lượng công nghệ còn nhiều lúng túng, thời gian nghiên cứu sản phẩm dài chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Các sản phẩm được nghiên cứu phát triển còn dàn trải chưa có định hướng rõ ràng, chưa có các sản phẩm mang tính khác biệt riêng có của BIDV.
Hoạt động chăm sóc khách hàng còn thiếu tính đồng bộ. Mặc dù các sản phẩm bán lẻ đã được triển khai nhiều, trên phạm vi rộng cho khách hàng bán lẻ như các sản phẩm thẻ, các sản phẩm NH điện tử,... tuy nhiên BIDV chưa có Trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Call Center) để giải đáp nhanh các thắc mắc kiến nghị của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Hầu hết các chi nhánh chưa có bộ phận chuyên sâu làm công tác Marketing như bộ phận nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới.
Chính sự hạn chế trong công tác Marketing khiến cho các sản phẩm, dịch vụ, nhất là dịch vụ bán lẻ chưa thu hút được khách hàng, chưa tạo được những sản phẩm mang đặc trưng của thương hiệu BIDV.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Ngay từ khi trở thành một NHTM vào năm 1995, BIDV đã thực hiện cung cấp dịch vụ NHBL tới các khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, mức độ quan tâm phát triển hoạt động NHBL của BIDV còn rất hạn chế. Trong giai đoạn 1995-2005, hoạt động NHBL của BIDV chủ yếu tập trung vào việc phát triển sản phẩm huy động vốn và hoạt động huy động vốn dân cư. Chỉ đến những năm gần đây, nhận thấy rõ tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động NHBL cũng như xu hướng phát triển của các ngân hàng trên thế giới, BIDV mới thực sự quan tâm đến lĩnh vực này. Với những nỗ lực của mình, trong giai đoạn 2006 - T6/2009, BIDV đã đạt được một số kết quả
nhất định trong việc phát triển dịch vụ NHBL với sự tăng dần qua các năm về quy mô của tất cả các hoạt động dựa trên một nền khách hàng phát triển khá ổn định.