có quy mô bán lẻ lớn hàng đầu Việt Nam. BIDV cũng xây dựng được một mạng lưới kênh phân phối đảm bảo chất lượng và hiệu quả với sự phát triển song song của cả kênh phân phối truyền thống và hiện đại. Đặc biệt, BIDV đã chú trọng phát triển một danh mục sản phẩm phong phú đa dạng với trên 70 sản phẩm thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau, trong đó đã tạo được một số sản phẩm có tính cạnh tranh trên thị trường.
Tuy nhiên, qua phân tích, chương 2 của Luận văn cũng cho thấy những kết quả đạt được như trên chỉ là bước đầu. Hoạt động NHBL tại BIDV còn bộc lộ rất nhiều hạn chế do cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan mang lại. Đó là những hạn chế về năng lực quản trị điều hành, mô hình tổ chức kinh doanh, về chất lượng, hiệu quả của sản phẩm, dịch vụ; chất lượng nguồn nhân lực; công tác Marketing,.. .Vậy, làm thế nào để khắc phục những hạn chế đó? Chương 3 của luận văn sẽ đề cập đến những giải pháp và một số kiến nghị nhằm khắc phục những tồn tại trước mắt và đưa hoạt động dịch vụ NHBL tại BIDV phát triển ổn định, vững chắc trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1. Định hướng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ củaBIDV BIDV
Mục tiêu chung của BIDV đến đến 2015 là trở thành NHBL hiện đại đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động.
về thị phần: Phấn đấu là Ngân hàng có thị phần bán lẻ hàng đầu (đứng trong nhóm 3 NHBL hàng đầu Việt Nam) về nền khách hàng, quy mô và doanh lợi.
về nền khách hàng :
- Khách hàng của hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV là cá nhân và hộ gia đình. - Phấn đấu đến năm 2015, BIDV có một nền khách hàng bán lẻ lớn, đến năm
2015 chiếm khoảng 8% dân số Việt nam (khoảng 7,2 triệu khách hàng). - Khách hàng mục tiêu:
+Nhóm khách hàng thu nhập cao (lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý...)
Nhóm khách hàng có nghề nghiệp ổn định, thu nhập trung bình khá trở lên (công chức, cán bộ công nhân viên có thu nhập ổn định tại các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước, các công ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài...);
+ Nhóm khách hàng trẻ có độ tuổi tuổi từ 18-45 (công chức, viên chức, cán bộ trẻ có thu nhập, sinh viên...);
+ Khách hàng là các Hộ sản xuất kinh doanh cá thể trong các lĩnh vực kinh doanh, sản xuất, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu...
về thị trường mục tiêu :
Tập trung phát triển hoạt động NHBL tại các đô thị loại đặc biệt, loại I và loại II, là nơi tập trung nhiều khách hàng có tiềm năng tài chính.
Về sản phẩm :
Cung cấp tới khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với khách hàng.
- Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hoá thủ tục giao dịch của khách hàng.
- Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ.
- Lựa chọn phát triển sản phẩm chiến lược: phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản phẩm nhưng có lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD.
về kênh phân phối:
Phát triển hợp lý các các kênh phân phối theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.
- Kênh phân phối truyền thống: xây dựng kênh phân phối truyền thống trở thành các trung tâm tài chính hiện đại. Tăng đủ số lượng và chất lượng hoạt động kênh phân phối truyền thống.
- Kênh phân phối hiện đại: Tiếp tục phát triển mạnh các kênh phân phối hiện đại như E-banking, ATM, POS, Internet... đưa các kênh phân phối ngân hàng điện tử
trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng
tín chấp, thanh toán...).
Trong giai đoạn từ nay tới 2015, thị trường dịch vụ NHBL được dự báo tăng trưởng nhanh, tuy nhiên cũng chưa thể đạt trình độ ngang bằng với thế giới và khu vực do điều kiện môi trường kinh tế xã hội phát triển chưa cao. Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều ngân hàng trong nước cũng có chiến lược tập trung phát triển hoạt động NHBL và các ngân hàng nước ngoài (đã sẵn có tổ chức chuyên nghiệp và công nghệ hiện đại trong lĩnh vực NHBL) thâm nhập ngày càng sâu rộng và thị trường NHBL.
Để hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, trong giai đoạn này, BIDV cần tập trung đầu tư các nguồn lực (tổ chức, mạng lưới, con người, công nghệ, sản phẩm...) đề thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, mọi giải pháp đều phải được tính toán, cân đối hợp lý để thể từng bước bù đắp chi phí đầu tư và đảm bảo ổn định về tài chính cho hệ thống.