3.2.3.1. Đối với nhân viên nói chung
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường công tác đào tạo đặc biệt là đào tạo tại chỗ tạo sự chuyển biến cơ bản về nhận thức; tăng cường khả năng vận hành và quản lý nghiệp vụ ngân hàng điện tử; kỹ năng làm việc độc lập, kỷ luật lao động và ý thức trách nhiệm trong quá trình thực hiện chiến lược được giao.
- Nghiên cứu hoàn chỉnh các cơ chế động lực để thực sự là công cụ khuyến khích người lao động nhiệt tình công tác, đóng góp vào sự phát triển chung của Chi nhánh.
- Thực hiện xây dựng văn hóa kinh doanh cho đội ngũ nhân viên bằng cách tuyền truyền giáo dục, vận động, trang bị cho họ những kiến thức, giúp họ nâng cao nhận thức và hiểu sâu sắc ý nghĩa, yêu cầu của việc thực hiện văn
hóa kinh doanh trong từng hoạt động ngân hàng, để từ nhận thức chuyển biến thành hành động, dần trở thành phổ biến và đi vào nề nếp.
3.2.4.2. Đối với nhân viên “frontline staff”
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, sự thành công của một ngân hàng phụ thuộc không nhỏ vào đội ngũ giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng hay nói chung là những người được xếp vào nhóm “frontline’ ’. Họ chính là những người tạo cho khách hàng những ấn tượng đầu tiên về ngân hàng cũng như những hiểu biết ban đầu về sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Đặc biệt đối với việc phát triển dịch vụ NHBL thì đội ngũ này càng quan trọng. Sự hài lòng của khách hàng hay nói cách khác là cảm xúc tích cực của người tiêu dùng là kết quả của cả một quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ nhưng lại thường bắt nguồn từ những xúc cảm ban đầu, từ khoảnh khắc đầu tiên mà khách hàng giao tiếp với ngân hàng, với đội ngũ frontline staff. Khoảnh khắc này có tính chất quyết định sự hình thành hay thay đổi ấn tượng về ngân hàng của khách hàng được gọi là “khoảnh khắc sự thật’ ’. Khoảnh khắc này sẽ là khoảnh khắc vàng nếu đội ngũ frontline staff có ý thức về tầm quan trọng của nó và biết cách để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách hàng.
Chính vì vậy việc tạo cho khách hàng đến với ngân hàng một cảm giác hài lòng, hay những cảm xúc tích cực khác chính là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của đội ngũ frontline staff.
Song song với việc tìm kiếm nguồn nhân lực có kinh nghiệm bán lẻ, ngân hàng có thể thực hiện một số biện pháp nhằm cải thiện cách hành xử đối với khách hàng của đội ngũ “frontline staff ’ hiện có của mình:
-I- Thứ nhất, định hướng cho đội ngũ “frontline staff ’ những gì họ nên làm khi tiếp xúc với khách hàng.
Làm cho đội ngũ “frontline staff ’ hiểu những gì họ nên làm khi tiếp xúc với khách hàng là việc không dễ dàng vì các tình huống phát sinh trong quá trình tiếp xúc và làm việc với khách hàng rất đa dạng. Tuy nhiên, các ngân hàng có thể định hướng lối suy nghĩ, tình cả của họ thông qua những phát biểu khái quát về các giá trị và nguyên tắc trong hoạt động mà ngân hàng đang theo đuổi. Theo các chuyên gia, các ngân hàng không nên hướng dẫn hoạt động của đội ngũ “frontline staff ’ bằng hệ thống luật lệ và quy tắc rườm rà vì việc này có thể hạn chế những phản ứng có hiệu quả của họ trong quá trình tác nghiệp.
-I- Thứ hai, đào tạo về các sản phẩm mới và các kỹ năng mềm như marketing, kỹ năng thấu hiểu, nhận biết tâm lý khách của bạn
Để có thể trở thành một nhà tư vấn giỏi đòi hỏi người giao dịch viên phải có cả kiến thức về sản phẩm lẫn kỹ năng mềm để hiểu được nhu cầu của khách hàng. Trước hết, giao dịch viên cần được đào tạo tốt về các gói sản phẩm hiện đang được Chi nhánh cung ứng, đặc biệt là điểm mạnh, điểm yếu của gói sản phẩm và khách hàng tiềm năng của từng gói sản phẩm. Tiếp đó là kỹ năng “đọc ’ ’ khách hàng để có thể tìm ra gói sản phẩm phù hợp nhất với từng loại khách hàng dựa trên các thông tin thu thập được trong quá trình tiếp xúc như nghề nghiệp, tuổi, giới tính, sản phẩm cuối cùng được khách hàng xem xét trên trang web của ngân hàng thông qua tài khoản online.
-I- Thứ ba, đào tạo đội ngũ “frontline staff ’ thông qua những trải nghiệm thực tế.
Phương pháp đào tạo cách hành xử với khách hàng cho đội ngũ “frontline staff có hiệu quả nhất là đào tạo thông qua những trải nghiệm, đó có thể là những trải nghiệm của chính những người được đào tạo hoặc của những người đã giao tiếp thành công với khách hàng. Đội ngũ “frontline staff ’ có thể học được rất nhiều từ những phản hồi của khách hàng, từ những
câu chuyện thành công của người khác và từ chính những thành công hoặc thất bại của chính mình.
3.2.4.3. Đối với nhân viên chuyên phục vụ khách hàng VIP
Trong tương lai không xa số lượng khách hàng VIP sẽ tăng lên đáng kể kéo theo sự gia tăng các nhu cầu tinh tế với đòi hỏi cao hơn về người phục vụ, thêm vào đó là sự xuất hiện ngày càng nhiều các dịch vụ VIP của các NHTM khác. Chính vì vậy ngay từ bây giờ, Chi nhánh cần có chiến lược tuyển chọn, đào tạo những cán bộ chuyên phục vụ những khách hàng VIP.
Nhà tư vấn có nghĩa vụ hướng đến khách hàng và làm mọi việc liên quan để bảo vệ quyền lợi cho khách hàng từ việc tìm luật sư cho khách hàng đến việc thay họ kiếm trường học cho con cái, hoặc tìm việc làm phù hợp cho phu nhân của họ, hay tìm địa điểm cho kỳ nghỉ cuối tuần của khách hàng... chứ không đơn thuần là cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng. Do đó, các chiến lược tuyển chọn, đào tạo những chuyên gia ngân hàng phục vụ khách hàng VIP phải theo những hướng sau:
- Nhà tư vấn cho khách hàng VIP phải có kiến thức chuyên môn về: thị truowngf chứng khoán, các loại dịch vụ ngân hàng, những quy định trong lĩnh vực ngân hàng và ngoại tệ, luật dân sự và các luật về thuế. Với lý do đó, chúng ta không ngạc nhiên khi tuyển chọn cả những nhà tài chính, các luật sư.
- Nhưng chỉ những kỹ năng nghề nghiệp không đủ, các nhà tư vấn còn phải có cả cá tính bởi vì anh ta thường xuyên làm việc với nhiều người, mà lại là những người không đơn giản. Nhà tư vấn cần phải là một nhà tâm lý giỏi, biết lúc nào nên “hãm phanh’ ’ những vị khách bốc đồng khỏi những hành động liều lĩnh, hay biết giữ cho khách hàng khỏi sa vào những trạng thái tinh thần tiêu cực. Quản lý vốn cho khách hàng chỉ có thể được thực hiện một cách hiệu quả, nếu nhà tư vấn biết được nguồn gốc của nó, thái độ của khách
hàng đối với rủi ro nói chung, tình trạng tài chính hiện tại và dự báo sự phát triển của nó trong tương lai... nghĩa là tất cả mọi thông tin liên quan mà khách hàng chia sẻ trên cơ sở tin tưởng người quản lý.
3.2.4. về quản lý rủi ro
Cũng giống như các hoạt động truyền thống khác của ngân hàng, hoạt động ngân hàng bán lẻ cũng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro. Sự nhanh nhậy của công nghệ hiện đại cũng đi kèm với rủi ro lớn nếu con người không kiểm soát được nó; Quá trình chuyển đổi sang một tập quán giao dịch mới là giao dịch điện tử (trong đó có ngân hàng điện tử và tiền điện tử) trong điều kiện một nền kinh tế đang chuyển đổi cũng có thể đi đôi với nhiều rủi ro. Nếu xem nhẹ hoặc nhân diện không đúng thì ngân hàng sẽ phải đối mặt với những tổn thất lớn khi nó có thể ảnh hưởng đến toàn bộ hoặt động cùng với hình ảnh của ngân hàng. Chính do vậy, Chi nhánh phải có được sự nhận thức đầy đủ vè những rủi ro phát sinh khi cung ứng các dịch vụ NHBL. Các loại rủi ro mà ngân hàng sẽ gặp phải trong hoạt động ngân hàng bán lẻ như: Rủi ro hoạt động, rủi ro danh tiếng, rủi ro luật pháp; Các rủi ro khác: những rủi ro truyền thống khác của ngân hàng như là rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản và rủi ro thị trường; các vấn đề mang tính xuyên quốc gia.
Nhóm giải pháp
-I- Đôi với ngân hàng điện tử
- Tách biệt nhiệm vụ trong các hệ thống cơ sở dữ liệu và các ứng dụng E-Banking. Đây là một phương pháp kiểm soát nội bộ được thiết kế với mục đích giảm thiểu rủi ro trong các tiến trình và các hệ thống hoạt động. Tách biệt nhiệm vụ sẽ bảo đảm sự chính xác và tính toàn vẹn của dữ liệu, ngăn chặn những hành động bất hợp pháp của mỗi cá nhân. Nếu các nhiệm vụ được tách biệt một cách hiệu quả, các hành động gian lận chỉ có thể xảy ra khi có sự thông đồng. Vì trong các hệ thống E-Banking, quyền truy cập được thiết
lập và phân phối theo phương thức tập trung hóa và thường được lưu lại trong cơ sở dữ liệu. Do đối với một cơ sở dữ liệu bảo mật yếu kém, việc truy cập có thể được thực hiện dễ dàng thông qua mạng nội bộ hoặc bên ngoài. Vì vậy các thủ tục xác thực và nhận dạng, kiến trúc an toàn, tính hợp lý của các quy trình và công tác lưu vêt cần phải được chú trọng.
- Bảo vệ tính toàn vẹn dữ liệu của các giao dịch, bản ghi và thông tin E- Banking. Điều này có nghĩ là thông tin trong trạng thái chuyển đi hay lưu lại sẽ không bị thay đổi nếu không được phép. Nếu điều này bị vi phạm sẽ dẫn đến các rủi ro về tài chính, pháp lý và uy tín.
- Lưu vết đối với quá trình giao dịch E-Banking. Duy trì điều này sẽ giúp
tăng vai trò kiểm soát nội bộ của Chi nhánh. Những loại giao dịch sau cần được lưu vết: mở, thay đổi hoặc đóng tài khoản của khách hàng; mọi giao dịch liên quan đến kết quả tài chính; mọi sự hỗ trợ, chuyển đổi hay hủy bỏ quyền truy cập hệ thống.
-I- Đối với kênh phân phối Ngân hàng di động
- Cần lựa chọn nhà cung cấp các máy ATM và POS có hệ thống đảm bảo an toàn và có hệ thống chống trộm.
- Thường xuyên kiểm tra bảo trì, bảo dưỡng máy tránh để tình trạng máy hỏng hay hết tiền không giao dịch được đến tận nhiều ngày.
-I- Đối với hoạt động cấp tín dụng
- Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất, mất mát dự kiến.
- Phát triển hệ thống chấm điểm đáng tin cậy để giải quyết vấn đề nhiều người xin vay, giúp ra quyết định được nhất quán và giảm thời gian xử lý các đơn vay
-I- Có chính sách phục vụ , hậu mãi khách hàng phù hợp dựa trên việc phân loại khách hàng hay mạng dịch vụ trọng điểm:
- Thiết kế phòng hay quầy chuyên phục vụ khách hàng mới, khách hàng bận rộn, khách hàng truyền thống...
- Tiếp tục đưa ra những chính sách khuyến mại như: tăng thêm lãi suất (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có giao dịch lớn hay sử dụng nhiều sản phẩm.
- Tặng hoa, quà, thiệp chó khách hàng vào các ngày lễ tết như: 20/10; 8/3, ngày sinh; 27/7 đối với khách là thương binh ... hay cả vào ngày thành lập Chi nhánh, Phòng giao dịch.
- Đối với khách hàng VIP, chi nhánh có thể cử hẳn nhân viên trực tiếp phục vụ tại nhà riêng hay cơ quan vào bất cứ thời gian nào vì đối tượng khách hàng này có khối lượng giao dịch lớn với giá trị mỗi khoản giao dịch cao sẽ mang lại nguồn thu tương đối lớn cho Chi nhánh.
- Luôn phục vụ sẵn sàng 24/24 tất cả các ngày trong tuần với thái độ lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẵn sàng tư vấn giải đáp thắc mắc cho khách hàng.
-I- Xây dựng hệ thống “Call center’ ’ hoàn hảo.
Bên cạnh việc thiết kế một website riêng, Chi nhánh cũng nên xây dựng 1 hệ thống “Call center’ ’ hoàn hảo khi điều kiện tài chính cho phép. Bởi lẽ, với thực trạng hiện nay khi khách hàng thực hiện giao dịch điện tử thường gặp rất nhiều vấn đề. Khi đó khách hàng sẽ mong nhận được sự hướng dẫn ngay lập tức từ phía ngân hàng để có thể thực hiện giao dịch. Nếu chỉ có một hệ thống “Call center’ ’ của hệ thống Ngân hàng Công thương thì sẽ không giải đáp thắc mắc cho khách hàng một cách nhanh nhất vì khối lượng khách hàng của toàn hệ thống là rất lớn. Do đó, Chi nhánh cần phải thiết lập những tiêu chuẩn, những tình huống mang tính định lượng để có thể hỗ trợ khách hàng
mọi lúc trong mọi trường hợp một cách nhanh nhất. Nếu làm được vậy thi uy tín trong hoạt động NHBL của Chi nhánh sẽ gia tăng, thu hút đuowjc ngày càng nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ
Một hệ thống “Call center’ ’ hoàn hảo phải bao gồm:
- Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống sẽ tự động phân loại các cuộc gọi đến và phân phối tới từng đối tượng nhân viên, đúng nhân viên đang sẵn sàng.
- Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số luowngj các cuộc gọi đến đạt một con số đáng kể. Hệ thống này tương đối mắc tiền nên trong gia đoạn đầu chưa cần đầu tư. Mặt khác, trong giai đoạn đầu nên để ngân hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại để có thể khai tác tốt nhất các nhu cầu cũng như đáp ứng hoàn hảo những trở ngại của khách hàng.
- Hệ thống ghi gâm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi nhằm giúp cấp trên kiểm tra định kì hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và là cơ sở đối chứng với khách hàng sau này.
- Hệ thống theo dõi các cuộc nói chuyện giữa nhân viên và khách hàng với mục đích đào tạo nhân viên.
3.2.6. về quản trị điều hành
- Cần thiết lập một bộ phận chuyên thiết kế, thực hiện những chiến lược Marketing trong hoạt động bán lẻ để gới thiệu các sản phẩm dịch vụ cùng các tiện ích đi kèm đến tất cả các khách hàng nhằm khắc phục tình trạng khách hàng không biết hoặc hiểu không rõ về dịch vụ của Chi nhánh nên không sử dụng.
- Luôn luôn xem xét, cải tiến cơ chê giám sát quản lý rủi ro trong các hoạt động E-Banking. Khi xem xét các dự án E-Banking ban lãnh đạo Chi nhánh cần phải phân tích kỹ, đánh giá đúng sự ảnh hưởng đến chiến lược phát
triển quản lý rủi ro của Chi nhánh nói riêng và của Ngân hàng Công thương nói chung.
- Tích hợp các quy trình quản lý rủi ro đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ phải được tích hợp trong cơ chế quản lý rủi ro chung của Chi nhánh. Đồng thời các chính sách và quy trình quản lý rủi ro của Chi nhánh cần được thường xuyên xem xét đánh giá, chỉnh sửa, nâng cấp kịp thời nhằm đảm bảo tính phù hợp và khả năng xử lý những rủi ro phát sinh.
- Tích hợp các quy trình quản lý rủi ro đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ phải được tích hợp trong cơ chế quản lý chung của Chi nhánh. Đồng thời các chính sách và quy trình quản lý rủi ro của Chi nhánh cần được thường xuyên xem xét đánh giá, chỉnh sửa, nâng cấp kịp thời nhằm đảm bảo tính phù hợp và khả năng xử lý những rủi ro phát sinh.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ