Hiện nay, mô hình tổ chức vă quản lý tại HBB được phđn biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực lă cấp quản trị điều hănh vă cấp quản lý kinh doanh. Cấp quản trị điều hănh lă HĐQT gồm chủ tịch HĐQT vă một số thănh viín chuyín trâch, lăm việc theo chế độ tập thể, giúp việc HĐQT có ban chuyín viín vă ban kiểm soât. HĐQT thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của ngđn hăng, chịu trâch nhiệm bảo toăn vă phât triển vốn; ban hănh điều lệ, qui chế tổ chức vă hoạt động của ngđn hăng.
Cấp quản lý kinh doanh gồm Tổng giâm đốc, câc phó tổng giâm đốc, kế toân trưởng vă câc phòng ban tham mưu giúp vịíc tại hội sở chính. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm câc đơn vị hạch toân độc lập, câc chi nhânh hạch toân phụ thuộc.
Mô hình hiện tại theo hai cấp như trín bộc lộ một số nhược điểm: Hội đồng quản trị lă cơ quan quản lý cao nhất, nhưng không tập trung được câc
luồng thông tin về hoạt động ngđn hăng để xđy dựng, kiểm tra câc mục tiíu chiến lược vă ra quyết định nhằm phòng ngừa rủi ro. Câc phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính đến chi nhânh được phđn nhiệm theo chức năng nghiệp vụ vă cắt khúc theo địa giới hănh chính, chưa chú trọng phđn nhiệm theo nhóm khâch hăng vă loại dịch vụ. Thiếu câc bộ phận liín kết hoạt động vă câc quyết định giữa câc phòng ban nghiệp vụ để hội đồng quản trị vă ban điều hănh bao quât toăn diện hoạt động vă tập trung nguồn lực văo những định hướng chiến lược. Mô hình hai cấp như hiện nay chỉ phù hợp trong điều kiện hoạt động qui mô nhỏ vă mức độ tập trung quyền lực cao, trong khi xu hướng chung lă câc ngđn hăng thương mại ngăy căng tăng qui mô hoạt động.
Mô hình năy hầu như không có sự độc lập tương đối giữa câc chức năng nghiệp vụ vă quản trị rủi ro. Việc phđn cấp, phđn quyền giữa HĐQT với tổng giâm đốc, giữa giâm đốc ban ở hội sở chính với câc chi nhânh chưa rănh mạch vă chưa gắn với trâch nhiệm cụ thể, cơ chế tập thể quyết định vẫn còn phổ biến đê dẫn đến tình trạng phđn quyền không có tâc dụng hoặc bị lạm dụng, gđy khó khăn cho kiểm soât nội bộ. Ban kiểm soât có trâch nhiệm thực hiện toăn diện hoạt động kiểm soât nội bộ, nhưng lại không độc lập với câc bộ phận được kiểm tra, trong đó có HĐQT vă tổng giâm đốc. Nhìn chung, kiểm soât nội bộ mới chỉ thực hiện được chức năng kiểm tra, phât hiện vă xử lý những vấn đề phât sinh, mă chưa chú ý đến kiểm soât quản lý vă kiểm soât tổng quât.
- Cần phải đổi mới cơ cấu tổ chức theo hướng phđn định câc phòng ban theo sản phẩm, chuyển từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khâch hăng vă sản phẩm, tâch bạch cho vay chính sâch vă cho vay thương mại. Hệ thống quản trị điều hănh gồm HĐQT, ban điều hănh, ban kiểm soât nội bộ, hội đồng tín dụng, hội đồng đầu tư, hội đồng kỷ luật, hội đồng nhđn sự vă tiền lương, hội đồng xử lý tăi sản, hội đồng xử lý rủi ro, ban tăi chính kiểm soât. Xđy
dựng cơ chế quản lý hiệu quả theo hướng nđng cao quyền lực của HĐQT. Theo đó, HĐQT có quyền bỏ phiếu tín nhiệm đối với tổng giâm đốc điều hănh, bộ phận kiểm soât vă kiểm toân nội bộ chỉ trực thuộc HĐQT nhưng hoạt động độc lập với ban điều hănh.
Hơn nữa, hiện tại ở HBB chưa có sự tâch biệt giữa bộ phận kinh doanh vă bộ phận tâc nghiệp. Điển hình như chuyín viín kế toân vừa lă người trực tiếp đăm phân, giao dịch với khâch hăng lại vừa có trâch nhiệm nhập câc dữ liệu văo hệ thống ngđn hăng lõi. Như vậy rủi ro rất dễ xảy ra khi nhđn viín không trung thực vă có ý định gian lận. Mô hình ngđn hăng mới cũng cần phải tâch bạch giữa bộ phận kinh doanh vă bộ phận tâc nghiệp.
Theo mô hình năy HBB sẽ lă một hệ thống ngđn hăng hợp nhất theo hướng đa năng, Hội sở sẽ đóng vai trò chủ động, chủ đạo trong câc nghiệp vụ kinh doanh của ngđn hăng, kiểm soât câc sản phẩm, kế hoạch tăi chính cho từng nhóm khâch hăng mục tiíu thông qua câc kính phđn phối. Hội sở chính sẽ trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lược: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng món lớn, tăi trợ thương mại... Câc chi nhânh được coi như một kính phđn phối vă bân hăng cho hội sở chính, sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, quy mô vă phạm vi hoạt động. Mô hình quản trị mới cho phĩp phđn tâch giữa “Front Office” vă “Back Office”. Với nguyín tắc lă không có nhđn viín năo vừa đăm phân với khâch hăng lại vừa có trâch nhiệm chi trả. Đđy lă sự bảo vệ rất cơ bản vă mang tính nền tảng đối với ngđn hăng, sẽ luôn có hai người bâo câo cho hai khối khâc nhau để một khoản thanh toân có thể được thực hiện.
Khối Front Office bao gồm: Khối Khâch hăng câ nhđn, Khối khâch hăng doanh nghiệp, Khối nguồn vốn vă kinh doanh vốn. Câc khối Front Office hoạt động trín nguyín tắc cơ bản lă giao dịch, thương lượng với khâch
hăng nhưng không thể nhập dữ liệu văo hệ thống ngđn hăng cốt lõi. Họ chỉ có thể truy vấn thông tin từ hệ thống ngđn hăng cốt lõi.
Khối Back Office bao gồm: Khối quản lý rủi ro, khối tâc nghiệp, khối tăi chính, kế toân. Câc khối năy hoạt động trín nguyín tắc cơ bản lă không liín hệ với khâch hăng vă có nhiệm vụ nhập dữ liệu văo hệ thống ngđn hang cốt lõi (trả tiền, nhận tiền vă chuyển tiền), hỗ trợ về rủi ro, tâc nghiệp vă tăi chính.
- Hoăn thiện cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro hoạt động:
Hiện nay tại HBB mới chỉ có một phòng quản lý rủi ro hoạt động độc lập đặt tại Hội sở, phòng quản lý rủi ro hoạt động gồm một trưởng ban, một phó ban vă câc chuyín viín (4 chuyín viín) lăm tất cả câc công việc của ban ORM. Việc bâo câo rủi ro do câc chi nhânh phđn công cân bộ tại chi nhânh bâo câo lín mă không có một chuyín viín riíng về rủi ro hoạt động đảm nhiệm nín không thể bao quât hết những rủi ro đê vă đang vă sẽ xảy ra trong ngđn hăng. Vì vậy, để việc quản lý rủi ro hoạt động có hiệu quả, thì HBB cần phải hoăn thiện công tâc tổ chức quản lý rủi ro hoạt động theo hướng sau:
Mỗi chi nhânh của Habubank nín có một Phòng/Tổ quản lý rủi ro tại câc chi nhânh. Phòng năy có nhiệm vụ lăm đầu mối tham mưu, giúp ban lênh đạo đơn vị tổ chức, thực hiện công tâc quản lý rủi ro tại đơn vị; Tổng hợp kết quả công tâc quản lý rủi ro của câc phòng ban theo 2 tiíu chí: Rủi ro theo câc phòng ban trong đơn vị vă rủi ro theo câc hoạt động nghiệp vụ, hoạt động hỗ trợ hiện đang có của đơn vị từ đó xâc định, đo lường, giâm sât vă quản lý rủi ro hoạt động của toăn đơn vị; Có trâch nhiệm bâo câo thường xuyín câc vấn đề có liín quan đến rủi ro hoạt động của đơn vị cho Lênh đạo đơn vị vă lập câc loại bâo câo về quản lý rủi ro hoạt động gửi Hội sở theo quy định.
Cùng với đó thì cũng nín có Phòng kiểm tra kiểm soât nội bộ tại mỗi chi nhânh. Định kỳ hăng thâng, hăng quý thực hiện kiểm tra kiểm soât công
tâc quản lý rủi ro hoạt động tại chi nhânh vă gửi bâo câo về Ban kiểm soât ở Hội sở. Ban kiểm soât tại trụ sở chính thì định kỳ thực hiện kiểm tra kiểm soât công tâc quản trị rủi ro hoạt động tại câc nơi như Trung tđm tin học, câ c phòng ban tại trụ sở chính, định kỳ hăng quý tổng hợp kết quả kiểm tra của toăn hệ thống gửi ban lênh đạo HBB. Hệ thống kiểm tra kiểm soât nội bộ sẽ kiểm soât toăn bộ hoạt động thường xuyín hăng ngăy để nhận dạng, đo lường, quản lý rủi ro nhằm hạn chế, phòng ngừa câc rủi ro có khả năng xảy ra.
Để thực hiện đuợc mục tiíu năy thì HBB cần ban hănh quy định hướng dẫn cụ thể âp dụng thực hiện trong toăn hệ thống, vă ban hănh quy trình nghiệp vụ chuẩn đối với tất cả câc mảng nghiệp vụ, lấy đó lăm căn cứ để thực hiện việc kiểm tra, kiểm soât. Đồng thời, thường xuyín có kiểm tra, theo dõi tiến độ thực hiện vă đânh giâ tính hiệu lực, hiệu quả của bộ mây năy. Thiết lập hệ thống kiểm soât lănh mạnh để giảm bớt rủi ro, sai phạm vă những mất mât không định truớc lăm ảnh hưởng tới uy tín của ngđn hăng.
- Đồng thời thực hiện việc ră soât lại vă chỉnh sửa chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của Ban quản lý rủi ro hoạt động để tạo điều kiện cho phòng năy có đầy đủ thẩm quyền tiếp nhận thông tin từ tất cả câc bộ phận hoạt động nghiệp vụ trong toăn hệ thống, tạo điều kiện cho bộ phận năy trong việc đưa ra câc bâo câo phđn tích đânh giâ về rủi ro hoạt động của ngđn hăng được độc lập, khâch quan.