7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.3.4.2 Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng, lựa chọn chiến lược
Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá mơi trƣờng hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của tổ chức, cùng với việc dựđoán
nhu cầu và đƣa ra định hƣớng phát triển thích hợp, doanh nghiệp đã có nền tảng để xác định các phƣơng án chiến lƣợc nhằm đạt mục tiêu đề ra. Việc này đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho đƣợc các yếu tốtác động đến chiến lƣợc.
Ngoài việc dựa trên kết quảphân tích, đánh giá mơi trƣờng hoạt động để xây dựng phƣơng án, doanh nghiệp còn phải sử dụng những công cụ hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lƣợc. Trên cơ sở đó, tổ chức lựa chọn các chiến lƣợc then chốt mang tính khả thi cao và tối ƣu của mình làm mục tiêu theo đuổi thực hiện.
a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation matrix –
EFE) giúp ta tóm tắt và lƣợng hóa những ảnh hƣởng của các yếu tốmôi trƣờng tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bƣớc:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành
cơng nhƣ đã nhận diện trong q trình đánh giá môi trƣờng vĩ mô. Danh mục này gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hƣởng tới doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tốđó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số
các mức phân loại phải bằng 1.0.
- Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tốnày. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó để xác
định sốđiểm có trọng số.
- Bước 5: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến sốđể xác định tổng điểm có trọng số của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, tổng điểm có trọng số cao nhất mà một doanh nghiệp có đạt đƣợc cao nhất là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng điểm càng cao cho thấy chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngồi và tối thiểu hóa
b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Sau khi đã phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp, ta sẽ xác định những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp. Tiếp theo, ta dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ - IFE (Internal Factors Evaluation matrix) để tóm tắt
và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đó. Ma trận IFE đƣợc phát triển
theo năm bƣớc:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành cơng then chốt nhƣ đã xác định
trong q trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm nhựng điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.0.
- Bước 3: Cho điểm từ1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó, 1: đại diện cho điểm yếu nhất, 2: điểm yếu nhỏ nhất, 3: điểm mạnh nhỏ nhất, 4: điểm mạnh lớn nhất.
Nhƣ vậy, sự phân loại này căn cứ vào doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó để xác
định sốđiểm có trọng số.
- Bước 5: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến sốđểxác định tổng điểm có trọng số của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, tổng điểm có trọng số cao nhất mà một doanh nghiệp có đạt đƣợc cao nhất là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng điểm lớn hơn 2.5 cho
thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏhơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu.
c) Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
và ƣớc lƣợng những cơ hội, nguy cơ của môi trƣờng kinh doanh bên ngồi, từđó có
sự phối hợp hợp lý giữa khảnăng doanh nghiệp với tình hình mơi trƣờng. Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lƣợc:
- Các chiến lƣợc điểm mạnh –cơ hội (SO): các chiến lƣợc này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lƣợc điểm yếu –cơ hội (WO): các chiến lƣợc này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lƣợc này sử dụng các
điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hƣởng của các mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lựoc điểm yếu –đe dọa (WT): các chiến lƣợc này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hƣởng của các mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R. David, việc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bƣớc:
• Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp;
• Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp;
• Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi doanh nghiệp;
• Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi doanh nghiệp;
• Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngồi, hình thành chiến lƣợc SO;
• Bước 6: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những mối đe dọa bên ngồi, hình thành chiến lƣợc ST;
• Bước 7: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội cơ hội bên ngồi, hình thành chiến lƣợc WO;
• Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những mối đe dọa bên ngoài, hình thành chiến lƣợc WT. Cơ hội (O) O1 O2 O3… Đe dọa (T) T1 T2 T3… Điểm mạnh (S) S1 S2 S3…. Kết hợp SO Kết hợp ST Điểm yếu (W) W1 W2 W3… Kết hợp WO Kết hợp WT Hình 1.3: Ma trận SWOT
d) Ma trận hoạch định chiến lược có thểđịnh lượng - QSPM
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn phân tích mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp và ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lƣợc để quyết
định khách quan trong số các chiến lƣợc có khảnăng thay thế, chiến lƣợc nào phù hợp nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp. Ma trận QSPM đƣợc mô tả dạng bảng
nhƣ sau:
Bảng 1.1: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở
của số
điểm hấp dẫn Chiến lƣợc A Chiến lƣợc B
AS TAS AS TAS
Liệt kê các yếu tố bên trong Liệt kê các yếu tố bên ngoài Tổng cộng sốđiểm hấp dẫn
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, 2008, Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong đó: AS - Sốđiểm hấp dẫn TAS - Tổng số điểm hấp dẫn
Ma trận QSBM có 6 bƣớc trong việc thiết lập:
• Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ
các ma trận EFE và IFE;
• Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố
trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE;
• Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên
cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
• Bước 4: Xác định số hấp dẫn: Khơng hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế;
• Bước 5: Tính tổng sốđiểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng bằng cách nhân số phân loại với điểm hấp dẫn trong mỗi hàng;
• Bước 6: Cộng dồn các sốđiểm hấp dẫn cho ta tổng sốđiểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm
các chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lƣợng chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới
đƣợc đánh giá hợp lý với nhau.
Kết luận chƣơng 1
Tác giảđã tóm tắt một số lý thuyết cơ bản về nhà hàng, kháchsạn, về xây dựng chiến lƣợc nhƣ các khái niệm, vai trò của chiến lƣợc, quy trình hoạch định chiến lƣợc, cách thức xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phù hợp… để làm nền tảng cho việc áp dụng phân tích và xây dựng chiến lƣợc ở các chƣơng sau.
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MƠI TRƢỜNG ĐẾN
HỆ THỐNG NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHỐVĨNH LONG