Trong mục này đề xuất một số khuyến nghị mang tính xây dựng cho các công ty kỹ thuật tại thành phố Vũng Tàu nói riêng và tại Việt Nam nói chung.
Bài nghiên cứu này đã chứng minh mối quan hệ giữa đạo đức người lãnh đạo, công bằng tổ chức, khen thưởng dựa trên nền tảng đạo và niềm tin của nhân viên với sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu này cũng cung cấp vai trò quan trọng của các yếu tố đó với mức độ gắn kết của nhân viên trong các tổ chức. Vì vậy, các nhà quản lý nên biết rằng sự công bằng, đạo đức, niềm tin và khen thưởng là một trong những kỳ vọng quan trọng nhất của nhân viên với công ty. Đạt được những kỳ vọng này, nhân viên sẽ tăng cường nỗ lực cải thiện năng suất của công việc. Do đó, các nhà quản lý nên chú ý và nâng cao các yếu tố đó trong tổ chức.
Thứ nhất, xây dựng công bằng cho tổ chức là rất quan trọng. Công bằng nên bắt đầu từ tuyển dụng nhân viên. Quá trình lựa chọn phải giống nhau, không chọn nhân viên dựa trên mối quan hệ với người quản lý hoặc tiền. Hơn nữa, khi quyết định công việc và khối lượng công việc cho mỗi nhân viên, cần một sự công bằng. Người quản lý có thể biết công việc nào phù hợp với từng nhân viên, để đạt được kết quả cao nhất. Đôi khi, các nhà quản lý nên lắng nghe sự hỗ trợ và ý kiến từ nhân viên để cải thiện các quyết định từ đó họ sẽ có thêm nhiệt tình để làm việc. Bên cạnh đó, công ty và người quản lý nên tạo ra chương trình thưởng cho những nhân viên giỏi. Do đó, tạo ra sự công bằng đóng vai trò thiết yếu, khi công ty tạo ra sự công bằng từ việc tuyển dụng, nhân viên sẽ tin tưởng nhiều hơn và làm việc trung thành với công ty, điều này làm tăng nhiều kết quả tốt cho công ty.
Thứ hai, bên cạnh công bằng trong công ty, người lãnh đạo có hành vi đạo đức cũng rất quan trọng. Công ty nên khuyến khích sự lãnh đạo có đạo đức trong tổ chức. Công ty nên chọn những nhân viên và người sử dụng lao động có những đặc điểm cá nhân đạo đức để xây dựng môi trường đạo đức và công bằng hơn trong công ty. Những thành phần này sẽ tăng cường sự tin tưởng giữa các nhân viên; họ cam kết hơn với công việc của họ. Do đó, sự gắn kết của nhân viên sẽ tăng lên và cải thiện.
Hơn thế nữa, khen thưởng là một trong những yếu tố quan trọng trong công ty. Khen thưởng như một công cụ giúp nhân viên phụ thuộc vào công ty. Hơn nữa, nghiên cứu này đã chứng minh mối quan hệ cao của khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức đối với sự gắn kết của nhân viên, yếu tố này rất quan trọng đối với nhân viên. Đạo đức trong việc khen thưởng làm tăng thêm niềm tin và cũng tăng thêm mức độ gắn kết. Do đó, đề nghị công ty nên có nhiều chiến dịch khen thưởng để trao cho những nhân viên xứng đáng.
Cuối cùng, niềm tin cũng là một trong những yếu tố quan trọng để làm tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty. Niềm tin như một cách để nhân viên có niềm tin
hơn vào người lãnh đạo của mình, tin vào sự phát triển cũng như công bằng của công ty. Từ đó, ho sẽ muốn gắn bó lâu dài hơn với công ty.
NGUỒN THAM KHẢO 1. Nguồn tham khảo tiếng việt
- Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, Nghiên cứu khoa học trong Quản
trị Kinh doanh, NXB Thống Kê,Tp.HCM (2009).
- Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, NXB Thống Kê
- Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008). Nghiên Cứu Khoa Học
Marketing - Ứng Dụng Mô Hình Cấu Trúc Tuyến Tính SEM, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.
- P.H. (17/01/2019)- Thưởng Tết Kỷ Hợi 2019 trung bình 6,3 triệu đồng/người, http://cand.com.vn/doi-song/Thuong-Tet-Ky-Hoi-2019-trung-binh-6-3-trieu- dong-nguoi-529556/
- Nhóm phóng viên (08/01/2019), http://www.baobariavungtau.com.vn/kinh-
te/201901/thuong-tet-2019-chua-co-nhieu-thay-doi-833282/index.htm
2. Nguồn tham khảo tiếng anh
- Adams, JS. (1965). Inequity in Social Exchange. In L. Berkowitz (ed): Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic Press,pp 267-299. - Aronson, E. (2001). “Integrating Leadership Styles and Ethical Perspectives”.
Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 18, pp. 244-256.
- Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). “Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior”. Leadership Quarterly, vol. 10, pp. 181-
218.
- Bies, R.J. & Moag, J.S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. Roy Lewicki (Ed.), Research on negotiation in organizations, 1.
Greenwich, CT: JAI Press
- Blessing White. (2008). The Employee Engagement Equation in India. Presented
by BlessingWhite and HR Anexi. [Online] Available: www.blessingwhite.com (November 15, 2008)
- Britt, T. W., Adler, A. B., & Bartone, P. T. (2001). Deriving benefits from stressful events: The role of engagement in meaningful work and hardiness. Journal of Occupational Health Psychology, 6(1), 53–63.
- Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). “Ethical leadership: A review and future directions”. Leadership Quarterly, vol. 17, pp. 595-616.
- Brown, M.E., Treviño, L.K., & Harrison, D.A. (2005). “Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing”.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 97, pp. 117-134.
- Butler, J. K. (1991). “Towards understanding and measuring conditions of trust:
Evolution of conditions of trust inventory”. Journal of Management, vol. 17, pp.
643−663.
- Byars, L. & Rue, L. (2006), Human Resource Management (eighth ed.). New
York, NY: McGraw-Hill/Irwin, pp.371-383
- Choi, J. (2008). “Event justice perceptions and employees’ reactions: Perceptions
of social entity justice as a moderator”. Journal of Applied Psychology, vol. 93,
pp. 513-528.
- Cropanzano, R., Byrne, Z., Bobocel, D.R. and Rupp, D. (2001), "Moral virtues, fairness heuristics, social entities, and other denizens of organizational justice",
Journal of Vocational Behavior, vol. 58, pp. 164-209.
- Czarnowsky, M. (2008). Learning’s role in employee engagement: An ASTD
research study. Alexandria, VA: ASTD
- De Villiers, P.; G. Kooy 2004, “Contribution Of Worker Participation To Increase The Efficiency Of Firms”, S.A.J.B.M. vol. 35 3, pp. 23-29.
- Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader–member exchange model of leadership: A critique and further development. The Academy of Management
- Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2002), “Trust in leadership: meta-analytic findings
and implications for research and practice”, Journal of Applied Psychology, vol.
87(4): pp. 611-28.
- Ellis C. M., and Sorensen A. (2007). “Assessing Employee Engagement: The
Key to Improving Productivity”. Perspectives, vol .15, Issue 1 The Segal Group, Inc.
- Erickson, T. J. (2005). Testimony submitted before the U.S. Senate Committee on Health, Education, Labor and Pensions, May 26.
- Ethics Resource Center and Hay Group (2009), Supplemental Research Brief
2009, National Business Ethics Survey, 1-2.
- Folger, R. & Cropanzano, R. (1998). Organizational Justice and Human
Resource Management, Sage, Thousand Oaks, CA.
- Freeman, R.E. & Stewart, L. (2006) “Developing Ethical Leadership”, A Bridge
Paper of Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, Retrieved from:
www.corporate-ethics.org.
- Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. Research in Organizational Behavior, 9, 175–208
- Greenberg, J. & Baron, R.A.(2008).Behaviors in organization, Dorling
Kindersley ( India) Pvt. Ltd
- Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today and tomorrow, Journal of Management, 16, pp. 399-432.
- Greenberg, J. (1990a). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, vol. 16(2), pp. 399-432.
- Greenberg, J. and Cropanzano, R. (Eds) (1999), Advances in Organizational
Justice, Stanford University Press, Stanford, CA.
- Greenberg, J., & Cropanzano, R.A. (2001). Advances in organizational justice. Stanford, CA: Stanford University Press
- Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). “Business-unit-level relationship between employee satisfaction employee engagement, and business
outcomes: A meta-analysis”. Journal of Applied Psychology, vol. 87, pp. 268-
279.
- Hatcher. L. (1994). A step-by-step Approach to Using the SAS System for Factor
Analysis and Structural Equation Modeling, Carry, N.C.: SAS Institute, Inc.
- Hollander, E. P. Leadership dynamics: A practical guide to effective
relationships. New York- Free Press, 1978.
- Kahn, W. A. (1990) ‘Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work’, Academy of Management Journal, vol. 33(4), pp.692-
724.
- Kanungo, R. N. (2001). “Ethical Values of Transactional and Transformational Leaders”. Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 18, pp. 257-265. - Karatepe, O. M., & Aga, M. (2012). Work engagement as a mediator of the
effects of personality traits on job outcomes: A study of front-line employees.
Services Marketing Quarterly, 33, 343-362. doi:10.1080/15332969.2012.715053
- Macey, W., & Schneider, B. (2008). “The meaning of employee engagement”.
Industrial and Organizational Psychology, vol. 1, pp. 3-30.
- Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). “Job burnout”. Annual
Review of Psychology, vol. 52, pp. 397-422
- Moorman, R.H. (1991). “The relationship between organizational justice and
organizational citizenship behavior: Do fairness perceptions influence employee citizenship?”, Journal of Applied Psychology, vol. 76, pp. 845-855.
- Niehoff, B. P., & Moorman, R. H. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship
behavior. Academy of Management Journal, 36(3), 527–
556. https://doi.org/10.2307/256591
- Ongore, O. (2013). Job engagement scale Turkish form's validity and reliability study. Kastamonu University, Journal of Economics and Administrative Sciences Faculty, 2(1), 50-60.
- Piccolo, R.F., Greenbaum, R., Den Hartog, D.N. & Folger, R. (2010), “The
Relationship between Ethical Leadership and Core Job Characteristics‟, Journal
of Organizational Behavior, Vol.31, pp.259–278.
- Rafferty A. M., Maben J., West E., and Robinson D. (2005). What makes a good
employer? Issue Paper 3 International Council of Nurses Geneva
- Resick, C. J., Hanges, P. J., Dickson, M. W., & Mitchelson, J. K. (2006). “A
cross-cultural examination of the endorsement of ethical leadership”. Journal of
Business Ethics, vol. 63, pp. 345−359.
- Retrieved from:
/www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/SHRMEmploye Job-Satisfaction-Engagement.pdf, accessed during October 2012.
- Robinson D., Perryman S., and Hayday S. (2004). The Drivers of Employee
Engagement Report 408, Institute for Employment Studies, UK
- Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004) The Drivers of Employee Engagement. Brighton, Institute for Employment Studies.
- Robinson, S.L. (1996). “Trust and Breach of the Psychological Contract,”
Administrative Science Quarterly, Vol.41, pp.574-599.
- Saks A. M. (2006). “Antecedents and consequences of employee engagement”.
Journal of Managerial Psychology, vol. 21, pp. 600–619.
- Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). “The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach”. Journal of Happiness Studies, vol. 3, pp. 71-92.
- Scott, W. E., Jr. Leadership: A functional analysis. In J. E. Hunt & L. L. Larson
(Eds), Leadership: The cutting edge. Carbondale, 111.: Southern Illinois University Press, 1977, pp. 84-93.
- Shao 2010
- Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis.
- Towers Perrin HR Services. “Winning Strategies for a Global Workforce. Attracting, Retaining and Engaging Employees for Competitive Advantage”.
Towers Perrin Global Workforce Study - Executive Report. January 2006
- Treviño, L. K., & Weaver, G. R. (2003). Managing ethics in business
organizations. Stanford Univesity Press.
- Trevino, L. K., Brown, M. and Hartman, L. P. (2003). “A Qualitative
Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership: Perceptions from Inside and Outside the Executive Suite”. Human Relations, vol. 56, pp. 5-37
- Treviño, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. E. (2000). “Moral person and moral
manager: How executives develop a reputation for ethical leadership”. California
Management Review, vol. 42, pp. 128-142.
- Tsai, C.-Y., Dionne, S. D., Wang, A.-C., Spain, S. M., Yammarino, F. J., & Cheng, B.-S. (2017). Effects of relational schema congruence on leader-member
exchange. The Leadership Quarterly, 28(2), 268–
284. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.11.005
- Tzafrir, S.S. and Dolan, S.L. (2004), “Trust me: a scale for measuring manager-
employee trust”, Management Research, vol. 2, no.2, pp. 115-32.
- UK Government MacLeod Review, Engaging for Success September 2009
- Van Zyl, E. & Lazeny, K. (2002), “The Relation Between Ethical Behaviour and
Work Stress Amongst A Group Of Manager Working In Affirmative Action Positions”. Journal of Business Ethics, Vol. 40, pp.111-119
- Wagner, R., & Harter, J. K. (2006). 12: The great elements of managing.
Washington, DC: The Gallup Organization.
- Walumbwa, F. O. & Schaubroeck, J. M. (2009). “Leader Personality Traits and
Employee Voice Behavior: Mediating Roles of Ethical Leadership and Work
Group Psychological Safety”. Journal of Applied Psychology, vol. 94, pp. 1275-
- Welbourne, T. M., Balkin, D. B., & Gomez-Mejia, L. R. (1995). “Gainsharing
and mutual monitoring: A combined agency-organizational justice
interpretation”, Academy of Management Journal, vol. 38, pp. 881-899
- Woods, S. A., & Sofat, J. A. (2013). Personality and engagement at work: The mediating role of psychological meaningfulness. Journal of Applied Social
Psychology, 43(11), 2203–2210. https://doi.org/10.1111/jasp.12171
- Yılmaz, K. & Tasdan, M. (2008), “Organizational citizenship and organizational
justice in Turkish primary schools”, Journal of Educational Administration, vol. 47, no.1, pp. 108-126.
PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI
KHẢO SÁT SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP-VIETSOVPETRO
Kính chào quí anh/chị!
Em tên là Đỗ Thị Thùy Dung, em đang học thạc sĩ tại trường Đại Học Bà Rịa-Vũng Tàu. Hiện em đang tiến hành nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với công ty tại xí nghiệp Xây Lắp Vietsovpetro. Anh/Chị vui lòng dành ít thời gian trả lời bảng câu hỏi này, giúp nghiên cứu của em phản ảnh đúng thực tế khách quan.
PHẦN 1: BẢNG CÂU HỎI
Xin vui lòng đánh dấu một ô trống phù hợp ở cột bên phải (1 = rất không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = trung lập, 4 = đồng ý, 5 = rất đồng ý).
ĐẠO ĐỨC NGƯỜI LÃNH ĐẠO 1 2 3 4 5
Cuộc sống cá nhân của sếp có đầy đủ các chuẩn mực về đạo đức.
Sếp xác định thành công không chỉ ở kết quả mà còn là cách đạt được nó. Sếp luôn lắng nghe ý kiến nhân viên.
Sếp kỷ luật những nhân viên vi phạm các chuẩn mực đạo đức. Sếp đưa ra quyết định công bằng.
Sếp là người đáng tin cậy.
Sếp thường thảo luận về các giá trị hoặc đạo đức kinh doanh với nhân viên. Sếp đưa ra ví dụ về việc đúng trên tinh thần đạo đức
Sếp luôn nghĩ đến lợi ích của nhân viên.
SỰ CÔNG BẰNG TRONG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC 1 2 3 4 5
Lịch làm việc của tôi được phân chia một cách công bằng. Khối lượng công việc của tôi so với lương của tôi là công bằng. Khối lượng công việc của tôi được phân chia một cách công bằng. Nhìn chung, phần thưởng mà tôi nhận được là công bằng
Tôi cảm thấy trách nhiệm trong công việc của mình là công bằng
SỰ CÔNG BẰNG TRONG QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC 1 2 3 4 5
Sếp luôn có những quyết định công bằng.
Sếp luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên trước khi ra quyết định. Khi ra quyết định, sếp tôi giải thích rõ thông tin khi nhân viên cần. Mọi quyết định đều được áp dụng thống nhất với mọi người
Nhân viên được đưa ra ý kiến đối với những quyết định của sếp. Các quy trình đều dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức.
SỰ CÔNG BẰNG TRONG CÁC MỐI QUAN HỆ 1 2 3 4 5
Khi có quyết định liên quan đến công việc của tôi, sếp luôn đối xử với tôi tử tế.
Khi có quyết định liên quan đến công việc của tôi, sếp luôn tôn trọng. Khi có quyết định liên quan đến tôi, sếp quan tâm đến nhu cầu cá nhân. Khi có quyết định liên quan đến tôi, sếp trao đổi với tôi.
Khi có quyết định liên quan đến tôi, sếp luôn quan tâm đến lợi ích của tôi. Khi có quyết định liên quan đến tôi, sếp thảo luận các tác động với tôi.
Sếp luôn có các bằng chứng cho các quyết định liên quan đến công việc của tôi.
Khi có quyết định liên quan đến tôi, sếp giải thích giúp tôi hiểu.
Sếp tối luôn giải thích rõ các quyết định liên quan đến công việc của tôi.
KHEN THƯỞNG DỰA TRÊN NỀN TẢNG ĐẠO ĐỨC 1 2 3 4 5
Sếp tôi hỗ trợ người khác, đổi lại họ sẽ phải đáp ứng các hành vi về đạo đức. Sếp tôi cảnh báo rõ về những hậu quả mà một người phải chịu khi không đáp ứng được hành vi chuẩn mực đạo đức.