2.3.3.1. Nhóm nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, trình độ phát triển của nền kinh tế nhìn chung vẫn còn khá thấp điều này đã và đang tiếp tục là lực cản đối với việc triển khai các dịch vụ tài chính tại các NHTM đang và sẽ hoạt động tại Việt Nam. Mặc dù đã ra khỏi danh sách các nước có thu nhập thấp, song về căn bản Việt Nam vẫn thuộc nhóm nước có thu nhập trung bình thấp. Chính điều này là lực cản trong việc triển khai các loại hình dịch vụ tài chính của các NHTM. Không chỉ VIB mới phải đối mặt với khó khăn này, mà hầu hết các NHTM đang hoạt động tại Việt Nam cũng phải đối mặt. Về nguyên tắc, các NHTM sẽ cung ứng các dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế. Các nhu cầu về dịch vụ tài chính sẽ ngày càng tăng lên cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế. Hay nói cách khác, khi trình độ phát triển của nền kinh tế càng cao thì nhu cầu về dịch vụ tài chính sẽ ngày càng tăng lên. Khi đó mới đặt ra các yêu cầu buộc các NHTM phải tìm cách để triển khai những dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng. NHTM sẽ không thẻ cung cấp các sản phảm dịch vụ khi khách hàng không có nhu cầu về nó.
Thứ hai, tập quán, tâm lý của khách hàng cũng đang là nhân tố cản trở quá trình triển khai dịch vụ tài chính ở các NHTM. Tập quán của đa phần dân chúng Việt Nam là ưa thích tiền mặt. Đây đang là nhân tố gaya khó khăn không chỉ cho việc triển khai các dịch vụ tài chính, mà còn gây khó khăn cho việc triển khai thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Chính điều này khiến
không ít các chuyên gia trong và ngoài nước đánh giá Việt Nam là “nền kinh tế
tiền mặt’”. Tâm lý, tập quán cố hữu này khiến cho các NHTM rất khó khăn trong việc triển khai các loại hình dịch vụ mới nhiều tiện ích.
Thứ ba, Hạ tầng kỹ thuật công nghệ chung của Việt Nam còn rất nhiều bất cập đã và đang khiến hệ thống ngân hàng rất nhiều khó khăn trong triển khai các dịch vụ tài chính mới vốn có nhiều tiện ích nhưng lại phải căn bản dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin viễn thông. Rất tiếc là hạ tầng kỹ thuật của Việt nam còn ở mức khá thấp, kể cả so sánh với các nước trong khu vực (Xem, Bảng 2.15)
Philippines 23 2,4 1,9 2,2 2,7 2,3 Indonesia 30 2,4 2,3 2,6 2,7 2,6 Việt Nam 1,9 2,0 1,9 1,9 2,2 2,0 Myanmar 1,6 1,5 1,6 1,4 1,4 1,5 Laos 1,5 0 1,5 1,7 15 1,5 Cambodia 1,6 1,5 1,8 1,4 1,4 1,5
giới gàn đây nhất cũng đánh giá trình độ hạ tầng cơ sở nói chung của Việt Nam hiện ở mức khá thấp. Cụ thể: Trong tổng số 144 Quốc gia và Vùng lãnh thổ được
xếp hạng thì Việt Nam đứng thứ 119, trong đó chất lượng đường sá chỉ xếp thứ
120 [13, Tr. 26]. Với những bất cập như vậy về cơ sở hạ tầng thì quả là rất khó
khăn cho các NHTM nói chung, trong đó đặc biệt với các NHTM cổ phần như VIB có thể triển khai dịch vụ khách hàng nhằm qua đó đấy mạnh mở rộng và phát triẻn các dịch vụ tài chính mới.
Thứ tư, hành lang pháp lý còn chưa đồng bộ và chưa hoàn thiện. Việc triển khai các dịch vụ tài chính luôn đòi hỏi phải có một hành lang pháp lý đồng bộ và hoàn thiện. Mặc dù đã có nhiều nỗ lực nhằm hoàn thiện môi trường pháp lý nói chung, nhất là hệ thống pháp luật trong lĩnh vực tài chính. Song thực tế là hệ thống pháp luật trong lĩnh vực này hiện nay vẫn còn nhiều bất cập. thiếu hoàn thiện và thiếu ổn định, gây khó khăn và rủi ro cho hoạt dodọng kinh doanh chung của hệ thống ngân hàng, trong đó đặc biệt gây khó khăn cho việc triển khai các loại hình dịch vụ mới.
2.3.3.2. Nhóm nguyên nhân chủ quan
Một là, VIB chưa có một chiến lược phát triển kinh doanh nhất là kinh doanh bán lẻ được hoạch định bài bản, chưa có một phân đoạn KH rõ ràng để làm nền tảng cơ bảncho việc thiết kế sản phấm, thiết lập quy định về việc phục vụ KH, cách thức bán hàng...
Hai là, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin chưa phổ biến...
Ba là, công tác đào tạo cán bộ của VIB về chăm sóc KH, về kỹ năng bán hàng mới bước đầu nghiên cứu triển khai nên chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phấm dịch vụ.
Bốn là, công nghệ NH đang đầu tư còn hạn chế do kinh phí bị thắt chặt do đó chưa có tính nổi trội so với thị trường.
Năm là, người dân tiếp cận các dịch vụ NH còn hạn chế và tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt vẫn cao hiện nay là do thói quen sử dụng tiền mặt của người Việt Nam, dân số chủ yếu ở nông thôn trong khi NH tập trung nhiều ở thành phố.
Sáu là, NHNN chưa đưa ra các tiêu chuấn chung về mặt kỹ thuật đối với tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán nhằm tạo ra sự kết nối thuận lợi trong giao
dịch thanh toán bù trừ lẫn nhau giữa các tổ chức, trong từng địa phương hay trên phạm vi cả nước.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của Luận văn tập trung phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại VIB. Việc phân tích chủ yếu vận dụng mô hình SERVQUAL để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng.
Việc phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại VIB được thực hiện cả từ phía nội bộ ngân hàng trong tương quan so sánh với một số NHTM khác.
Việc dánh giá chất lượng từ phía khách hàng là người sử dụng dịch vụ, chủ yếu trên cơ sở các phiếu khảo sát thăm dò khách hàng.
Trên cơ sở đánh giá khách quan chất lượng dịch vụ khách hàng tại VIB thời gian qua, Luận văn đã chỉ ra một số kết quả đạt được những mặt còn tồn tại cũng như những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên.
Những đánh giá này là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp và kiến nghị trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI VIB GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015
3.1.1. Định hướng trong kinh doanh của VIB
- Chú trọng công tác tái cấu trúc bộ máy theo hướng trở thành một NH hiện đại, năng động, thân thiện và tận tâm; lấy KH làm trọng tâm; tập trung phát triển hoạt động NH bán lẻ dựa trên cơ sở phát triển về công nghệ, sản phàm dịch vụ, mạng lưới phân phối và năng lực nhân viên; đề cao “văn hóa hiệu quả”, phấn đấu trở thành một trong ba NH TMCP hàng đầu Việt Nam.
- Xây dựng thương hiệu trong kinh doanh với mục tiêu mang lại những lợi ích cao nhất cho KH, cổ đông, cán bộ, nhân viên và toàn xã hội.
- Không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở chú trọng chất lượng sản phàm, dịch vụ và công tác chăm sóc KH, luôn gắn chặt lợi ích của KH với mọi hoạt động kinh doanh. VIB đang tiếp tục hoàn thiện mô hình kinh doanh và dịch vụ, chỉnh trang hệ thống đơn vị kinh doanh, đấy mạnh đầu tư phát triển công nghệ, sản phấm dịch vụ và nguồn nhân lực; đồng thời, triển khai hệ thống quản trị rủi ro, đảm bảo một sự chuấn bị tốt nhất, vững vàng nhất, sẵn sàng đối mặt với những rủi ro ngày càng gia tăng trong hoạt động NH thời kỳ hội nhập và cạnh tranh quốc tế.
3.1.2. Định hướng chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng VIB
Là một trong những NH tiên phong trong việc cải tổ hoạt động kinh doanh, VIB luôn định hướng lấy KH làm trọng tâm, lấy chất lượng dịch vụ và giải pháp sáng tạo làm phương châm kinh doanh với quyết tâm “trở thành NH luôn sáng tạo và hướng đến KH nhất tại Việt Nam”. Với định hướng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ KH “Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp
sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu KH” để trở thành “NH có trải nghiệm tốt nhất ở Việt Nam”. Do vậy, hiện VIB đã và đang tăng cường hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, cùng năng lực quản trị điều hành, tiếp tục chú trọng phát triển mạng lưới NH bán lẻ và các sản phàm mới thông qua các kênh phân phối đa dạng để cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói cho các nhóm KH trọng tâm, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kết hợp với việc hiện đại hóa công nghệ NH để có thể phục vụ KH ngày càng tốt hơn, đem đến nhiều trải nghiệm mới mẻ, gần gũi và sang tạo cho KH hơn. Với một tầm nhìn như vậy, VIB luôn hướng tới sự vượt trội trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ KH bằng khấu hiệu “Dịch vụ từ trái tim” tới mọi cán bộ nhân viên của mình.
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNGTẠI VIB TẠI VIB
3.2.1. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch
- VIB nên mở rộng thuê các mặt bằng chuyên dụng văn phòng hoặc mặt bằng ở các cao ốc văn phòng. Việc mở rộng loại mặt bằng như trên giúp các trụ sở kinh doanh của VIB có mặt bằng rộng, không gian thoáng, dễ bố trí poster quảng cáo, thuận tiện có chỗ dừng đỗ xe ô tô, có diện tích sàn đủ rộng để bố trí toàn bộ các phòng ban phục vụ trực tiếp KH, đồng thời có thể phục vụ một khối lượng KH dồi dào đang làm việc tại các cao ốc văn phòng.
- Chất lượng dịch vụ KH phụ thuộc vào môi trường, cảnh quang xung quanh do đó VIB cần sắp xếp lại các quầy giao dịch, thay đổi không gian bên trong PGD/Chi nhánh thông qua việc gia tăng tỷ lệ không gian dành cho KH. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao dịch của KH, gia tăng sự thoả mái cho KH, đồng thời giúp bộ phận dịch vụ KH quản lý được KH, tư vấn thông tin, cung cấp tất cả các sản phấm dịch vụ phù hợp mà NH hiện có, trao đổi nắm bắt toàn bộ nhu cầu sử dụng của KH.
- VIB cần phải tập trung vào việc mở rộng thêm các điểm giao dịch của mình đặc biệt là mở rộng và phát triển ra các tỉnh thành phía Bắc như Bắc Ninh, Nam Định, Ninh Bình....Đây là những vùng đang có tiềm lực lớn về phát triển
kinh tế chính trị xã hội. Ngoài ra, VIB cũng nên trú trọng tới thị trường vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long và không nên tập trung phát triển quá nhiều mạng lưới ở các thành phố lớn như Hà nội và Hồ Chí Minh. Đặc biệt, VIB cần phải quyết liệt trong việc thu hồi các đơn vị tại các thành phố lớn hoạt động không hiệu quả để có thể phát triển mạng lưới ra các điểm nêu trên.
- Tiếp tục ký kết hợp tác với các liên minh thẻ để tạo thuận lợi cho các chủ thẻ của VIB có thể rút tiền tại bất kỳ cây ATM nào trên cả nước.
- Nghiên cứu áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn phòng. - VIB cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay công ty cổ phần để đa dạng hóa và bán chéo sản phàm tiến tới xây dựng hệ thống các sản phàm chuyên nghiệp, hiện đại.
3.2.2. Hiện đại hóa máy móc thiết bị, công nghệ ngân hàng
Không ngừng nâng cao mức độ hiện đại hoá công nghệ NH, một mặt phù hợp với tiềm lực tài chính của NH, phù hợp với mặt bằng chung về công nghệ của đất nước nhưng phải đảm bảo xu thế chung của khu vực và quốc tế. Cần nhận thức rằng, chất lượng dịch vụ KH phụ thuộc một phần vào yếu tố trình độ công nghệ. Có cán bộ giỏi chuyên môn, nhưng hệ thống máy móc thiết bị không hiện đại, trình độ công nghệ không tiên tiến, không thể làm nên các dịch vụ NH có chất lượng cao, uy tín để cung cấp cho KH.
- Tăng cường liên doanh liên kết và hợp tác giữa các NH với nhau, giữa NH với các tổ chức kinh tế khác trong và ngoài nước nhằm tranh thủ sự
hỗ trợ tài chính và kỹ thuật để hiện đại hóa công nghệ NH, cải tiến, đổi mới công nghệ bảo mậtvà an toàn dữ liệu, phát triển các sản phàm dịch vụ đi cùng bảo mật thông tin và phù hợp với thông lệ, chuấn mực quốc tế.
- Hiện đại hóa đồng bộ hạ tầng kỹ thuật công nghệ trên phạm vi toàn hệ thống. Hoàn thiện chương trình Symbol, nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao, đảm bảo hệ thống máy chủ đủ mạnh để xử lý giao dịch nhanh chóng, chính xác nhằm tạo điều kiện ứng dụng
các sản phấm NH điện tử tiên tiến, các giao dịch từ xa qua Internet, điện thoại, các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt qua máy ATM, máy POS...từ đó hạn chế tối đa sự nghẽn mạng, cải thiện thời gian giao dịch, phát triển đa dạng các loại dịch vụ, nhằm đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả; từng bước công khai hóa và minh bạch hóa các thông tin về hoạt động NH, bảo đảm cho KH, các nhà quản lý lãnh đạo có đủ thông tin chính xác về hoạt động của NH.
- Phát triển hệ thống máy POS, ATM với phân bố hợp lý và tăng cường tiện ích cho KH sử dụng thẻ, ứng dụng chữ ký điện tử và các nghiệp vụ sử dụng chữ ký điện tử, hoàn thiện hệ thống dữ liệu đáp ứng yêu cầu quản lý, quản trị rủi ro, chấm điểm KH.
- Tăng cường và phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin NH cho toàn bộ cán bộ nhân viên, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên tác nghiệp. Phải thường xuyên và liên tục đào tạo theo sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin, đảm bảo nhân sự ở tất cả các chi nhánh đạt đủ trình độ về nghiệp vụ kỹ thuật, đủ sức tiếp cận được với công nghệ mới, đáp ứng được các nhu cầu về mở rộng mạng lưới bán lẻ, nhu cầu về phát triển dịch vụ của NH.
Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho VIB nâng cao chất lượng dịch vụ KH, đảm bảo an toàn trong hoạt động, nâng cao năng lực quản lý, giảm giá thành sản phấm dịch vụ và nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam và tự tin khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong thời gian tới cần tập trung theo các hướng sau:
• Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên
Trước hết cần hết sức quan tâm đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và có chiến lược lâu dài phát triển nguồn nhân lự chất lượng cao. Bởi vì, theo nguyên lý con người là yếu tố quyết định. Phải có chính sách thu hút người giỏi,
người có tài, người có năng lực về hoạt động dịch vụ NH từ các NH khác, các ngành khác và các trường đại học trong và ngoài nước về. Chính sách thu hút chủ yếu là chính sách đãi ngộ, bố trí và sử dụng, việc tạo điều kiện phát huy tốt chuyên môn và không khí làm việc trong NH. Mạnh dạn áp dụng mô hình thuê chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực dịch vụ NH làm việc tại NH.
Một trong những mục tiêu chiến lược của NH là chuyên nghiệp hoá trong giao dịch, đội ngũ cán bộ giao dịch của VIB đã và đang được nhiều quan tâm