PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.5. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.5.1. Phân tích công việc[7]
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệtrong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả
công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trìnhđộhọc vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào đểthực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin vềnhững yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệvới cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc... Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽkhông thểtạo ra sựphối hợp đồng bộgiữa các bộphận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó,
không thểtuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng
lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụrất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sựcải tổhoặc thay đổi về cơ cấu tổchức, tinh giản biên chếnhằm nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh.
1.1.5.2. Hoạch địnhnguồn nhân lực[7]
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quảcao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các
bước như sau:
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kếhoạch ngắn hạn).
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kếhoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thíchứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm.
Kiếm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.1.5.3. Thu hút và tuyển dụngnguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kếhoạch NNL.[8]
Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng
Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụthểcủa từng vị
trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:
Bước 1: Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực. Những mô tả
này sẽ được sửdụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
Bước 2: Điều tra NNL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bước 3: Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ
cụthểcủa công việc cần tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:
Một là, NNL bên trong DN.
Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngay trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trìnhđộ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việcởvịtrí công viêc mới.
Hai là, NNL bên ngoài DN.
Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụthểkhác nhau.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụthể: Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sựgiới thiệu của nhân viên trong DN; Tuyển dụng từbạn
bè, người thân của NNL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từcác
trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trìnhđánh giá các mặt của cácứng viên theo các tiêu chí khác nhau dựa căn cứvào yêu cầu công việc để tìm raứng viên phù hợp nhất với công việc.
Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua hồ sơ;
Thi viết; Phỏng vấn; Thửviệc
1.1.5.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển NNL. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để
duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các DN có
thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức,
hoạt động đào tạo và phát triển NNL phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp
quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng
kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của CBNV
để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao
gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Hình 1.1: Sơ đồtiến trình tuyển chọn nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển NNL nhưng tập trung ở hai
dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp
có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.
Tiến trìnhđào tạo và phát triển gồm các bước sau: Nộp hồ sơ Xét duyệt hồ sơ Các trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe
Thẩm tra các thông tin
Ra quyết định tuyển dụng
Ứng
viên
bị
loại
Những người được tuyển
Hình 1.2: Sơ đồtiến trìnhđào tạo NNL
1.1.5.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc[7]
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử
dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức
được sửdụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họso với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên đó tự điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức vềtrách nhiệm, và thúc đẩy nỗlực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những
điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗtrợ.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kếhoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổchức...
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Lựa chọn người đi đào tạo
Nội dung và phương pháp đào tạo
Dự toán kinh phí đào tạo
Lựa chọn người thực hiện công việc thay
Thực hiện và đánh giá
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Truyền thông, giao tiếplàm cơ sởcho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới vềvấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệtốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sựhiểu biết vềcông ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghềnghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc
thăng cấp, khen thưởng và kỷluật.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp các
thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trảcông...
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá
nhân, nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những
người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việcở mức
độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họkhẳng định vị trí của họtrong doanh nghiệp và thêm cơ
hội thăng tiến trong nghềnghiệp.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên
phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tựsau:
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Xác định người đánh giá và huấn luyện vềkỹ năng đánh giá thực hiện công việc.
Thông báo cho nhân viên vềnội dung, phạm vi đánh giá.
Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
1.1.5.6. Trả công vàđãi ngộ lao động
Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân sẽ
nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trả công cho người lao động bao gồm trả
công bằng tài chính và trảcông phi tài chính.
Tiền lương
- Tiền lương là sốtiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vịthời gian (tháng, năm).
- Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay khối lượng công việc hoàn thành.
Các khuyến khích
Là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả cho người lao động thực hiện tốt công việc.
Các phúc lợi
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ
phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụthểcụthểcủa doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: [7]
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tếvà bảo hiểm thất nghiệp. -Hưu trí.
- Nghỉphép. - Nghỉlễ.
Văn hóa doanh nghiệp
Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí ( giá cả sức
lao động) vừa là tài sản. Văn hóa DN là nhân tố tác động rất lớn tới việc trảcông. Một DN có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn đối thủhoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động.
Các yếu tốthuộc vềcông việc
Công việc mà người lao động đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động. Khi trảcông, các DN chủ yếu chú trọng đến giá trịthực sựcủa công việc.
Các yếu tốthuộc về người lao động
Bản thân người lao động cũng gây ảnh hưởng tác động đến việc trả công trong các tổ chức. Các yếu tố thuộc về người lao động như: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tốkhác.
Chính sách tiền lương tối thiểu
Mức lương tối thiểu là một định chếquan trọng bậc nhất của luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và
trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc
đối với những người lao động.
Chính sách khen thưởng và kỷluật
Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷluật trong DN là vấn đề quan trọng, nó có
tác động lớn đến nỗ lực của người lao động trong DN góp phần mang lại lợi ích và