PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠ
TẠI VNPT QUẢNG TRỊ 2.4.1. Những kết quả đạt được
VNPT Quảng Trị đặc biệt rất quan tâm đến khâu tuyển dụng lao động. Áp dụng linh hoạt các hình thức tuyển dụng lao động. Quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, đảm bảo tính công bằng, khách quan và khoa học.
Lãnh đạo VNPT Quảng Trị đã quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo.
Trước khi mở các lớp đào tạo thì cán bộ đào tạo đều có các thông báo vềnội dung các lớp dự định đào tạo gửi về các bộ phận, thể theo nguyện vọng của số đông người lao
động đểmởcác lớp đào tạo sao cho phù hợp nhất. Các hình thức đào tạo VNPT Quảng Trị đã và đang thực hiện rất phong phú và phù hợp với đặc điểm, trình độ của người
lao động trong từng bộphận khác nhau của đơn vị.
Chế độtiền lương và các cơ chế thưởng phạt được áp dụng tại VNPT Quảng Trị đã phần nào khuyến khích được người lao động hăng say sản xuất, không ngừng tựrèn luyện và học tập nâng cao trình độ. Với chế độ tính lương theo hệ số phức tạp của công việc, theo hệ số chất lượng sẽ phát triển người lao động một cách toàn diện về
phẩm chất, tinh thần, họ hăng hái tham gia vào các khóa đào tạo mong có đủ các kiến thức cần thiết đểhoàn thành tốt nhiệm vụ đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, ý chí tiến thủ… vì công việc gắn liền với lương và thưởng.
Tổchức thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại lượng lao động cho phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh mới giúp phát triển năng lực của cá nhân người lao động. Nhiều CBCNV quản lý được thuyên chuyển công tác đến các bộphận khác trongđơn
vị, giúp cho họcó kinh nghiệm làm việcởnhiều lĩnh vực khác nhau trong tổchức.
Đơn vị luôn ý thức công tác giáo dục chính trị tư tưởng là nhiệm vụ trọng tâm, cần tăng cường giáo dục ý thức chấp hành pháp luật, nội quy quy chế của cơ quan, đơn vị.
2.4.2. Một số tồn tại và nguyên nhân
2.4.2.1. Một số tồn tại
Chưa thực sự quan tâm đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trong các bản kế hoạch phát triển trước đây, vấn đề con người tuy đã được đặt ra nhưng chiến
lược thành phần (mà cụ thể là chiến lược con người) còn thiếu cụ thể, dẫn đến việc
triển khai gặp những khó khăn. Đã và đang xảy ra hiện tượng mất cân đối về chất
lượng nhân lực giữa các lĩnh vực, giữa các đơn vị, giữa các vùng, điều đó dẫn đến trong cùng một điều kiện môi trường làm việc giống nhau nhưng việc làm chủ công nghệ, làm chủ quy trình nghiệp vụ là không giống nhau, năng suất lao động bởi vậy cũng khácnhau.
Công tác hoạch định nguồn lực của đơn vị hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sựphát triển củađơn vị trong dài hạn mà chỉ hạn chếtrong việc dựbáo ngắn hạn, công tác hoạch định chưa gắn liền với các mục tiêu chiến lược phát triển của
đơn vịtrong giaiđoạn tới.
Quá trình đổi mới sắp xếp lại tổchức theo mô hình Tập đoàn, việc cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên đã tạo ra một lượng lao động dôi dư không nhỏ, việc bố
trí những lao động này vào các công việc khác cũngkhông hề đơn giản do “trái ngành, trái nghề” và một phần cũng do chất lượng nhân lực chưa đạt yêu cầu đềra.
Công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập: thông tin về nhu cầu tuyển dụng chưa được thông báo trên các kênh thông tin đại chúng; chính sách ưu tiên đối với con em
CBCNV trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có
năng lực, trìnhđộ thực sự.
Chế độ đãi ngộ chưa đáp ứng được nhu cầu của một bộphận lao động được đào tạo khá kỹ lưỡng, nên họ không yên tâm với nghềvà thu nhập thấp đã từbỏcông việc tại VNPT Quảng Trị đểsang làm việc tại các doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngộcao
hơn và cơ hội thăng tiến nhanh hơn trong khi chưa giải quyết được bài toán giữa “thừa
người không đáp ứng được yêu cầu” và “thiếu người tài, có năng lực”. Điều đó đã và
đang tạo nên tình trạng “chảy máu chất xám”, ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực cũng nhưcông tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Quảng Trị.
Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, VNPT chưa tiến hành phân tích công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản trịtrực tiếp, chưa căn cứvào tài liệu phân tích công việc.
Công tác đánh giá năng lực cán bộmới chỉthông qua kết quảhoạt động SXKD mà thể hiện chỉ tiêu kế hoạch đối với các đơn vị trực thuộc. Hiện nay, việc đánh giá
mức độ hoàn thành của cán bộ quản lý vẫn chủ yếu dựa trên việc hoàn thành hay không hoàn thành kếhoạch do cấp trên giao, trong khi đó chưa chắc kếhoạch cấp trên
đưa ra đã là phù hợp với biến động của thị trường.
Mặc dù Quy chế trả lương của đơn vị đã có những quy định thể hiện việc trả lươngcho người lao động theo hiệu quảcông việc hàng tháng, nhưng trên thực tế chưa được chính xác, công bằng giữa các bộ phận làm kếhoạch sản lượng doanh thu và bộ
phận gián tiếp, quản lý. Nguyên nhân do khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công việc, xác định hệ số phức tạp cho những người lao động gián tiếp, định mức lao động có một sốbộphận công việc không còn phù hợp.
Phong trào thi đua và công tác khen thưởng của VNPT Quảng Trịtrong những
năm qua đã thuđược những thành tựu to lớn. Song, bên cạnh đó vẫn còn những điểm còn tồn tại làm hạn chếkết quảcủa phong trào chung, cần phải sớm khắc phục: Vẫn còn một sốcán bộ, công nhân viên một sốbộphận chưa nhận thức đầy đủý nghĩa tác
dụng của thi đua khen thưởng, chưa xác định rõ chỉ tiêu, nội dung thi đua cho mọi
đối tượng nên đôi lúc còn lúng túng trong việc vận dụng triển khai tổ chức. Trong công tác tổchức, phân công bố trí lao động, lập kếhoạch, định mứcởnhiều nội dung cũng còn một sốhạn chế.
Quá trình thực hiện chương trình đào tạo cũng còn nhiều thiếu sót, vấn đề
chính nằm trong phương pháp giảng dạy.
VNPT Quảng Trị chưa có hệ thống đánh giá công việc với đúng ý nghĩa của công tác này. Việc đánh giávẫn đang dừng ởmức là nhận xét.
2.4.2.2. Nguyên nhân của thành công và hạn chế
* Nguyên nhân thành công
Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác QTNNL tại VNPT Quảng Trịlà rấtđáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do:
Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông, VNPT Quảng Trị đã nhận sựquan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tập đoàn, đặc biệt là vềmặt tài chính.
Thứhai, sự quan tâm của lãnhđạo VNPT Quảng Trị đối với hoạt động QTNNL. Hoạt động QTNNL của Đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quảcao. Bộ máy
QTNNLđược kiện toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo, Quy chế khen
thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnh đạo VNPT Quảng Trị chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng.
Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế
hoạch sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong VNPT Quảng Trị đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác QTNNL cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh khác.
* Nguyên nhân của những hạn chế
Thứnhất, do là công ty Nhà nước nên còn chịuảnh hưởng nặng nềcủa các cơ
chế chính sách điều tiết, nên công tác QTNNL của VNPT Quảng Trị còn thiếu tính chủ động, vẫn mang tính "ỳ", thíchứng chậm với những thay đổi của QTNNL trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.
Thứ hai, đội ngũ nhân lực của VNPT Quảng Trị khi chia tách có số lượng
đông và mặt bằng trìnhđộ thấp.
Thứ ba, hệthống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng
mức, và do đó ảnh hưởng tới tốc độcập nhật, xử lý thông tin vềnhân sựcủa VNPT Quảng Trị. Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực đều được ghi chép thủcông, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm sốliệu thống kê.
Tóm tắt chương 2:
Trong chương 2, tôi tiến hànhphân tích, đánh giá thực trạngcủa công tác quản trị
nguồn nhân lực tạiVNPT Quảng Trị. Đơn vị đã tổ chức được bộ máy quản trị công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động của đơn vị hiện tại, ban đầu có
một số thành tựu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, vẫn còn một số
mặt tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhận lực tại công ty đó là:
Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn
nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo
ngắn hạn, công tác hoạch định chưa gắn liền với các mục tiêu chiến lược phát triển của
công ty trong giaiđoạn tới.
Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân công nhân viên đúng với trình độ chuyên môn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên công tác; hay điều động cán bộ từ phòng, ban nàyđến phòng, ban khác.
Về tiền lương và chế độ đãi ngộ, mặc dù công tác trả lương đúng theo chế độtiền lương áp dụng cho doanh nghiệp Nhà nước, nhưng việc xây dựng hệ số công việc cho
từng nhân viên vẫn còn mang tính chất bình quân, trả lương theo bằng cấp và thâm
niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào hiệu quả làm việc, chưa thực hiện tốt việc đánh
giá kết quả làm việc để làm căn cứ xây dựng hệ số công việc cho từng nhân viên.
Công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, quy chế đào tạo của đơn vị còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁPHOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VNPT QUẢNG TRỊ
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VNPT QUẢNG TRỊ 3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của VNPT
- Tập trung kinh các dịch vụ di động, băng rộng, đem lại doanh thu và hiệu quảcao. - Đột phá trong phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và công nghệ thông tin nhằm phát huy tối đa cơ sởhạtầng đãđầu tư.
- Tìm kiếm và mở rộng thị trường ra nước ngoài, mở rộng kinh doanh sang lĩnh
vực truyền thông nhằm phát huy lợi thếtổng hợp, đặc biệt là lợi thếvề công nghệ và mạng lưới.
- Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong lĩnh vực công nghiệp viễn thông
để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính và mở rộng các hoạt động kinh doanh
thương mại khác.
3.1.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh VNPT
- Tiếp tục giữ vững vai trò chủ đạo trên thị trường viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông tại Quảng Trị; VNPT luôn là sựlựa chọn số một của khách hàng trong sửdụng dịch vụviễn thông, thông tin và truyền thông.
- Đảm bảo cơ sở hạ tầng viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông vững chắc, hiện đại cho sự phát triển kinh tế - xã hội, thỏa mãn các nhu cầu sử dụng viễn thông, công nghệthông tin và truyền thông của khách mọi lúc, mọi nơi.
- VNPT Quảng Trị phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu như sau:
+/ Doanh thu: 420 tỷ đồng. +/ Lợi nhuận: 21 tỷ đồng
+/ Thu nhập CBCNV: tăng 10% so với năm 2015
3.1.3 Định hướng quản trị nguồn nhân lực của VNPT Quảng Trị
- Từ nay đến năm 2020, VNPT Quảng Trị sẽ không ngừng hoàn thiện, tối ưu
hóa mô hình hoạt động, thực hiện tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tiến tới trở thành Công ty TNHH MTV, hạch toán kinh doanh độc lập theo mô
hình kinh doanh mới của VNPT, đảm bảo kinh doanh, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV.
- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại.
3.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của VNPT Quảng Trị
- Nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển NNL đủ vềsố lượng, cao về trình
độvà chất lượng, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế.
- Phát triển NNL đảm bảo tính kếthừa và phát triển đểvừa đảm bảo tínhổn định, vừa đáp ứng yêu cầu tăng tốc đảm bảo sự ổn định đoàn kết đồng thời tạo được các nhân tốmới, trẻ hóa, năng động, nhạy bén… để có thể đáp ứng mô hình tái cơ cấu tổ
chức của VNPT thời gian tới và hoàn thành trọng trách tương lai ngày càng nặng nề
của VNPT trong thời kỳhội nhập và phát triển.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VNPT QUẢNG TRỊ
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống phân tích công việc hoàn chỉnh nhằm làm
cơ sởcho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Quảng Trị
Mục tiêu của giải pháp
Làm cơ sởcho các hoạt động quản trịNNL của VNPT Quảng Trị
Nội dung giải pháp
Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh của VNPT Quảng Trị.
Hiện tại, VNPT Quảng Trị chưa chính thức thực hiện việc phân tích công việc. Trong thực tế, đã xảy ra hiện tượng cùng chức danh nhưng chức năng, trách nhiệm, quyền hành, khối lượng công việc,…có thể khác nhau giữa những con người cụ thể. Nội dung công việc chủ yếu do cấp lãnhđạo cao nhất của đơn vị, bộphận phân công.
Điều này dẫn đến mối quan hệ công việc không rõ ràng, công việc đôi khi bị chồng chéo giữa các phòng, trung tâm. Vì vậy, việc phân tích công việc mà cụ thể là xây dựng Bảng mô tảcông việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh chính của DN là việc cần được ưu tiên thực hiện.
Lợi ích của giải pháp
Phân tích rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ
giữa các bộphận cũng như các vị trí, chức danh; hạn chếsự trùng lặp vềnhiệm vụvà quyền hạn, đảm bảo tính thống nhất trong việc phân công lao động.
Định hướng cho lao động mới tuyển dụng vào làm việc cho đơn vị, tiết kiệm thời gian cho nhân viên mới tìm hiểu công việc của mình.
Làm cơ sở để thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên đồng thời giảm rủi ro vềmặt pháp lý.
Tiến hành hoạch định NNL trên cơ sở hoàn thiện chương trình quản lý NNL hiện tại và phát huy tối đa hiệu quảsửdụng củachương trình.
- Giải pháp 2: Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở hoàn thiện
chương trình quản lý nguồn nhân lực hiện tại và phát huy tối đa hiệu quả sử
dụng của chương trình.
Mục tiêu của giải pháp
Dự báo được nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương