1.4 Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.4.3 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhân lực chính là tồn bộ những hoạt động trong học tập được tổ chức bởi DN, do DN cung cấp cho người lao động. Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm tùy vào mục tiêu học tập, nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ
Có nhiều lí do nói rằng cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là[5].
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động.
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4.4 Đánh giá thành tích công việc
Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là việc cần thiết bởi khi đánh giá được công việc của người lao động ta sẽ biết được làm công việc của mình tốt hay chưa tốt. Nếu tốt thì sẽ có sự khen thưởng cịn chưa tốt thì sẽ trao đổi với họ, nhắc nhở họ để họ thực hiện tốt hơn.
Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bên ngồi của tổ chức. Mơi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của Nhà nước, cịn mơi trường bên trong chính là văn hố tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức…[3]
Việc đánh giá sự thực hiện này có nhiều phương pháp song tuỳ từng tổ chức mà sử dụng các phương pháp khác nhau. Các phương pháp đánh giá mà các tổ chức thường sử dụng như: phương pháp thang điểm (nhân viên trong tổ chức được sắp xếp từ mức xuất sắc đến kém theo yếu tố được lựa chọn để đánh giá); phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng (ghi chép lại các vụ việc xấu nhất hoặc tốt nhất của nhân viên để đánh giá); phương pháp văn bản tường thuật (phương pháp này chính là một văn bản của cấp trên tóm tắt về sự hồn thành cơng việc của nhân viên);…
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế - xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra phương án hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp.
Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Hiệu suất sử dụng lao động:
Cơng thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Tổng doanh thu
Hiệu suất sử dụng lao động (Hn) = (1.1) Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu, trong thực tế sản xuất và kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao càng tốt, nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay không
Hiệu quả sử dụng lao động:
Được tính bằng cơng thức
Tổng lợi nhuận
Hiệu quả sử dụng lao động (Hlđ) = (1.2)
Tổng số lao động bình quân
Cơng thức tính: đơn vị tính (sản phẩm/người)
Giá trị tổng sản lượng
Năng suất lao động bình quân = (1.3)
Tổng số lao động bình qn Trong đó:
ao động đầu năm + ao động cuối năm
Tổng số lao động bình quân = (1.4)
2
Chỉ tiêu này cho cho nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo được bao nhiêu sản phẩm
Tỷ suất lợi nhuận lao động:
Cơng thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Tổng lợi nhuận
Sức sinh lời của lao động = (1.5)
Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý, tháng..)
Mức đảm nhiệm lao động:
Cơng thức tính: đơn vị tính (người/đồng)
Tổng số lao động bình quân
Mức đảm nhiệm lao động = (1.6)
Doanh thu thuần
Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động Nhóm chỉ tiêu xã hội
Các chỉ tiêu của QTNL có vai trị quan trọng đối với sự phát triển của người lao động bởi người lao động làm việc tại các doanh nghiệp khơng phải chỉ có mục tiêu làm kinh tế. Họ còn muốn được phát triển tối đa toàn diện năng lực của mình trong một môi trường nhân văn hồn thiện. QTNL tốt thì mối quan hệ đồn kết giữa các cấp quản trị với nhân viên, nhân viên với nhân viên được tăng cường và tất cả đều chung mục đích làm việc vì sự phát triển của DN và trong đó có cá nhân mình. Đây là yếu tố cốt lõi tạo ra một môi trường nhân văn của DN. Một khi QTN đã tạo ra một môi trường nhân
văn tốt thì động viên được người lao động phấn khởi phát huy tối đa năng lực của mình trong sự phát triển DN.
Hiệu quả của QTN đối với người quản lý ngoài sự thể hiện ở mối quan hệ đồn kết, bầu khơng khí cởi mở, chân thành giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lao động với người lao động, giữa cán bộ công nhân viên trong DN với khách hàng…Còn được thể hiện ở đời sống vật chất văn hóa, tinh thần được nâng cao. Họ được phát triển toàn diện năng lực mọi mặt của mình. Từ đó tác động đến sự phát triển của DN vì con người là động lực phát triển, là lực lượng chính trong phát triển DN.
1.4.5 Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc [14]
1.5 Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản ở
Việt Nam hiện nay
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản ở Việt Nam hiện nay có những đặc điểm như sau [16]:
ực lượng lao động đông: Công tác đầu tư xây dựng cơ bản trên phạm vi rộng của cả nước đòi hỏi một lực lượng lớn lao động tham gia. Thành phần lao động cũng rất đa dạng.
Trình độ chun mơn thấp: ao động trong ngành xây dựng có trình độ chun mơn thấp, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn, chủ yếu là lao động trực tiếp.
Điều kiện làm việc vất vả: Đặc điểm của hoạt động xây dựng cơ bản là hoạt động sản xuất ngoài trời, chịu tác động trực tiếp của điều kiện thời tiết, khí hậu; sức khoẻ khơng đảm bảo, tỷ lệ mắc bệnh nghề ngiệp cao.
Thu nhập thấp: Nhìn chung hoạt động xây dựng cơ bản đang là ngành khó khăn, có mức thu nhập thấp nhất trong tất cả các ngành.
Công tác đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu thực tiễn: Với số lượng lao động đơng nhưng trình độ chun mơn thấp như vậy nhưng công tác đào tạo lại chưa được quan tâm đúng mức.
1.6 Kinh nghiệm trong nước
Các nước đều có sự quan tâm đặc biệt đối với sự phát triển nguồn nhân lực và thấy rõ vai trò quan trong của vấn đề này trong q trình cơng nghiệp hóa hiện đại hóa thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội.Mục tiêu cơng nghiệp hó, hiện đại hóa ở VN đến năm 2020 là đưa đất nước cơ bản trở thành một nước cơng nghiệp hóa theo hướng hiện đại.Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với q trình cơng nghiệp hóa,phải tạo ra lực lượng lao động thúc đẩy mạnh mẽ quá trình này. Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực ở VN thấp và rất thiếu ổn định. Nguyên nhân chủ yếu là cách quản trị của công ty không đáp ứng được nhu cầu của người lao động: công việc phù hợp với khả năng, phân cơng sao cho hợp lí, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng tiến. Do đó, DN khơng có những quản trị viên có năng lực, nhiều nhân viên xin thôi việc và lung túng trong vấn đề bố trí nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là kiếm thêm thu nhập để đảm bảo cuộc sống,làm việc không nhiệt huyết, ít sáng tạo trong cơng việc. Nhân viên không hiểu hết các định hướng, chiến lược phát triển của cơng ty. Mức độ gắn bó giữa cấp trên với nhân viên cũng rất thấp, họ cũng chỉ quan tâm về sự thăng tiến của bản thân hơn là DN. Vì vậy, cơng tác quản trị nhân lực ở VN cịn gặp nhiều khó khăn.
Các bài học rút ra cho doanh nghiệp:
Trong đào tạo nguồn nhân lực, rất chú ý đến đào tạo kỹ năng lao động và phẩm chất
của người lao động. Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động.Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội
ngũ “lao động chất xám”. Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo.Khuyến khích các mơ hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp.
Về sử dụng và quản lý nhân lực: Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ
chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ tham dự’’ theo mơ hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp. Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức cơng đồn trong các doanh nghiệp (hoạt động theo hình thức “Cơng đồn trong nhà’’ như tại Nhật Bản), nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động.
1.7 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan
Đã có nhiều cơng trình nghiên cứu với quy mơ và cách tiếp cận khác nhau về vấn QL NN , cũng như các vấn đề liên quan. Điển hình là những cơng trình nghiên cứu như của Nguyễn Việt Hà (2012), Hồn thiện cơng tác QL NNL tại sân bay Nội Bài, Luận văn thạc sỹ, Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng. Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra một số giải pháp như: Đào tạo và phát triển NNL; Hồn thiện chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL... hay nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đưa ra được 1 số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014- 2015, và đến năm 2020.
Phạm Quỳnh Sơn (2008), Xây dựng chiến lược phát triển NNL cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho th văn phịng - Cơng ty Cổ phần ford Thăng ong, uận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa. Tác giả chỉ ra thực trạng cơng tác QL NNL vẫn cịn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển NNL, cụ thể như: Hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng, giữ chân người tài; Công tác
phát triển NNL chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chưa có kế hoạch trong dài hạn. Tác giả đưa ra nhiều giải pháp nhưng thể hiện mục tiêu chiến lược, hoạch định dự báo NN ... chưa thực sự rõ ràng.
Phetsamone Phonevilaisack (2012),“Quản trị NNL ở TCT Điện lực Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, uận án tiến sỹ , Trường Đại học inh tế quốc dân . uận án đã giải quyết những vấn đề: Hệ thống hoá lý luận về quản trị NNL trong DN và vận dụng vào DN của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của Tổng công ty Điện lực ào giai đoạn 2005-2010, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong công tác quản trị NNL của Tổng công ty, làm rõ nguyên nhân của những hạn chế này; Phân tích, làm rõ những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đến công tác quản trị NNL của Tổng công ty Đ ; Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hồn thiện cơng tác quản trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển của Tổng công ty giai đọan 2011-2015 và tầm nhìn 2020;
Đinh Văn Tồn (2012), “ Phát triển NNL của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015”, uận án tiến sỹ, Trường Đại học inh tế quốc dân. Luận án đã: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NNL, từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển NNL của một tổ chức điện lực ; Đưa ra phương hướng phát triển NN đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hồn thiện cơng tác này ở Tập EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD điện trong giai đoạn đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Những cơng trình nghiên cứu về QL NNL và những vấn đề liên quan đã được công bố trong các Hội thảo khoa học. Điển hình như: Đề tài : “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác QL NNL tại Cơng ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thủy thực hiện năm 2010, tại Điện Lực Thái Bình. Đề tài đã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng NNL của Cơng ty Điện Lực Thái Bình, tìm các giải pháp hồn thiện cơng tác QL NNL cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân phối điện cấp tỉnh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu DN theo mơ hình mới, đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo.
Kết luận chương 1
Qua nghiên cứu những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cho thấy vai trị và vị trí quan trọng của cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong chương 1 tác giả cũng trình bày những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp tương tự. Đồng thời chương 1 cũng đã tóm lược một số cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY
2.1 Giới thiệu về Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh (Công ty)
2.1.1 Tên địa chỉ, quy mô của Công ty
Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ONG THỊNH