Bảng 4.21 Kết quả loại biến mô hình LOY23
Mô hình 1 (Sig.) Mô hình 2 (Sig.) Mô hình 3 (Sig.) Mô hình 4 (Sig.) Mô hình 5 (Sig.) REW ,093 ,096 ,064 ,092 ,015 LEA ,011 ,011 ,006 ,009 ,009 INV ,217 ,204 ,234 COW ,669 FUT ,007 ,008 ,004 ,007 ,004 EMP ,058 ,063 ,041 ,052 ,050 TRA ,191 ,192 ,164 ,164 REC ,216 ,233 JOB ,004 ,005 ,005 ,007 ,005 Constant ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Nagelkerke R Square ,336 ,335 ,331 ,327 ,322 Nguồn: Kết quả từ SPSS 20.0
Nhìn vào bảng trên ta thấy các biến COW, REC, INV, TRA lần lượt bị loại khỏi mô hình do có giá trị Sig. > 0,05. Mối liên hệ giữa lòng trung thành và Mối quan hệ với đồng nghiệp, Tuyển dụng, Môi trường và điểu kiện làm việc cơ bản, Đào tạo không có ý nghĩa thống kê.
Ở lần chạy mô hình cuối cùng, Sig. của biến Lương thưởng và cơ hội thăng tiến, Mối quan hệ với cấp trên, Sự phát triển của doanh nghiệp, Trao quyền, Bản chất
công việc lần lượt là 0,015; 0,009; 0,004; 0,05 và 0,005 nên mối liên hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập là có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%.
Bảng 4.22 Kiểm định Omnibus Chi- square df Sig. Step 1 Step 98,436 5 ,000 Block 98,436 5 ,000 Mode l 98,436 5 ,000 Nguồn: Kết quả từ SPSS 20.0
Dựa vào kết quả kiểm định mức độ phù hợp của mô hình, ta có Sig. = 0,000<0,005 như vậy mô hình tổng quát cho thấy mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập trong mô hình với độ tin cậy 95%.
Bảng 4.23 Kiểm định mức độ giải thích của mô hình
Step -2 Log likelihood
Cox & Snell R Square
Nagelkerke R Square
1 388,986a ,238 ,322
Nguồn: Kết quả từ SPSS 20.0
Hệ số mức độ giải thích của mô hình: R2 Nagelkerke = 0,322. Mặc dù chưa cao nhưng vẫn có thể chấp nhận được. Điều này có nghĩa là 5 biến độc lập trong mô hình giải thích 32,2% sự biến động trong hành vi lòng trung thành cấp cao của nhân viên trẻ.
Bảng 4.24 Kiểm định mức độ dự báo chính xác của mô hình Observed Predicted LOY23 Percentage Correct 0 1 Step 1 LOY23 0 174 43 80,2 1 51 94 64,8 Overall Percentage 74,0 Nguồn: Kết quả từ SPSS 20.0
Bảng 4.24 cho thấy trong 217 trường hợp nhân viên chưa có quyết định rõ
ràng, mô hình dự đoán đúng 174 trường hợp và có tỷ lệ đoán đúng là 80,2%, còn với 145 trường hợp nhân viên có dự định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, mô hình dự đoán đúng 94 trường hợp và có tỷ lệ đoán đúng là 64,8%. Do đó tỷ lệ đoán đúng của toàn bộ mô hình là 74,0%.
Bảng 4.25 Kết quả hồi quy mô hình LOY23
B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Step 1a REW ,586 ,241 5,912 1 ,015 1,797 LEA ,665 ,255 6,777 1 ,009 1,944 FUT ,573 ,200 8,210 1 ,004 1,774 EMP ,442 ,226 3,804 1 ,050 1,555 JOB ,466 ,164 8,035 1 ,005 1,594 Constan t -10,490 1,311 64,044 1 ,000 ,000 Nguồn: Kết quả từ SPSS 20.0
Trong 9 biến đưa vào mô hình sau khi chạy mô hình logit qua 5 lần, 5 nhân tố thể hiện mối tương quan mạnh với biến phụ thuộc đó là Lương thưởng và cơ hội thăng tiến, Mối quan hệ với cấp trên, Sự phát triển của doanh nghiệp, Trao quyền, Bản chất công việc. Từ bảng kết quả phân tích hồi quy logit, ta viết được phương trình tương quan logit như sau:
2323 10, 490 0,586 1 ln 0, 665 0,573 0, 442 0, 466 0 P LOY
REW LEA FUT EMP JOB P LOY
Bảng 4.26 Vai trò ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình
Biến B Exp(B) Xác suất ban đầu P0=10% Tốc độ tăng (giảm) % Vị trí ảnh hưởng P1 REW 0,586 1,797 16,64% 6,64% 2 LEA 0,665 1,944 17,76% 7,76% 1 FUT 0,573 1,774 16,47% 6,47% 3 EMP 0,442 1,555 14,73% 4,73% 5 JOB 0,466 1,594 15,05% 5,05% 4
Nguồn: Kết quả tính toán từ dữ liệu SPSS 20.0
Biến LEA mang dấu dương. Khi sự đánh giá của nhân viên dành cho lãnh đạo tăng lên 1 đơn vị, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, thì xác suất người này thay đổi từ không có quyết định rõ ràng trở nên gắn bó lâu dài tăng 7,76% đạt 17,76% với xác suất ban đầu là 10%. Đây là biến có tác động mạnh nhất trong mô hình.
Biến REW mang dấu dương. Nếu xác suất để một nhân viên chưa có quyết định rõ ràng tiếp tục duy trì ở lại doanh nghiệp lâu dài dù có nhiều cơ hội tốt hơn là 10% thì khi sự đánh giá của nhân viên này dành cho lương thưởng và cơ hội thăng tiến của doanh nghiệp tăng lên 1 đơn vị, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, thì xác suất người này ở lại doanh nghiệp tăng 6,64% đạt 16,64%. Đây là biến có tác động mạnh thứ hai trong mô hình.
Biến FUT mang dấu dương. Khi sự đánh giá của nhân viên dành cho triển vọng phát triển của doanh nghiệp tăng lên 1 đơn vị, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, thì xác suất người này thay đổi từ không có quyết định rõ ràng sang trở nên gắn bó lâu dài tăng 6,47% đạt 16,47% với xác suất ban đầu là 10%.
Biến JOB mang dấu dương. Với xác suất ban đầu là 10%, khi sự đánh giá của nhân viên dành cho bản chất công việc tăng lên 1 đơn vị, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, thì xác suất người này trở nên gắn bó lâu dài tăng 5,05% đạt 15,05%.
Biến EMP mang dấu dương và có ảnh hưởng yếu nhất đến lòng trung thành cấp cao của nhân viên trong mô hình. Nếu xác suất để một nhân viên chưa có quyết định rõ ràng tiếp tục duy trì ở lại doanh nghiệp lâu dài dù có nhiều cơ hội tốt hơn là 10% thì khi sự đánh giá của nhân viên này dành cho sự trao quyền tăng lên 1 đơn vị, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, thì xác suất người này ở lại doanh nghiệp tăng 4,73% đạt 14,73%.
- Diễn giải bằng đồ thị
Nguồn: Kết quả tính toán từ dữ liệu SPSS 20.0
Dựa vào Hình 4.1 có thể thấy hầu hết các biến đều có xác suất chuyển đổi
trạng thái trung thành cao nhất khi xác suất ban đầu là 40% và sau đó giảm dần khi xác suất ban đầu càng tăng. Trong đó, từng trạng thái trung thành khác nhau có các biến tác động khác nhau. Ví dụ: 1. Không trung thành 2. Trung thành về mặt hành vi 3. Trung thành cảm xúc 0% 10% 20% 30% 40% 0% 20% 40% 60% 80% REW INV 0% 20% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
REW LEA FUT TRA JOB
0% 5% 10% 15% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% REW LEA FUT EMP JOB
- Biến môi trường và điều kiện làm việc cơ bản chỉ tác động lên nhóm LOY12. Tức là nếu chỉ nâng cao môi trường làm việc thì doanh nghiệp có thể giữ chân nhân viên trong thời gian ngắn.
- Lương thưởng và cơ hội thăng tiến đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, tùy vào mức độ trung thành hiện tại của người nhân viên mà nhân tố này có tác động khác nhau. Nó có tác động mạnh mẽ nhất đối với LOY13 và LOY12 nhưng có tác động yếu hơn đối với LOY23. - Biến Triển vọng phát triển của doanh nghiệp là biến có tác động tương đối
mạnh trong mô hình LOY23 và LOY13. Điều đó chứng minh nếu một doanh nghiệp muốn nhân viên của mình trung thành về mặt cảm xúc, gắn bó đồng hành lâu dài với công ty thì doanh nghiệp nên nâng cao hình ảnh doanh nghiệp, tăng trưởng bền vững, tạo niềm tin vào tương lai cho nhân viên mình
- Mối quan hệ với cấp trên và Bản chất công việc cũng là 2 biến đóng vai trò quan trọng trong mô hình LOY23 và LOY13. Điều này là hoàn toàn hợp lý, bản chất công việc ở đây là cách bố trí công việc sao cho nhân viên có thể cân bằng giữa việc làm và đời sống cá nhân, có như thế thì nhân viên mới có thể ổn định lâu dài với công ty. Bên cạnh đó lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong vấn đề nâng cao lòng trung thành. Một người lãnh đạo giỏi, có tâm và có tầm sẽ giữ chân được cấp dưới của mình.
- Biến Đào tạo có tác động khá yếu trong mô hình LOY13, tuy nhiên biến cũng giải thích được phần nào thực trạng. Đối với một người nhân viên chán nản, nếu nâng cao chất lượng đào tạo, cung cấp cho họ những kiến thức để họ cải thiện công việc cũng là một cách để tăng lòng trung thành của nhân viên. - Trong mô hình LOY23, Trao quyền có tác động không nhỏ trong việc chuyển
đổi hành vi từ trung thành về mặt hành vi sang trung thành về mặt cảm xúc. Đối với những nhân viên đã trung thành với doanh nghiệp, tạo điều kiện để họ có thể độc lập tự do sáng tạo, và đặt niềm tin vào họ là một biện pháp để nâng mức trung thành lên cao hơn nữa.
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN 5.1 Giải pháp
Từ kết quả nghiên cứu của chương 4, chương 5 sẽ trình bày các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên trẻ có trình độ đại học trong doanh nghiệp. Chương 5 gồm các giải pháp và đề xuất liên quan đến: Lương thưởng và cơ hội thăng tiến (REW), Mối quan hệ với cấp trên (LEA), Môi trường và điều kiện làm việc cơ bản (INV), Sự phát triển của doanh nghiệp (FUT), Sự trao quyền trong công việc (EMP), Đào tạo (TRA), Bản chất công việc (JOB).
5.1.1 Giải pháp liên quan đến cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cơ bản
Dựa vào kết quả nghiên cứu ở chương 4, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cơ bản góp phần giúp doanh nghiệp giữ chân được nhân viên trẻ trong ngắn hạn. Bên dưới là một số đề xuất:
- Về môi trường làm việc:
+ Luôn đảm bảo cung cấp đầy đủ các thiết bị và phương tiện thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy hết khả năng và hoàn thành tốt công việc của mình;
+ Nâng cao ý thức chấp hành nội quy về vệ sinh lao động của nhân viên. Tùy điều kiện công ty có thể phổ biến, tiến hành tiêu chuẩn 5S (Sàng lọc; Sắp xếp; Sạch sẽ; Săn sóc; Sẵn sàng) khu làm việc. Phát huy vai trò và trách nhiệm của nhân viên về việc giữ gìn vệ sinh trong công ty. Đây là một biện pháp cần lưu ý do biến INV3 có tác động mạnh mẽ nhất trong thang đo về môi trường và điều kiện làm việc cơ bản;
+ Đảm bảo an toàn lao động, thực hiện, kiểm soát, giám sát các quy trình an toàn lao động nhằm giảm tỷ lệ tai nạn lao động đến mức tối thiểu. Thường xuyên tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, đặc biệt là với nhân viên hay tiếp xúc với chất độc hại, hoặc môi trường có nhiều tiếng ồn nhằm tăng năng suất lao động, tăng khả năng làm việc và bảo đảm sức khỏe, an toàn cho nhân viên.
+ Thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí cho nhân viên, các cuộc thi kích thích sáng tạo nhằm tạo ra một môi trường thoải mái giúp nhân viên giải tỏa căng thẳng. Ví dụ: xây thư viện, phòng tập gym trong công ty, tổ chức các giải thể thao, trang trí phòng ban nhân các diệp lễ Tết, Giáng sinh, Halloween,…
- Về điều kiện làm việc cơ bản:
+ Kiểm soát tài chính, đảm bảo tiền lương trả đủ và đúng hạn cho nhân viên. Nếu ngày trả lương rơi vào thứ bảy, chủ nhật, doanh nghiệp cần cân nhắc trả lương trước đó 1 ngày. Tránh nợ lương, trễ lương vì nó sẽ làm giảm tinh thần nhân viên, đưa mức trung thành về mức thấp nhất.
+ Tối thiểu phải cung cấp đủ phúc lợi cho nhân viên theo quy định của luật lao động.
5.1.2 Giải pháp liên quan đến trao quyền
Sau khi đảm bảo các vấn đề lương thưởng, thăng tiến và điều kiện làm việc cơ bản, một trong những nhân tố góp phần tăng lòng trung thành của nhân viên đến mức cao nhất là sự trao quyền trong công việc. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng biến EMP không tác động quá mạnh hay nói cách khác nhân viên trẻ không cần nhiều sự trao quyền từ cấp trên. Bởi lẽ sự trao quyền thường kèm theo trách nhiệm rất cao. Đa số tâm lý nhân viên trẻ khi vừa tiếp xúc công việc lại sợ phải áp lực công việc cao, công việc khó khăn, kiến thức tại nhà trường lại chưa thật sự giúp họ giải quyết công việc. Nhưng đối với những nhân viên đã trung thành về mặt hành vi thì trao quyền lại là một liều thuốc bổ trợ để họ chuyển thành trung thành cảm xúc. Hay nói cách khác, một khi nhân viên đã quen với công việc thì họ bắt đầu có nhu cầu thể hiện mình. Để thực hiện trao quyền doanh nghiệp nói chung, và các nhà lãnh đạo/cấp trên của nhân viên cần:
- Giao quyền quyết định cho nhân viên dựa vào phân tích những điểm mạnh, yếu của nhân viên. Tin tưởng vào năng lực và tạo cơ hội cho nhân viên ra quyết định trong công việc tùy theo khả năng. Có thể hỗ trợ nhân viên khi cần thiết, sau đó từ từ để họ tự do ra quyết định, lãnh đạo có thể đánh giá, chỉnh sửa sau đó nhưng cần tránh việc cầm tay chỉ việc;
- Tin tưởng vào năng lực nhân viên, phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên. Tạo môi trường thuận lợi trong đó nhân viên được khuyến khích phát triển các khả năng của họ;
- Tạo động lực, kích thích sự sáng tạo và cơ hội để thể hiện năng lực của nhân viên bằng cách giao các dự án và nhiệm vụ đầy tính thách thức, với sự hướng dẫn nhiệt tình của cấp trên;
- Về lâu dài, cần nghiên cứu, xây dựng cụ thể quy trình và quy chế, chính sách cho việc lãnh đạo trao quyền cho nhân viên, để việc trao quyền có thể thực hiện đồng nhất toàn công ty, tránh trường hợp cục bộ, nhân viên sẽ có sự so sánh giữa các phòng ban dẫn đến mất đoàn kết.
5.1.3 Giải pháp liên quan đến đào tạo và phát triển nhân viên
Doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp để đào tạo và phát triển nghiệp vụ cho nhân viên. Theo kết quả nghiên cứu, nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp mà tại đó họ có nhiều cơ hội phát triển bản thân. Cụ thể:
- Đối với các nhân viên mới, doanh nghiệp cần tổ chức các buổi đào tạo quy chuẩn, hướng dẫn rõ ràng đầy đủ, các chương trình, phầm mềm, quy trình đang được sử dụng tại doanh nghiệp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc của công ty;
- Doanh nghiệp nên thường xuyên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi, kỹ thuật trong công ty; - Bộ phận đào tạo đánh giá lại chương trình đào tạo hiện nay của doanh nghiệp
có những mặt mạnh, điểm yếu, thuận lợi cũng như khó khăn nào, nội dung phương pháp đào tạo có hợp lý chưa từ đó hoạch định kế hoạch đào tạo phát triển dài hạn, nên kết hợp với các phòng ban để đánh giá chính xác nhu cầu cần được đào tạo và học tập của nhân viên. Cũng cần chú ý đánh giá với trình độ, nhu cầu và nguyện vọng đào tạo của từng nhân viên để đưa ra hướng đào tạo thích hợp. Đối với những nhân viên xuất sắc cần đặt trọng điểm phát triển và xây dựng chương trình đào tạo riêng. Tránh đào tạo đại trà, một số nhân viên sẽ cảm thấy chương trình đào tạo quá sức, kết thúc đào tạo mà không áp
dụng được nhiều. Số còn lại sẽ cảm thấy chương trình đào tạo dưới khả năng,