1.2.5 .Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.5.2 .Tổ chức thực hiện đào tạo
2.3. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm
2.3.2. Hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ
được một quy trình rõ ràng, theo xu hướng đào tạo trên thế giới. Tại trung tâm đã có bộ phận chuyên phụ trách hoạt động đào tạo cho cán bộ nhân viên. Khâu tổ chức thực hiện đào tạo khá đầy đủ và chuyên nghiệp, từ việc xác định đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo, địa điểm đào tạo, lựa chọn giảng viên đến dự tính kinh phí đào tạo. Nhìn chung cơng tác đào tạo tại TTTTM khá đầy đủ và chuyên nghiệp.
Thứ sáu: Về công tác đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên
Công tác trả lương, thưởng công khai, minh bạch, xứng đáng với công sức người lao động bỏ ra. Biểu hiện rõ ràng là đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ nhân viên ngày càng đi lên, người lao động đã dùng những ngày nghỉ lễ dài ngày để đi du lịch nghỉ dưỡng sau những ngày lao động miệt mài. Mức sống đi lên sẽ kéo theo tinh thần phẫn chấn, người lao động thêm động lực để lao động một cách có hiệu quả nhất. Đó cũng là phương pháp mà lãnh đạo trung tâm thu hút nhân lực và gắn bó họ làm việc lâu dài.
2.3.2. Hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thươngmại VietinBank mại VietinBank
Bên cạnh những kết quả đạt được về công tác quản trị nguồn nhân lực của TTTTTM vẫn cịn khơng ít những bất cập, hạn chế tồn tại cụ thể là:
Thứ nhất: Về hoạt động phân tích cơng việc
Trong cơng tác này, Trung tâm vẫn chưa đề cập nhiều tới điều kiện làm việc, tiêu chuẩn đánh giá cơng việc. Các trưởng phịng ban là những người thực hiện chính cơng tác phân tích cơng việc. Tuy nhiên, họ khơng phải là những người có chun mơn về lĩnh vực nhân sự. Họ khơng có hoặc rất hạn chế về kiến thức, kỹ năng phân tích cơng viêc, như: lựa chọn phương pháp thu thập thông tin, thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin hay kỹ năng viết văn bản phân tích cơng việc… Trung tâm cũng khơng có sự đào tạo, phịng Tổ chức hành chính khơng có hướng dẫn cho các Trưởng phịng ban về phân tích cơng việc. Ngồi ra, việc lấy ý kiến nhân viên trước khi trình Giám đốc duyệt bảng phân tích cơng việc cũng chỉ mang tính chất
hình thức nhiều hơn. Hầu hết các phịng ban khơng đưa cho nhân viên đọc và đóng góp ý kiến.
Thứ hai: Về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Hoạt động này chỉ được thực hiện một phần đó là xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp trực quan và dựa vào định biên của VietinBank nói chung. Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như xác định cung cầu nhân lực, đánh giá,dự báo nguồn nhân lực ít được đề cập đến do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng.
Thứ ba: Về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn
- Xây dựng một hệ thống quy trình tuyển dụng khoa học chặt chẽ có rất nhiều ưu điểm, song nó cũng mang những mặt cịn hạn chế. Việc xây dựng quy trình tuyển dụng qua nhiều bước, nhiều phịng ban, nhiều quyết định phê duyệt đôi khi lại làm cho công tác tuyển dụng trở nên cồng kềnh, phức tạp, nhiều khi là rườm rà. Các bước trong hệ thống được xây dựng cho hầu hết các công việc, các chức vụ trong tồn Ngân hàng, nhiều khi lại làm cho cơng tác tuyển dụng trở nên phức tạp, không phù hợp và khơng cần thiết. Điều đó ảnh hưởng tới thời gian, chi phí, cơng sức bỏ ra cho q trình tuyển dụng tăng lên một cách không cần thiết.
-Việc xây dựng quy trình tuyển dụng thơng qua nhiều bước, nhiều phịng ban có tác dụng tìm ra được các sai phạm, những hạn chế để kịp thời sửa chữa song nó cũng có thể cũng mang tới nhiều sai phạm hơn. Việc xây dựng nhiều bước trong tuyển dụng đòi hỏi đồng thời phải thực hiện các bước một cách nghiêm túc thì hiệu quả sẽ là rất tích cực. Nhưng nếu các bước thực hiện khơng nghiêm túc nó đồng nghĩa với nhiều sai phạm hơn trong tuyển dụng.
- Trung tâm chưa xây dựng một phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn rộng rãi, nguồn tuyển chọn là thu hẹp cục bộ (chủ yếu trong ngân hàng VietinBank). Như vậy gây ra tình trạng lãng phí nguồn nhân lực có năng lực bên ngồi có nhu cầu xin việc tại trung tâm nhưng không được nộp hồ sơ.
Thứ tư: Về hoạt động xắp xếp, sử dụng lao động
Cơng tác bố trí, sử dụng lao động đơi khi mang tính áp đặt, khơng đúng tâm tư nguyện vọng của người lao động, có những chỗ chưa hợp lý, có những vị trí cịn sử dụng lao động trái ngành nghề. Phân cơng lao động đơi khi cịn nể nang để bố trí lao động vào những vị trí tốt hơn. Điều này khơng khuyến khích được người cơng nhân cống hiến hết mình và khơng tạo được mục tiêu để họ phấn đấu.
Thứ năm: Về hoạt động đào tạo và phát triển
- Việc xác định nhu cầu dựa trên phân tích tổ chức chưa được cụ thể, chưa gắn kết được mục tiêu chiến lược về hoạt động kinh doanh của tổ chức với yêu cầu về hoạt động nhân lực.
- Một số khóa học cịn nặng về lý thuyết, thiếu yếu tố thực hành, chưa thu hút học viên. Chưa có nhiều hoạt động hỗ trợ, theo dõi sau đào tạo cho học viên. Nguồn giảng viên tại TTTTTM chủ yếu là giảng viên nội bộ, cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong hệ thống, việc sử dụng giảng viên nội bộ có thể giúp giảm chi phí nhưng họ đều xuất thân từ cán bộ có kinh nghiệm chứ khơng được đào tạo bài bản về sư phạm, dẫn đến việc tuy kiến thức chuyên môn của họ rất phong phú nhưng cách truyền đạt bài giảng cịn khó hiểu đối với học viên, phương pháp dạy gây nhàm chán.
- Về khâu đánh giá kết quả đào tạo: việc đánh giá kết quả đào tạo vẫn dựa nhiều vào kết quả thi cuối khóa của học viên chứ chưa đi sâu phân tích các chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo để có những phân tích sâu hơn, các tiêu chí đánh giá của người sử dụng lao động vẫn mang tính chung chung, chưa tiến hành phỏng vấn để tìm hiểu chi tiết hơn về đánh giá của người sử dụng lao động.
Thứ sáu: Về công tác đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên
- Trung tâm cũng chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể và khoa học để xác định hệ số lương một cách chính xác nhất.
- Mức lương trình bình của cán bộ nhân viên trong trung tâm đã được tăng lên thường xuyên. Tuy nhiên, mức tăng này không cao, không đúng so với khối lượng cơng việc tăng lên. Điều đó có ảnh hưởng không tốt tới tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên. Công tác đánh giá chất lượng cán bộ, đánh giá kết quả thực hiện
công việc nhiều khi chưa được thực hiện một cách hiệu quả nhất, nó ảnh hưởng khơng nhỏ tới mức thưởng mà cán bộ nhân viên nhận được. Điều đó cũng ảnh hưởng tới tinh thần làm việc, tâm lý của cán bộ nhân viên.
- Là một ngân hàng có bề dầy lịch sử nhưng lại chưa có khoản tiền thưởng cho lòng trung thành của nhân viên, chưa có tiền thưởng do đảm bảo ngày cơng cho nhân viên. Trung tâm mới chỉ chú trọng khen thưởng vật chất, chưa chú trọng khen thưởng về các giá trị tinh thần như cơ hội thăng tiến.