Khi việc xây dựng và phát triển thương hiệu đã đạt được những thành quả nhất định, DN phải thực hiện việc đăng ký bảo hộ thương hiệu để ngăn chặn các sự xâm phạm từ bên ngoài (như sự xâm phạm của hàng giả, hàng nhái; sự tạo nhầm lẫn cố tình, hiện tượng gây khó hiểu của các thương hiệu gần giống) để đảm bảo uy tín về thương hiệu và niềm tin của KH về SP của DN trên thị trường.
Trong thời gian hoạt động, VNPT cũng luôn chú ý tới việc đăng ký bảo hộ thương hiệu, nhờ pháp luật can thiệp khi bị xâm phạm đối với các yếu tố thương hiệu, đồng thời cũng luôn mạnh tay trong xử lý các vi phạm xâm phạm thương hiệu. Tùy thuộc vào quy mô, phạm vi hoạt động và chiến lược cụ thể của từng DN mà có sự lựa chọn cách thức đăng ký bảo hộ phù hợp cho nhãn hiệu hàng hóa của mình. 2.3. Đánh giá chung quá trình phát triển thương hiệu của VNPT
Dựa trên phân tích thực trạng và kết quả khảo sát ý kiến KH, VNPT nhận ra được những thành công và tồn tại trong hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu để từ đó làm cơ sở điều chỉnh chính sách thương hiệu phù hợp và hiệu quả hơn trong tương lai.
2.3.1. Những thành công đạt được
VNPT có mạng lưới viễn thông rộng khắp trong cả nước với hệ thống trung tâm giao dịch hùng mạnh và đội ngũ cộng tác viên bán hàng hùng hậu.
Để duy trì vị thế là DN VT-CNTT hàng đầu, VNPT luôn không ngừng nỗ lực trong việc đa dạng hóa SPDV, nâng cao chất lượng phục vụ, cung cấp nhiều tiện ích cho KH, đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu và đã đạt được những thành công nhất định:
- Có hệ thống giao dịch ở tất cả thành phố, tỉnh với hàng ngàn ĐL, ĐBL. Mở rộng hệ thống bán hàng và phục vụ rộng khắp toàn bộ địa bàn toàn quốc từ thành thị đến nông thôn, vùng núi và cả các vùng sâu, vùng xa.
- Không ngừng đầu tư và bảo trì cơ sở vật chất để đảm bảo phục vụ tốt cho KH. Xây dựng hệ thống cơ sở vật chất tốt, thường xuyên kiểm tra và nâng cấp để khắc phục các sự cố, nâng cao chất lượng SPDV để đáp ứng những mong muốn ngày càng cao của KH.
- Cung cấp tất cả những SPDV viễn thông quan trọng và có nhiều gói cước phù hợp từng đối tượng khác nhau. Cung cấp các SPDV đa dạng, tiện lợi, tiếp cận được với tất cả các đối tượng KH ở các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau và từ những người có mức thu nhập, chi tiêu cao đến cả những người có mức thu nhập, chi tiêu thấp.
- Thiết lập bộ nhận diện thương hiệu chuẩn thông qua các yếu tố nhận biết như: tên gọi; logo; slogan; văn phòng phẩm; trang phục; phương tiện vận chuyển; quà tặng; bao bì; phong bì thư; catalouge; huy hiệu; cờ phướn; bằng khen; bảng biểu, các loại giấy tờ quảng bá/giới thiệu SP; các dấu hiệu nhận biết trong các sự kiện, hội nghị, hội thảo; các thiết kế và hiển thị trên Internet … giúp KH dễ dàng
- Thường xuyên thực hiện lấy ý kiến KH thông qua nhiều hình thức. Tích cực thực hiện khảo sát ý kiến, “lắng nghe” tâm tư nguyện vọng để kịp thời đáp ứng những mong muốn của KH, tạo nên sự hài lòng và mối liên kết chặt chẽ giữa KH với VNPT.
- Tận dụng tốt các kênh truyền thông đại chúng trực quan, sinh động và thu hút được nhiều đối tượng như truyền hình, Internet, bảng hiệu, báo và tạp chí để giới thiệu SPDV và quảng cáo các chương trình khuyến mãi, hậu mãi, tạo sức lan tỏa lớn và nhanh chóng tại nhiều thị trường.
Năm 2017, thị trường dịch vụ viễn thông truyền thống trong nước có dấu đi xuống, kéo theo đó là rất nhiều khó khăn và thách thức, nhưng VNPT vẫn có những bước tiến vượt bậc với mức tăng trưởng lợi nhuận đạt 21% so với thực hiện năm 2016. Đây cũng là năm thứ 4 liên tiếp lợi nhuận của Tập đoàn đạt mức tăng trưởng trên 20% so với cùng kỳ năm trước. Và yếu tố tiên quyết đó chính là sự dịch chuyển mạnh mẽ về tư duy của toàn thể Ban Lãnh đạo và CBCNV của VNPT. Thay cho lối tư duy thụ động, là quyết tâm làm hết việc chứ không hết giờ ở khắp mọi nơi từ các phòng ban chức năng của toàn Tập đoàn cho đến VNPT ở 63 tỉnh, thành phố. Cũng nhờ vậy, các công việc trên từng vị trí đã được triển khai một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Không chỉ thay đổi về tư duy, VNPT còn kiên quyết thay đổi trong hành động. Cụ thể , năm 2017, VNPT không ngừng mở rộng vùng phủ sóng di động với thêm 24.000 trạm thu phát sóng được đưa vào sử dụng, nâng tổng số trạm thu phát sóng các loại hiện có lên xấp xỉ 80.000 trạm. Cũng từ đây, độ khả dụng của mạng 2G, 3G của VNPT gần như đạt 100% (99,97%). Mạng 4G cũng đã được phủ sóng tại tất cả các tỉnh thành phố trên cả nước với chất lượng được hãng tư vấn Delloite (căn cứ số liệu đo đạc và thống kê của trang Web Open Signal) đánh giá là có tốc độ download/upload đứng đầu tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, mạng Internet cáp quang cũng tiếp tục được mở rộng, nâng cấp giúp tốc độ mạng băng rộng FTTH của VNPT được nâng cao. Cùng với chính sách giá cước linh hoạt, chất lượng dịch vụ vượt trội đã giúp VNPT đã phát triển thêm được 1,2 triệu thuê bao Internet FiberVNN trong năm 2017, củng cố vững chắc vị
trí nhà cung cấp dịch vụ Internet cố định nói chung và FiberVNN nói riêng lớn nhất Việt Nam hiện nay.
Với việc đưa vào khai thác thêm tuyến cáp biển quốc tế AAE1 từ tháng 10/2017, tổng băng thông Internet quốc tế của VNPT đã tăng 83%, tổng lượng Caching của VNPT tăng hơn 2,1 lần so với năm 2016.
Những kết quả ấn tượng mà VNPT đã được trong năm 2017 ngoài việc mở rộng, nâng cấp về hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng và chất lượng sản phẩm dịch vụ… một điều khác nữa, mà Ban lãnh đạo Tập đoàn đặc biệt quan tâm đó chính là không ngừng đổi mới các kênh bán hàng và chăm sóc khách hàng.
Năm vừa qua, theo kết quả khảo sát, tỷ lệ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ của đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng của VNPT đã tăng 4% so với năm 2016, trong đó thời gian cung cấp dịch vụ và xử lý sự cố cho khách hàng đã rút ngắn đáng kể. Đối với khách hàng cá nhân, thời gian cung cấp dịch vụ rút ngắn 01 ngày so với năm 2016 và thời gian xử lý báo hỏng rút ngắn được 06 giờ so với năm 2016. Đối với di động 4G, VNPT được bình chọn là nhà mạng 4G có chất lượng chăm sóc khách hàng tiêu biểu nhất.
Về sử dụng hiệu quả chi phí, trước đà giảm mạnh giá cước thoại và data trong năm 2017 làm ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của toàn Tập đoàn, song với quyết tâm lành mạnh hóa việc kinh doanh dịch vụ Giá trị gia tăng, VNPT đã thực hiện chiến dịch “Doanh thu sạch và tối ưu hóa về chi phí” nên lợi nhuận vẫn tăng trưởng ổn định ở mức cao.
Một nỗ lực nữa đáng ghi nhận là trong năm 2017, Tập đoàn đã tham gia mạnh mẽ và đóng vai trò dẫn dắt trong quá trình triển khai Chính phủ điện tử tại 61/63 tỉnh, thành phố trên toàn quốc, phần mềm quản lý văn bản và điều hành (VNPT-eOffice) được sử dụng tăng gấp 4 lần, phần mềm một cửa điện tử (VNPT- iGate) tăng gấp 3 lần, cổng thông tin điện tử (VnPortal) tăng 1.2 lần, phần mềm giáo dục tăng gấp 2 lần so với cùng kỳ năm 2016.
Những nỗ lực đó đã giúp VNPT phát triển và phát triển bền vững, là điều kiện thuận lợi để Tập đoàn bước vào năm 2018.
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại trong quá trình phát triển thương hiệu
Bên cạnh những thành công thì VNPT cũng còn nhiều vấn đề tồn tại trong công tác xây dựng và phát triển thương hiệu cần được quan tâm và khắc phục:
- Tỉ lệ sử dụng SPDV còn thấp của đối tượng chiếm dân số lớn như nông dân và đối tượng có kiến thức, nhu cầu sử dụng SPDV cao, là tương lai của nền kinh tế như HSSV, điều này làm hạn chế thị phần và doanh thu của VNPT trên thị trường.
- Các chính sách liên quan trực tiếp đến lợi ích kinh tế của KH còn chưa hợp lý, cần phải được điều chỉnh như chính sách giá cả, chính sách khuyến mãi/hậu mãi (nhiều ý kiến KH đề nghị cải thiện các chính sách này, đối với chính sách giá cả là 74,70% và chính sách khuyến mãi/hậu mãi là 62.70%). Đây là những lợi ích có thể thấy ngay được nên nếu không tạo được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì sẽ bị mất dần thị phần.
- Những thiết kế của bộ nhận diện thương hiệu chưa thực sự ấn tượng và nổi bật, chưa tạo được sự liên tưởng cao đến các SPDV do VNPT cung cấp.
- Hiện vẫn đang tồn tại nhiều tên gọi khác nhau trong tâm trí KH, có thể gây nhầm lẫn cho KH trong quá trình quảng bá thương hiệu.
- Các hoạt động tài trợ và hoạt động vì xã hội, cộng đồng dù được thực hiện nhưng chưa truyền tải được hết những ý nghĩa tốt đẹp đến với đa số KH. Những hoạt động này chủ yếu thực hiện cục bộ tại từng địa bàn nhỏ và ít truyền thông nên sức lan tỏa chưa cao.
- Đội ngũ nhân viên thiếu chuyên nghiệp và thân thiện, chính sách CSKH còn nhiều hạn chế, chưa giúp KH cảm thấy thực sự thoải mái trong quá trình giao tiếp và khi cần sự hỗ trợ từ VNPT, do vẫn còn mang tâm lý doanh nghiệp nhà nước nên KH cần mình phải tìm đến mình.
- Tỉ lệ nhận biết thương hiệu qua các kênh quảng bá trực tiếp như qua đội ngũ nhân viên (30,20%); qua tờ rơi, brochure, thư, email, điện thoại từ VNPT (35,60%); các vật dụng, quà tặng của VNPT (26,70%) vẫn còn thấp trong khi đây là những kênh quảng bá hữu hiệu vì tập trung vào đúng đối tượng KH mục tiêu và có sự tiếp xúc trực tiếp nên dễ dàng giới thiệu thương hiệu VNPT đến với KH.
Theo đó, doanh thu năm 2015 của VNPT mặc dù hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra nhưng tốc độ tăng trưởng còn chậm. Dù có phân tích về nguyên nhân khách quan là thị trường tiêu dùng ảm đạm và sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp đối thủ, nhưng phải thừa nhận rằng cơ chế quản lý nội bộ của tập đoàn "chậm đổi mới, không đáp ứng được yêu cầu thực tế của thị trường".
Sự chậm đổi mới này thể hiện rõ nhất ở việc trong điều kiện kinh doanh các dịch vụ truyền thống gặp nhiều khó khăn, VNPT chưa đưa ra được những dịch vụ mới nào mang tính đột phá. "Việc phát triển các dịch vụ mới còn chậm do đội ngũ nghiên cứu phát triển bi ̣ phân tán ta ̣i nhiều đơn vi ̣".
Bên cạnh đó thì quy hoa ̣ch ma ̣ng di đô ̣ng chưa đáp ứng với yêu cầu thi ̣ trường, vı̀ vâ ̣y đầu tư phát triển ma ̣ng lưới chưa ki ̣p thời, làm giảm tı́nh ca ̣nh tranh của di ̣ch vu ̣ di đô ̣ng. Bằng chứng là sau khi tháo gỡ cơ chế thì chỉ trong 4 tháng cuối năm, có những đơn vị thành viên đã đạt hiệu suất bằng với cả năm.
Những yếu kém trong khâu bán hàng, phân phối của VNPT cũng được đề cập khá nhiều trong nhiều bài báo cáo của Tập đoàn. VNPT chưa có những sản phẩm chủ lực, chưa có cách tiếp cận chuyên nghiệp với những khách hàng lớn như doanh nghiệp, tổ chức; hệ thống thống kê doanh thu/sản lượng chưa được cập nhật hàng ngày nên lãnh đạo chậm đưa ra các quyết sách về kinh doanh, chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng triển khai không đồng bộ.... Việc hợp tác kinh doanh quốc tế, đầu tư ra nước ngoài cũng còn giới hạn, chưa xứng với tiềm năng của VNPT, hoạt động thoái vốn gặp khó khăn, Đề án Tái cơ cấu VNPT chưa được phê duyệt....
Theo đánh giá của VNPT, mặc dù có khá nhiều phong trào thi đua song các phong trào triển khai chưa đều. Công tác tổ chức phong trào thi đua có lúc, có nơi còn lúng túng. Một số nơi việc tổ chức triển phong trào thi đua còn mang tính hình thức. Nhận thức về vị trí, vai trò của công tác thi đua ở một số ít tập thể tổ và bộ phận còn hạn chế, chưa đánh giá đúng mức động lực của thi đua. Phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất tuy đã làm tốt nhưng công tác tổng kết, biểu dương khen thưởng còn hạn chế chưa phản ánh đúng thực tiễn phong trào thi đua. Bên cạnh đó, công tác tuyên truyền trong nội bộ đôi khi còn lúng túng
chưa tìm ra phương pháp tuyên truyền nên hiệu quả nhân rộng các nhân tố mới, nhân điển hình chưa cao.
Nhận thức được những điểm còn tồn tại, trên cơ sở những điểm mạnh đã đạt được, trong giai đoạn 2015-2020, VNPT đã đề ra các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cũng như những giải pháp để đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua tại đơn vị, tạo thêm khí thế, động lực khuyến khích động viên CBCNV trong đơn vị phấn đấu thực hiện các nhiệm vụ chính trị được giao. Cụ thể, đơn vị sẽ tiếp tục đẩy mạnh phong trào thi đua, triển khai có chiều sâu bằng những việc làm cụ thể, thiết thực. Đảm bảo ổn định việc làm, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Đẩy mạnh phong trào công nhân viên chức trên mọi lĩnh vực hoạt động; thực hiện khẩu
hiệu hành động: “Cán bộ, công nhân viên, người lao động Viễn thông đoàn kết, nỗ
lực vì mái nhà chung VNPT”.
Một số khó khăn của phát triển thương hiệu Khó khăn bên ngoài DN:
- Thứ nhất, môi trường kinh doanh chung còn nhiều rủi ro, chưa thuận lợi về pháp lý, về bảo vệ sở hữu trí tuệ, bảo hộ TH, và còn thiếu nhiều thông tin. Nhiều quy định của Chính phủ liên quan tới thương hiệu của DN chưa thật rõ ràng, rất khó tìm và có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau, lại thường xuyên thay đổi và không được thông báo rõ ràng đang là những cản trở lớn đối với hoạt động của các DN.
- Thứ hai, thủ tục đăng ký thương hiệu khó khăn, rườm rà, thời gian đăng ký thì kéo dài. Tuy nhiên, khi thương hiệu đã được đăng ký bảo hộ thì luật thiếu hoặc thực thi không nghiêm, các vi phạm về hàng giả, hàng nhái thì tràn ngập khắp thị trường. Đây là một trong những khó khăn mà các DNVN hiện rất bức xúc, và đều mong muốn Nhà nước sớm đưa ra chính sách rõ ràng nhằm xử lý nghiêm khắc, xử phạt thích đáng đối với hành vi vi phạm hàng giả, hàng nhái, nhãn hiệu nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của DN. Việc đăng ký thương hiệu thì khó khăn, tốn kém thời gian, chi phí và công sức đã khiến không ít DN nản lòng, muốn từ bỏ luôn ý định đăng ký bảo vệ thương hiệu. Và đây cũng chính là nguyên nhân tại sao số lượng các nhãn hiệu đã được đăng ký của DNVN lại ít hơn các DN nước ngoài tại chính thị trường Việt Nam.
- Thứ ba, nặng nề nhất là việc khống chế mức chi phí quảng cáo khuyến mại. Hiện mức chi phí tiếp thị này quá thấp không còn phù hợp với thực tế cạnh tranh gay gắt của thị trường. Chúng ta biết rằng, trong khi DN trong nước ít vốn, thiếu người giỏi, trình độ tiếp thị kém lại bị hạn chế bởi mức chi phí tối đa cho tiếp thị chỉ từ 5% đến 7%. Trong khi đó, các thương hiệu lớn trên toàn cầu vừa mạnh về vốn, trình độ chuyên môn cao, nhân lực hùng hậu và còn được tài trợ nhiều mặt, thụ