Tương tự, phân tích ANOVA được sử dụng cho phần này. Giá trị Sig ở kiểm định Levene lớn hơn 0,05 (0,761>0,05), nghĩa là với mức ý nghĩa 5% thì không có sự khác nhau giữa phương sai về sự hài lòng của các nhóm phân theo chức vụ. Mặt khác, hệ số sig ở phân tích ANOVA cũng nhỏ hơn 0,05 (0,004<0,05). Như vậy, tồn tại sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về mức độ hài lòng của nhân viên CC1 ở những nhóm có chức vụ tại CC1 khác nhau. Chi tiết được mô tả ở Bảng 4.27 dưới
Bảng 4.27. Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt mức độ hài lòng theo chức vụ
Test of Homogeneity of Variances
Kiểm định Levene Df1 Df2 Sig.
0,274 2 337 0,761 ANOVA Tổng các bình phương độ lệch df Bình quân bình phương độ lệch F Sig. Giữa hai nhóm 13,036 2 6,518 5,512 0,004 Trong các nhóm 398,529 337 1,183 Tổng 411,565 339
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Tóm tắt Chương 4
Qua phân tích tại Chương 4, nghiên cứu trình bày kết quả phân tích mẫu khảo sát, phân tích mức độ hài lòng của nhân viên CC1 và thực hiện kiểm định sự khác nhau giữa đặc điểm nhân viên đối với mức độ hài lòng của họ tại Tổng công ty. Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, và theo đó, biến Điều kiện làm việc bị loại khỏi thang đo lường. Sau đó, phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện cho các biến độc lập và biến phụ thuộc, bằng cách sử dụng kiểm định KMO, kiểm định Bartlett, kiểm định phương sai trích và kiểm định hệ số Factor loading. Trong chương này, tác giả cũng thực hiện phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính. Phân tích hệ số R2 hiệu chỉnh cho ra kết quả 60,7% sự thay đổi của biến phụ thuộc có thể được giải thích bởi mô hình hồi quy với
7 biến độc lập. Kiểm định F sau đó được sử dụng để kiểm tra tính suy rộng ra tổng thể và khẳng định các biến có ý nghĩa trong mô hình. Hiện tượng đa cộng tuyến được dò tìm thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF. Ngoài ra, kiểm định phân phối chuẩn phần dư cho thấy giả định phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm, phương sai sai số thay đổi cũng không xảy ra qua việc kiểm tra biểu đồ Scatter Plot. Chương 5 sẽ đưa ra các kết luận của nghiên cứu và đề xuất ý kiến.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN NGHIÊN CỨU 5.1. Kết luận nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành với mục đích nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên làm việc tại Tổng công ty Xây dựng Số 1 - CTCP, đồng thời đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại đây. Tác giả thực hiện kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng trên mẫu khảo sát gồm 340 nhân viên đang làm việc tại CC1.
Ban đầu, mô hình được đề xuất bao gồm 8 biến độc lập có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên làm việc tại CC1, bao gồm Tính chất công việc, Thu nhập, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Phúc lợi, và Hệ thống quản lý. Sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tố Điều kiện làm việc đã bị loại khỏi mô hình vì hệ số Cronbach’s Alpha tương ứng của nhân tố này nhỏ hơn 0,6. Mô hình còn lại 7 biến độc lập.
Qua quá trình phân tích hồi quy và kiểm định, tác giả đi đến kết luận có 7 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên làm việc tại CC1. Cụ thể, Tính chất công việc (β1=0,526) có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, tiếp đến là các nhân tố Đào tạo và thăng tiến (β5=0,359), Lãnh đạo (β3=0,117), Thu nhập (β2=0,108), Đồng nghiệp (β4=0,107), Phúc lợi (β6=0,106), và xếp cuối cùng là Hệ thống quản lý (β7=0,101), cũng là biến được phát hiện trong quá trình phỏng vấn.
Đối với các biến nhân khẩu học, kiểm định Independent T-test cho thấy không có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về mức độ hài lòng giữa hai nhóm giới tính nam và nữ. Phương pháp phân tích phương sai ANOVA được áp dụng để kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm trình độ học vấn. Theo đó, các nhân viên làm việc tại CC1 có trình độ cao đẳng, đại học, sau đại học hay trình độ khác không có sự hài lòng khác biệt. Phương pháp phân tích này cũng được áp dụng đối với các nhóm độ tuổi, thời gian làm việc và chức vụ, cùng cho ra kết quả tồn tại sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về mức độ hài lòng của nhân viên CC1 ở các nhóm này. Như vậy, không có sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa hai giới tính và giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác nhau. Tuy nhiên, ở các nhóm độ tuổi, thời gian làm việc và
chức vụ khác nhau lại tồn tại sự khác biệt về mức độ hài lòng với tổ chức.
Về mức độ hài lòng nhìn chung, nghiên cứu cho thấy điểm đánh giá qua khảo sát thực nghiệm chỉ đạt mức trên trung bình (giá trị trung bình các biến dao động từ 3,31 tới 3,48), điều này phản ánh thực trạng nhân viên CC1 chưa thực sự hài lòng về tổ chức đang công tác. Mức đánh giá cao nhất thuộc biến Thu nhập (giá trị trung bình các biến dao động từ 3,36 tới 3,55), mức đánh giá thấp nhất thuộc biến Hệ thống quản lý (giá trị trung bình các biến dao động từ 2,51 tới 2,62). Điều này phản ảnh thực trạng nhân viên tại CC1 hài lòng nhất về chế độ thu nhập, và ít hài lòng nhất về hệ thống quản lý của Tổng công ty. Mức độ hài lòng được đánh giá ở mức trên trung bình thuộc về nhân tố Đồng nghiệp (giá trị trung bình các biến dao động từ 3,22 tới 3,42) và nhân tố Đào tạo và thăng tiến (giá trị trung bình các biến dao động từ 3,13 tới 3,35). Yếu tố Điều kiện làm việc cũng được đánh giá trên trung bình, trừ biến DK3 (mean=2,52), tuy nhiên biến này bị loại khỏi mô hình do không đạt khi đưa vào phân tích hệ số Cronbach’s Alpha. Các biến Tính chất công việc, Lãnh đạo và Phúc lợi bị đánh giá thấp dưới mức trung bình, thể hiện nhân viên CC1 không hài lòng về những yếu tố này.
So với các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu cho thấy phát hiện mới là biến Hệ thống quản lý có tác động đến sự hài lòng của người lao động. Ngoài ra, mức độ hài lòng của nhân viên về nhân tố này xét trên phạm vi CC1 vẫn còn rất thấp, đòi hỏi các nhà quản trị công ty phải dành một sự quan tâm, chú ý nhiều hơn tới nhân tố này để cải thiện và nâng cao sự hài lòng của người lao động.
5.2. Đề xuất ý kiến
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Tổng công ty Xây dựng Số 1 – CTCP, bao gồm: tính chất công việc, thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, đào tạo & thăng tiến, hệ thống quản lý, và phúc lợi công ty. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra được mức độ hài lòng nói chung chỉ đạt mức trên trung bình, cao nhất thuộc biến Thu nhập và thấp nhất thuộc biến Hệ thống quản lý. Dựa trên kết quả này, tác giả đưa ra một số đề xuất nhằm cải thiện và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại CC1 như sau:
5.2.1. Đề xuất nâng cao mức độ hài lòng về “Tính chất công việc”
Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến mức độ hài lòng của nhân viên CC1 trong mô hình nghiên cứu, song giá trị trung bình mà nhân viên đánh giá về nhân tố này khá thấp. Chính vì điều này, Tổng công ty cần giao cho nhân viên những công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực và thế mạnh của họ. Chỉ khi nhân viên làm việc đúng với sở trường và chuyên môn, năng suất lao động mới được nâng cao ở mức tối đa. Ngoài ra, công việc cần được phân công rõ ràng, cụ thể khiến nhân viên dễ nắm bắt và định hướng được mục tiêu cần thực hiện. Theo đó, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc cần được lập càng chi tiết càng tốt để nhân viên dựa vào đó có thể cố gắng và hoàn thành nhiệm vụ ở mức tốt nhất trong khả năng của họ. Việc phân công nhiệm vụ sẽ do các cấp quản lý thực hiện theo thứ tự quản lý cấp cao phân công cho quản lý cấp trung, và quản lý cấp trung phân công cho quản lý cấp cơ sở, trưởng nhóm và nhân viên. Việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá sẽ do các cấp quản lý và bộ phận nhân sự phối hợp thực hiện.
Để nhân viên có thể phụ trách các công việc phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn, doanh nghiệp cần có sự phân công công việc thích hợp dựa vào hồ sơ tuyển dụng. Ngoài ra, các bài kiểm tra năng lực và kinh nghiệm dành cho nhân viên ở thời điểm tuyển dụng cũng có thể một phần giúp các nhà quản lý hoạch định công việc đúng theo khả năng của nhân viên đó. Phần việc này bộ phận tuyển dụng sẽ kết hợp với quản lý các phòng ban để đánh giá. Khi đã đánh giá được năng lực của nhân viên, các cấp quản lý có thể giao nhiệm vụ với mức độ khó tăng dần, nhằm tăng tính thú vị và thách thức của công việc, tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên và tránh sự nhàm chán. Tính thú vị và thách thức của công việc có thể được nâng cao khi doanh nghiệp luân chuyển nhân viên qua nhiều bộ phận, giúp nhân viên có cơ hội phát triển nhiều kỹ năng.
Nhân viên không thể hài lòng về công việc của mình khi họ chưa hiểu rõ bản chất công việc họ đang phụ trách. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, doanh nghiệp cần phải dành lượng thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc nhân viên đó phụ trách, mối quan hệ của công việc này với công việc của phòng ban
khác cũng như tầm quan trọng của công việc. Giới quản lý phải quán triệt và truyền đạt cho nhân viên của mình nhận thức rằng mỗi một vị trí công việc trong doanh nghiệp đều có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động chung của toàn doanh nghiệp. Việc này sẽ được thực hiện bởi quản lý cấp cao nếu nhân viên mới đảm nhận vai trò quản lý cấp trung, và thực hiện bởi quản lý cấp trung nếu nhân viên mới phụ trách vị trí trưởng nhóm hay nhân viên.
Một điều doanh nghiệp cần thực hiện đó là mạnh dạn từ chối nhân viên mới nếu trong quá trình thử việc thấy năng lực họ không phù hợp với tính chất công việc yêu cầu. Hiện tại, có một số bộ phận nhân viên mới được tuyển dụng tại CC1 không thể thích ứng với công việc được giao phó, dẫn đến công việc trì trệ và ảnh hưởng tới các nhân viên khác. Vì công việc tại CC1 hầu hết được phân theo từng dự án, nếu một mắt xích hỏng sẽ dẫn đến không hoàn thành được toàn bộ công việc. Lúc này, các nhân viên phụ trách nhiệm vụ khác phải cáng đáng thêm phần việc vì mục tiêu hoàn thành dự án, dẫn đến tâm lý mệt mỏi, chán chường cả nhân viên mới và nhân viên cũ. Vì vậy, ngay từ giai đoạn thử việc, nếu phòng ban nhận thấy đã tuyển dụng không đúng người cho vị trí, lãnh đạo phòng cần từ chối và đề nghị bộ phận tuyển dụng tìm nhân viên khác phù hợp hơn.
5.2.2. Đề xuất nâng cao mức độ hài lòng về “Thu nhập”
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố thu nhập không có ảnh hưởng quá lớn đến mức độ hài lòng của nhân viên CC1 và kết quả thống kê mô tả cho thấy giá trị trung bình được đánh giá ở mức tích cực nhất so với các yếu tố còn lại. Tuy vậy, mức đánh giá trung bình trên 3 nhìn chung vẫn còn là khá thấp. Trên thực tế, thu nhập là yếu tố nền tảng, nòng cốt khi người lao động quyết định gắn bó với tổ chức. Để giữ chân được nhân sự giỏi tại CC1, tác giả xin được đề xuất các ý kiến như sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập. Theo đó, hoạt động tham khảo, nghiên cứu và xem xét so sánh thu nhập của nhân viên với nhân viên ở các doanh nghiệp cùng lĩnh vực xây dựng cần phải được tập trung thực hiện bởi Phòng Nghiên cứu, phát triển và đầu tư. Kết hợp song song với hoạt động trên, vị trí và vai trò của nhân viên trong tổ chức cũng cần được đánh giá chính xác
thông qua bảng phân công nhiệm vụ và mức độ hoàn thành công việc, từ đó xác định được mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên. Bảng phân công nhiệm vụ, cách thức phân công và đánh giá mức độ hoàn thành cần phải minh bạch và rõ ràng, đủ để nhân viên nhận thấy thu nhập họ nhận được là tương xứng với năng suất lao động của họ. Việc này sẽ do phòng ban chức năng phối hợp với phòng tổ chức để ban hành văn bản quy định rõ ràng. Cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong việc chi trả thu nhập của tổ chức là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng đến thái độ làm việc và hiệu quả công việc, vì vậy, các nhà quản lý CC1 cần nắm bắt điều này.
Lãnh đạo CC1 có thể áp dụng công cụ hỗ trợ việc đánh giá đúng năng lực nhân viên bao gồm KPI (Key Performance Indicator) và BSC (Balance Scoredcard). Hiện tại, cả hai công cụ này đều đang được áp dụng tại tổ chức, song mức độ hiệu quả chưa cao. Tại CC1, khi đánh giá về năng lực của nhân viên để xét thu nhập, yếu tố số năm kinh nghiệm được đưa vào xem xét, dẫn đến sự thiếu chính xác trong phân phối thu nhập. Hiệu suất và hiệu quả công việc cần được các cấp lãnh đạo quan tâm nhiều hơn khi phân phối thu nhập, giúp nhân viên cảm nhận được sự công bằng, từ đó nâng cao mức độ hài lòng với tổ chức.
Chính sách tăng lương đặc biệt cần được áp dụng đối với những cá nhân có kết quả làm việc xuất sắc trong hai năm liên tiếp, đồng thời tuyên dương họ trên các bảng tin nội bộ. Khi đó, nhân viên vừa hài lòng về thu nhập tăng thêm tương xứng với thành quả lao động, vừa nhận được món quà tinh thần vì năng lực của họ được ghi nhận trước toàn thể công ty. Hiện nay, Tổng công ty vẫn chưa có một chính sách tăng lương đặc biệt nào, nếu áp dụng chính sách này, có khả năng tâm lý và thái độ làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện đáng kể và khiến họ hài lòng hơn với tổ chức. Cụ thể, khi quản lý cấp trung ghi nhận đóng góp đáng kể của nhân viên trong khung thời gian kể trên, có thể đề xuất ngay lên Ban giám đốc để thực hiện chính sách tăng lương cho nhân viên. Phòng Nghiên cứu, phát triển và đầu tư hiện đang quản lý hoạt động bảng tin nội bộ sẽ cập nhật kịp thời, vinh danh nhân viên lên trang đầu của bảng tin.
Thứ hai, chính sách tiền thưởng hợp lý cũng tạo động lực rất nhiều, góp phần vào sự hài lòng của nhân viên và cần được ban lãnh đạo quan tâm. Hiện tại, các khoản
thưởng của công ty chủ yếu tập trung vào dịp cuối năm dựa trên doanh thu và lợi nhuận của năm tài chính tương ứng. Tuy nhiên, các khoản thưởng vẫn còn chưa mang tính chất phân loại, phần lớn các nhân viên làm chung một bộ phận sẽ hưởng mức thưởng như nhau. CC1 cần xây dựng một chính sách thưởng rõ ràng, đặc biệt, cần có những phần thưởng kịp thời cho những cá nhân có thành tích xuất sắc. Theo đó, quản lý tại các phòng ban sẽ dựa vào mức độ hoàn thành, hiệu suất và hiệu quả công việc để thực hiện chính sách thưởng hợp lý cho từng nhân viên, không cào bằng.