CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN NGHIÊN CỨU
5.2. Đề xuất ý kiến
5.2.5. xuất nâng cao mức độ hài lòng về “Đào tạo và thăng tiến”
Trong mơ hình nghiên cứu, nhân tố Đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng cao, chỉ sau Tính chất cơng việc. Ngồi ra, giá trị trung bình của yếu tố này trong phần thống kê mô tả cũng đạt trên 3, xét theo nghiên cứu này là đáng kể. Việc tập trung vào đẩy mạnh yếu tố này sẽ khiến nhân viên tăng mức độ hài lịng và có động lực ở lại làm việc lâu dài cho công ty.
Doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến các chương trình đào tạo của mình. Đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chun mơn cơng việc mà cịn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian, …v.v. Khi đó, nhân viên khơng chỉ có khả năng hồn thành tốt nhiệm
vụ hiện tại mà họ cịn có thể đảm nhận các trách nhiệm khác cũng như được trang bị thêm những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Hiện nay, hàng năm CC1 vẫn tổ chức các buổi học và đào tạo nhân viên, tuy nhiên vẫn chưa áp dụng đối với mọi đối tượng nhân viên mà chỉ tập trung đào tạo đội ngũ quản lý. Để nâng cao mức độ hài lòng và giữ chân nhân viên tài giỏi, doanh nghiệp cần mở rộng thêm các khóa đào tạo cho nhân viên các bộ phận quản lý dự án, kế tốn, kinh doanh để nhân viên có được những cập nhật kịp thời đáp ứng nhu cầu của thị trường, đồng thời có thể tư vấn, tham vấn ban giám đốc khi cần thiết. Các khóa học này có thể dưới hình thức cơng ty tài trợ toàn bộ hoặc tài trợ một phần, tùy thuộc vào tình hình tài chính của Tổng cơng ty. Nội dung các khóa học có thể do Phịng Nghiên cứu, phát triển và đầu tư đề đạt với Ban giám đốc hoặc do các lãnh đạo phòng ban trực tiếp đề xuất với Ban giám đốc dựa trên nhu cầu thực tế của mỗi phịng ban đó.
Một điểm cần lưu ý nữa là CC1 cần xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp với định hướng rõ ràng cho nhân viên. Theo đó, chính sách thăng tiến cần được Phịng tổ chức soạn thảo, quy định rõ ràng dưới dạng các văn bản, có đề cập lộ trình, những điều kiện cần và đủ nếu nhân viên muốn đạt được một vị trí cơng việc cụ thể. Như vậy, nhân viên sẽ an tâm về sự công bằng, minh bạch và vạch rõ mục tiêu phấn đấu để được thăng tiến. Thêm vào đó, doanh nghiệp cần tạo cơ hội cho những nhân viên trong Tổng cơng ty, những người có năng lực đảm nhận những vị trí quản lý, thay vì tuyển dụng từ bên ngồi. Như vậy, khơng những nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ, mà các nhân viên khác cũng có động lực cố gắng, với hi vọng phấn đấu để đạt được vị trí tương tự. Đồng thời, việc tận dụng nguồn lực trong doanh nghiệp cũng khiến CC1 giảm bớt một phần chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Như vậy, khi nhu cầu tuyển dụng phát sinh, bộ phận tuyển dụng sẽ gửi thơng tin tới các phịng ban chức năng và ưu tiên phỏng vấn nhân viên có quan tâm tới vị trị tuyển dụng trước khi cơng bố thơng tin tuyển dụng ra bên ngồi.
5.2.6. Đề xuất nâng cao mức độ hài lòng về Phúc lợi
Phúc lợi là nhân tố bị đánh giá ở mức rất thấp, chưa đạt mức trung bình trong thang đo Likert 5 mức độ. Điều này chứng tỏ việc nâng cao sự hài lòng về yếu tố này
tố này đến mức độ hài lòng của nhân viên cũng không cao, càng khẳng định doanh nghiệp phải chú trọng hơn tới Phúc lợi nhằm cải thiện và nâng cao sự hài lòng của người lao động.
Tùy thuộc vào tình hình tài chính mà CC1 cần tính tốn chi phí hợp lý để tăng thêm phúc lợi cho người lao động bên cạnh việc duy trì những phúc lợi hiện tại. Việc đi du lịch hằng năm do Tổng công ty tổ chức hiện vẫn chưa nhận được hài lịng từ một bộ phận lớn cán bộ cơng nhân viên, xuất phát từ việc du lịch diễn ra vào khoảng thời gian khơng phù hợp với tính chất của các phịng dự án. Như vậy, Tổng công ty cần tổ chức nhiều đợt du lịch vào các thời điểm khác nhau để phù hợp với toàn thể người lao động. Đối với nhóm nhân viên khơng thích loại hình du lịch, Cơng đồn Tổng cơng ty có thể quy đổi thành tiền mặt hoặc quy đổi qua một hình thức khác chẳng hạn voucher siêu thị, voucher các dịch vụ làm đẹp, chăm sóc trẻ em,…v.v
Một phúc lợi thiết thực mà doanh nghiệp cần áp dụng là cho phép nhân viên sử dụng dịch vụ mà cơng ty đang cung cấp. Ví dụ điển hình là CC1 đang là chủ đầu tư của một số dự án căn hộ, vì vậy có thể gia tăng phúc lợi bằng cách ưu tiên nhân viên được mua với giá thấp hay có thể thanh tốn bằng hình thức trả góp với lãi suất ưu đãi,…v.v. Ban giám đốc sẽ ban hành các thông báo, quyết định đề cập tới các ưu đãi này cho nhân viên.
Ngoài việc đáp ứng các phúc lợi về mặt vật chất, phúc lợi về mặt tinh thần cũng cần được quan tâm sâu sắc hơn. Vào dịp sinh nhật của nhân viên, doanh nghiệp có thể tổ chức những hoạt động có ý nghĩa thay vì chỉ chuyển khoản tiền vào tài khoản của họ, Các hoạt động này có thể do phịng ban họ đang làm việc tổ chức hay được tổ chức bởi cơng đồn, lãnh đạo Tổng cơng ty. Như vậy, nhân viên sẽ có thêm nhiều tình cảm với mơi trường làm việc, với lãnh đạo, với đồng nghiệp; mức độ hài lịng theo đó gia tăng, khiến họ làm việc hiệu quả hơn, đem lại lợi nhuận cho tổ chức. Ngồi ra, cơng đồn Tổng cơng ty cần năng động hơn trong việc tổ chức các sự kiện giao lưu giữa các phòng ban, giúp người lao động có những phút giây thư giãn sau giờ làm việc, đồng thời tăng tính gắn kết giữa các đồng nghiệp với nhau.
nhân viên nắm giữ cổ phần cũng là một hình thức gia tăng phúc lợi tích cực. Việc nắm giữ cổ phần sẽ giúp nhân viên được xem là một cổ đông và được chia cổ tức hàng năm. Hội đồng quản trị CC1 có thể cho phép nhân viên mua cổ phiếu với giá ưu đãi hoặc dùng số cổ phần là phần thưởng theo từng trường hợp cụ thể, quy định rõ trong văn bản thông báo. Việc này không chỉ đem lại phúc lợi về mặt vật chất mà còn là phúc lợi về tinh thần cho nhân viên. Nhân viên khi được là cổ đơng của một cơng ty lớn có tên tuổi trong ngành xây dựng sẽ có cảm giác tự hào, và khi họ có cổ phần của cơng ty, họ sẽ xem công ty như là một phần sở hữu của họ. Vì vậy, trách nhiệm của nhân viên đối với cơng việc nói riêng và đối với cơng ty nói chung sẽ được đẩy lên cao hơn, họ sẽ cố gắng hết sức để cống hiến vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp.
5.2.7. Đề xuất nâng cao mức độ hài lòng về Hệ thống quản lý
Nhân tố Hệ thống quản lý vừa có mức độ ảnh hưởng trong mơ hình thấp nhất (hệ số β7 = 0,101), vừa bị đánh giá ở mức thấp nhất trong 7 nhân tố. Đây là biến tác giả thu được trong quá trình thực hiện phỏng vấn và khảo sát thử, và kết quả nghiên cứu cho thấy các nhà quản trị CC1 cần dành một sự quan tâm đặc biệt cho nhân tố này.
Thứ nhất, doanh nghiệp cần tinh giản lại các thủ tục nội bộ bằng cách xây dựng các quy định, quy trình, hướng dẫn mới cho các phịng ban. Đây cũng là một cơng việc được thực hiện trong quá trình tái cấu trúc hiện nay của CC1. Vì CC1 trước đây là doanh nghiệp thuộc Bộ Xây dựng nên các thủ tục trong nội bộ còn khá rườm rà, gây khó khăn trong q trình sản xuất kinh doanh, khi mà thị trường ngày càng đi theo xu hướng công nghệ 4.0 với tốc độ xử lý giao dịch vô cùng nhanh. Các quy định, cơ chế, hướng dẫn cần được Phòng tổ chức phối hợp với Ban giám đốc soạn thảo rõ ràng và niêm yết cơng khai tại các phịng ban để nhân viên dễ dàng theo dõi và thậm chí nhân viên mới cũng có thể nắm bắt ngay.
Thứ hai, tính liên kết giữa các phịng ban cần được nâng cao, thơng qua việc
ban hành các văn bản chính thức. CC1 là một cơng ty xây dựng, khối lượng công việc đầu vào là dự án liên quan rất nhiều phòng ban và cần sự phối hợp chặt chẽ từ các bộ
phận. Trên thực tế, sự liên kết giữa các phòng ban là khá rời rạc và nhân viên các phòng chưa thực sự hỗ trợ nhau hiệu quả, phần nhiều xuất phát từ tâm lý công việc phát sinh khơng thuộc trách nhiệm của mình. Điều này là nguyên nhân dẫn đến cảm giác khó chịu và khơng hài lịng của nhân viên làm việc tại đây. Vì vậy, để rút ngắn thời gian hoàn thành cơng việc và tăng tính hiệu quả cũng như cải thiện mức độ hài lòng cho người lao động, Ban giám đốc cần ban hành hệ thống văn bản quy định sự liên kết và hỗ trợ cùng giải quyết cơng việc giữa các phịng ban có tính chất liên quan tới từng dự án cụ thể. Khi đó, nhân viên các phịng ban sẽ tuân thủ theo điều lệ và các quy định của công ty, hỗ trợ nhau vơ điều kiện vì họ xem đó là ngun tắc của cơng ty. Như vậy, thái độ nhân viên được cải thiện theo hướng tích cực, khơng những khiến cơng việc được giải quyết nhanh mà còn tạo ra sự hài lịng trong cơng việc, thế chỗ cho những cảm giác tiêu cực trước kia.
Thứ ba, nội dung và phạm vi ủy quyền cho các cấp quản lý trong Tổng công
ty cần được xây dựng lại. Hiện tại, với mỗi dự án, các cấp quản lý được Tổng giám đốc ủy quyền trong phạm vi và nội dung khác nhau, khơng có quy định cụ thể. Tác giả đề xuất với mỗi nhóm dự án có tính chất tương đồng, lãnh đạo Tổng công ty chỉ nên ủy quyền cho một hoặc một nhóm cấp quản lý cụ thể. Như vậy, các nhà quản lý thuộc nhóm đó sẽ chỉ tập trung giám sát một loại dự án, thuận lợi hơn cho họ trong việc ra quyết định cũng như xử lý các cơng việc phát sinh. Ngồi ra, việc phân quyền rõ ràng cũng cần được thực hiện. Hiện các quản lý tại phòng ban chưa được ủy quyền ra một số quyết định đối với các dự án tầm cỡ mà phải thơng qua trình tự báo cáo với Phó tổng giám đốc, và Phó tổng giám đốc sẽ báo cáo lên Tổng giám đốc. Đối với những dự án cần có quyết định ngay lập tức, việc báo cáo qua các cấp như vậy sẽ tốn nhiều thời gian và khiến hiệu quả hợp tác không được như mong muốn. Hơn nữa, nhân viên nắm giữ vị trí quản lý khi khơng có thực quyền quyết định sẽ dẫn đến thái độ tiêu cực, giảm mức độ hài lịng với tổ chức đang cơng tác. Chính vì vậy, việc ủy quyền cho các cấp quản lý của phòng ban giải quyết tất cả những vấn đề liên quan phịng ban đó phụ trách là vơ cùng cần thiết.
Tóm tắt Chương 5
Chương 5 đưa ra kết luận chung về những kết quả, những phát hiện mới mà nghiên cứu thu được, đồng thời đưa ra các kiến nghị, đề xuất. Theo đó, các đề xuất tương ứng để nâng cao mức độ hài lòng nhân viên về nội dung Tính chất cơng việc, Thu nhập, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo và thăng tiến, Phúc lợi và Hệ thống quản lý được tác giả đề cập, phân chia cụ thể trách nhiệm của từng phòng ban và cá nhân. Dựa vào các đề xuất này, các nhà quản trị CC1 có thể xây dựng chính sách phù hợp để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân được các nhân viên tài giỏi đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A. Tài liệu tiếng Việt
1. Trần Kim Dung, 2005, Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều
kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ, Đại học Quốc gia TP.
Hồ Chí Minh.
2. Trần Kim Dung, 2006, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê.
3. TS. Phan Thanh Hải, 2018, Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng nhân viên
các doanh nghiệp kiểm toán trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng, Đại học Duy Tân.
4. Phan Thị Thanh Hiền, 2015, Các nhân tố tác động đến sự hài lịng trong cơng việc tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. HCM, Đại học Sư phạm Kỹ thuật
TP. HCM.
5. Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương, 2013, Các nhân tố tác động
đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại trường đại học Tiền Giang, Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, Số 28, tr.102-109.
6. Nguyễn Hữu Lam, 2011, Hành vi tổ chức, NXB Lao động – Xã hội.
7. Vũ Ngọc Sáng, 2014, Đánh giá mức độ hài lịng cơng việc đối với chính sách đãi
ngộ của công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn 888 Thanh Hóa, Luận
văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Huế.
8. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội.
9. Trần Thị Thơm, 2012, Đánh giá mức độ hài lịng cơng việc của nhân viên khách
sạn Quốc tế, Luận văn thạc sỹ, Đại học Nha Trang.
10. Nguyễn Thị Thu Thủy, 2011, Khảo sát các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công
việc của giảng viên TP. Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế TP. Hồ
Chí Minh.
11. Nguyễn Tiến Thức, 2018, Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc
Thương mại và Quản trị Kinh doanh, đại học Văn Lang.
12. Châu Văn Toàn, 2009, Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc của
nhân viên khối văn phịng tại TP. Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh
tế Tp. Hồ Chí Minh.
13. Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. NXB Thống kê.
14. Lê Thị Tường Vân, 2016, Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của
người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất giày Thái Bình tỉnh Bình Dương, Luận văn thạc sỹ, Đại học quốc tế Hồng Bàng.
B. Tài liệu tiếng Anh
1. Clayton P. Alderfer, 1969, An empirical test of a new theory of human needs, Organizational Behavior and Human Performance, pp. 142-175.
2. Hamed Ateg Alsemeri, 2016, Factors affecting job satisfaction: An empirical study in the public sector of Saudi Arabia, Victoria University, Melborne,
Australia.
3. Artz, Benjamin, 2008, Fringe benefit and Job satisfaction, University of
Wisconsin - White water, USA.
4. Bellingham, R., 2004, Job Satisfaction Survey, Wellness Council of America. 5. Boeve, W.D., 2007, A National Study of Job Satisfaction factors among faculty in
physician assistant education, Eastern Michigan University.
6. Chami, R. & Fullenkamp, C., 2002, Trust as a means of Improving Corporate Governance and Efficiency, International Monetary Fund Institute.
7. Durst, S. L. & DeSantis, V. S., 1997, The determinants of job satisfaction
among federal, state and local government employee, State and Local Government Review, Vol. 29, No. 1 (Winter 1997), pp. 7-16.
9. Ellickson, M.C. & Logsdon, K., 2002, Determinants of job satisfaction of municipal government employees, State and Government Review, Vol. 33, No. 3,
pp.173-84.
10. Guest, Conway, Briner & Dickman, 1996, The State of the Psychological contract
in Employment, Chartered Institute of Personnel and Development.
11. Fillemon Nangolo Hambuda, 2017, Job satisfaction and job performance during
the implementation of a performance management system: The case of a Namibian Municipality, Cape Peninsula University of Technology.
12. Hair & ctg, 2009, Multivariate Data Analysis, 7th Edition, A Global Perspective, Upper Saddle River, N.J: Pearson Education.