2.4.2.1 .Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng
3.1. Các căn cứ để đưa ra những giải pháp trong cơng tác hồn thiện hệ thống
kênh phân phối của công ty
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới
- Tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối hiện tại, tập trung khai thác tối đa các cơ hội kinh doanh khác
- Liên tục đổi mới, tăng cường sức mạnh của hệ thống tổ chức luôn chủ động với quy mô phát triển nhanh và phức tạp của thị trường trong những thời gian tới.
- Nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên, chú trọng bồi dưỡng trình độ và nghiệp vụ cho lực lượng nhân viên bán hàng.
- Mở rộng các điểm bán hàng đã phân chia trong năm 2017. - Mở rộng thị phần các thị trường mới
- Nâng cao hình ảnh của thương hiệu trong thời gian sắp tới.
- Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp của chính cơng ty cũng như duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác phân phối, đảm bảo 6R (đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng sản phẩm, đúng chi phí).
3.1.2. Phân tích SWOT
ĐIỂM MẠNH
- Nhà phân phối có mạng lưới rộng khắp trên địa bàn phân chia từ các cửa hàng nhỏ ở thành phố cho đến các thơn xóm.
- Nhà phân phối Phát Hưng Nguyên tiến hành hoạt động phân phối hàng hóa cho nhiều nhãn hàng thuộc nhiều công ty trong gần 3 năm vừa qua, nên bản thân cơng ty cũng tích lũy được nhiều kinh nghiệm quản lý nói chung để vận dụng vào cơng tác quản lý hệ thống phân phối sản phẩm các nhà sản xuất Thêm vào đó, cơng ty cịn đươc sự hỗ trợ về phía nhân lực quản lý từ chính các cơng ty Nên yếu tố kinh nghiệm cũng như trình độ quản lý hệ thống kênh phân phối là lợi thế.
- Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua ở thị trường Đà Nẵng đạt những thành tích khả quan.
ĐE DỌA
- Thị trường nói chung và thị trường Đà Nẵng nói riêng ngày càng cạnh tranh khốc liệt.Nhiều nhà cũng cấp khác mở ra xâm nhập vào thị trường và sự lớn mạnh của các hãng cạnh tranh hiện tại cũng đặt ra những thử thách cho công ty khác cũng thực hiện các chương trình khuyến mãi, chiết khấu hấp dẫn, tạo ra những cản trở cho việc các trung gian duy trì lượng hàng mua trước đây.
- Các trung gian thương mại ngày càng trở nên kén chọn trong việc chấp nhận các sản phẩm để phân phối và buôn bán. Với sự cạnh tranh của nhiều nhà phân phối trong cùng một lãnh vực thị trường, các trung gian thương mại thường đặt ra các địi hỏi về nhiều nội dung mà cơng ty với nguồn lực có hạn hiện tại khơng thể thỏa mãn một cách đầy đủ và nhanh chóng được.
ĐIỂM YẾU
-Trình độ nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng nhân viên bán hàng cịn thấp, có những hạn chế nhất định trong việc lĩnh hội những thông điệp của công ty trong các hoạt động trong kênh.
CƠ HỘI
-Nhu cầu phát triển về phục vụ cuộc sống của con người ngày càng cao, như cầu về hàng điện dận dụng trong gia đình hay nơi làm việc cũng cao.
3.2 Các giải pháp hồn thiện hệ thống kênh phân phối cơng ty
Từ những tồn tại ở hệ thống kênh phân phối Cơng ty được phân tích ở chương 2, kết hợp các chiến lược cũng như ma trận SWOT thì những giải pháp đưa ra những cơng tác hồn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH MTV Phát Hưng Nguyên như sau:
3.2.1. Đổi mới công tác tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Công tác tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của kênh. Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì địi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt trong việc phân phối sản phẩm đến tay khách hàng. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh – các chìa khóa để thâm nhập thị trường – là việc rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ đến tất cả các nhân tố.
Xuất phát từ thực trạng của công ty, hiên nay việc lựa chọn các thành viên kênh của cơng ty cịn mang tính thụ động, cơng tác tìm kiếm các đại lý mới chưa được chú trọng. Vì vậy để chủ động trong việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối công ty cần chủ động nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thành viên phù hợp từ các nguồn tuyển chọn có chất lượng cao.
Để có nguồn tuyển chọn có chất lượng cao cơng ty cân thông qua các nhân viên bán hàng, các đại lý, hội chợ triển lãm, ngay cả từ chính đối thủ cạnh tranh…
Khi đã có nguồn tuyển chọn cơng ty phải chủ động tiến hành các nghiên cứu về thị trường
Thứ nhất: Phải cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường cụ thể về các vấn đề: mật độ
dân cư, mức sống của người dân, văn hoá lối sống…
Thứ hai: công ty cần phải thống kê được số đại lý và các cửa hàng bán lẻ sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh, sản lượng tiêu thụ của các đại lý của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn của họ hoạt động
Thư ba: Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh, đặc điểm nào của sản phẩm mà khách hàng ưa thích, những đặc điểm nào chưa.
Thứ tư: Sau khi nghiên cứu, khảo sát thị trường, tổng hợp, phân tích các thơng tin
một cách chặt chẽ hồn chỉnh cùng với đó là hạch tốn giả định nếu đặt tại tỉnh đó một số đại lý thì lợi nhuận rịng Cơng ty có thể thu được là bao nhiêu.
3.2.2. Tăng cường cơng tác kích thích kênh phân phối.
Chính sách cung cấp hàng hóa:
Qua q trình đi thực tế cho thấy, kho lưu hàng cịn khá lơn xộn, các lối đi cịn chật chội. Do đó cơng ty nên sắp xếp kho hàng gọn gàng, khơng để chiếm nhiều diện tích từ đó cơng ty có thể tận dụng tối đa cơ sở hạ tầng của mình cho việc lưu trữ sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng khi tới mùa cao điểm.
Thời gian giao hàng cũng là một trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm khi hoạch định chiến lược phân phối, thường thì khơng qúa một ngày từ lúc đặt hàng. Điều này tạo sự hài lòng cho nhà bán lẻ, đồng thời chất lượng hàng cũng đảm bảo. Để làm được điều này đòi hỏi sự thống nhất giữa nhân viên bán hàng vào nhân viên giao nhận. Chính vì thế hàng năm, cơng ty nên trao các giải thưởng cho các cặp nhân viên bán hàng và nhân viên giao nhận có tỉ lệ trả hàng giảm doanh số thấp nhất tại cơng ty.Đây cũng là một chính sách khuyến khích nội bộ thực sự có hiệu quả.
Ngồi ra, số lượng hàng giao cần phải chính xác so với đơn hàng để tạo ra sự tin tưởng tuyệt đối cho nhà bán lẻ khi có sự giao nhận hàng hóa. Trong trường hợp chủ đại lý khơng có thời gian để kiểm kê số lượng hàng hóa thực tế so với hóa đơn giao hàng thì họ cũng hồn tồn n tâm rằng khơng có sự sai lệch nào xảy ra.
Chính sách xúc tiến bán hàng.
Khuyến mãi là cơng cụ, địn bẩy về lợi ích để kích thích khách hàng mua hàng đặc biệt là các thành viên trong kênh phân phối, qua đây tơi xin đưa ra kiến nghị đối với hình thức khuyến mãi:
Thứ hai, cơng ty nên khuyến mãi bằng các hình thức khác có tính chất bổ sung như: Tổ chức liên hoan gặp mặt, hội nghị khách hàng, trao phần thưởng về doanh số, tặng quà nhân dịp sinh nhật, ngày lễ tết.
Chương trình hỗ trợ quản lý bán hàng.
Thứ nhất, cơng ty nên tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện nhân viên trong việc bầy biện, sắp xếp cũng như quản lí hàng hóa một cách khoa học.
Thứ hai, giám sát quản lí bán hàng nên thường xuyên kiểm tra điểm bán để xác định vị trí hàng hố, hỏi han chủ cửa hiệu về hàng hố, tình hình kinh doanh cũng như kiểm tra hàng tồn trong cửa hàng và có những buổi tiếp xúc trực tiếp với các nhà bán lẻ để lắng nghe những phản hồi từ phía đại lý về đội ngũ nhân viên thị trường của công ty.
Thứ ba, nhân viên bán hàng khi tiếp cận khách hàng cần phải dùng kỹ năng bán hàng/hàng mẫu và iPad để trình bày thuyết phục khách hàng đặt hàng và có phương pháp nhấn mạnh đơn hàng có thể phù hợp nhất với khách hàng để tập trung thuyết phục khách hàng đặt hàng có hiệu quả.
Thứ tư, cung cấp và giải đáp thông tin cho các đại lý kịp thời, đầy đủ, đặc biệt là các hình thức khuyến mãi, giảm giá và thông tin về sản phẩm mới mà công ty đang cung cấp, giúp khách hàng có thể kịp thời cập nhật những thơng tin cần thiết cho quá trình bán hàng của đại lý
Chính sách tài chính.
Chính sách tài chính được xem là thơng tin mật nên việc thanh tốn, cơng nợ như thế nào cho bạn hàng của mình, được cơng ty giữ kín, tránh thơng tin mở sẽ khiến đối thủ cạnh tranh có biện pháp lơi kéo bạn hàng nên tơi chỉ có thể đưa một số kiến nghị như sau:
Sau khi đại lý và cơng ty kí kết hợp đồng phân phối thì đại lý sẽ được nhà phân phối đưa vào danh sách ưu đãi và được hưởng các chính sách dành cho thành viên kênh phân phối của cơng ty.
Thay vì sẽ phải thanh tốn hết nợ sau thời hạn thanh toán 7 ngày kể từ ngày nhận hàng (Thơng tin từ phịng Kinh doanh Cơng ty TNHH MTV Phát Hưng Ngun) thì cơng nợ của lần mua hàng đầu tiên đại lý sẽ chỉ phải thanh tốn 70% trong vịng 7 ngày, và 30% còn lại sẽ phải thanh toán cho nhà phân phối trong lần nhập hàng thứ hai và doanh số cho mỗi lần nhập hàng là không quá 10 triệu đồng.
3.2.3.Các giải pháp giải quyết các xung đột xảy ra trong kênh phân phối
Giải quyết các xung đột trong kênh:
Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.
Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh, có thể là do sự khơng thích hợp về vai trị và quyền hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh…
Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:
- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết.khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường(các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của cơng ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột này sảy ra cơng ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình khơng nên để kéo dài…
chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lịng thực hiện nhiệm vụ của mình.
Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiện tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn..
3.2.4. Giải pháp về phần mềm tối ưu nâng cao hệ thống phân phối của Công tytrong tương lai trong tương lai
Nếu trong tương lai Công ty phát triển hạ tầng mạnh, các đại lí dày đặc và khó kiểm sốt hơn, em xin đưa ra một giải pháp mới mà hiện nay các Công ty đang sử dụng đó là một phần mềm trực tuyến với tính năng vượt trội tất cả thơng tin, dữ liệu bán hàng của doanh nghiệp, từ nhà phân phối đến nhân viên bán hàng sẽ được quản lý một cách đồng bộ và xuyên suốt; giúp tăng hiệu quả cho công tác quản lý, điều hành, dễ dàng kiểm tra dữ liệu mọi lúc mọi nơi với tính chính xác cao như:
Giải pháp quản lý bán hàng trực tuyến DMS.ONE” của Viettel
Giải pháp Quản lý hệ thống kênh phân phối (DMS - Distribution Management System) gồm hai phân hệ là quản lý phân phối và tài chính kế tốn dựa trên nền tảng điện toán đám mây của Acumatica.
PT.ePOS - Hệ thống quản lý bán hàng và marketing đa dịch vụ của FPT
Các phần mềm này cho các nhà cung cấp giám sát lộ trình của nhân viên bán hàng khi phân phối sản phẩm và chỉ cần một lệnh gửi đi thì ngay lập tức hàng hóa nơi nào thiếu sẽ được phân bổ tức thì tránh làm gián đoạn quá trình kinh doanh của các đại lí.
3.2.5. Các đề xuất khác
3.2.5.1. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán hàng viên bán hàng
Với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực có một vai trị rất quan trọng và là nguồn tài nguyên quý giá nhất, bởi nhân lực chính là chìa khóa thành cơng tạo ra sự khác biệt
giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Nói cách khác con người chính là trọng tâm của mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Và trong một hệ thống kênh phân phối, những người có ảnh hưởng quan trọng chính là các nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng là đại sứ của công ty, là người tạo cho khách hàng hình ảnh đầu tiên về cơng ty, là tai mắt, đầu mối cung cấp và tiếp nhận thông tin của cơng ty đồng thời là người giữ gìn và phát triển khách hàng cho cơng ty.
Song có một thực tế hiện nay là kỹ năng bán hàng của các nhân viên bán hàng trong cơng ty cịn yếu, khả năng tiếp cận, tìm kiếm, duy trì mối quan hệ với khách hàng của họ chưa thực sự có hiệu quả, các nhân viên bán hàng chưa phát huy được hết vai trị và năng lực của mình. Vì vậy, để hồn thiện hệ thống kênh phân phối, giúp các dòng chảy trong kênh được thơng suốt hơn thì việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán hàng là một yêu cầu cần thiết với công ty hiện nay.
Để hồn thiện cơng tác đào tạo kỹ năng bán hàng thì trước hết cơng ty cần giúp các nhân viên bán hàng của mình nhận rõ vai trị và nhiệm vụ mà họ phải làm. Các nhiệm