Nhằm nâng cao hiệu quả HĐBL tại BIDV, khóa luận sẽ trình bày những kiến nghị sau đây nhằm bổ sung cho các giải pháp đã đề cập trước đó.
a) Có chính sách khen thưởng cũng như xử phạt rõ ràng đối với cán bộ nhân viên
Bên cạnh việc không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thì BIDV cũng cần phải quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên để tạo động lực cho họ trong quá trình làm việc. Đặc biệt là đối với vị trí CBTD nói chung hay những cán bộ thực hiện nghiệp vụ BL nói riêng - họ là những người chịu nhiều áp lực đến từ chỉ tiêu, áp lực thời gian hoàn thành công việc... thì việc có những cơ chế thưởng đối với những cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao là hoàn toàn hợp lý góp phần khích lệ tinh thần làm việc của họ, xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra trong quá trình làm việc. NH có thể thường xuyên tổ chức các hoạt động tham quan, du lịch hàng năm hay các hoạt động thể thao văn hóa văn nghệ giúp gắn kết toàn thể nhân viên, tạo sự vui tươi, hứng khởi để họ bắt đầu công việc.
Ngoài ra BIDV cũng cần ban hành cơ chế xử phạt đối với các cá nhân vi phạm
quy chế của NH, có những hành vi sai lệch trong thực hiện quy trình BL như không thẩm định kỹ hồ sơ của KH, cấu kết với KH làm hồ sơ giả để nhận được BL từ NH.
b) Thực hiện tốt công tác quản lý, kiểm soát nội bộ
Đối với mọi hoạt động của NH thì công tác quản lý, kiểm soát của bộ phận trên đối với các bộ phận bên dưới là rất quan trọng. Công tác kiểm soát sẽ đảm bảo các chi nhánh chấp hành việc thực hiện theo đúng quy định hơn. Công tác quản lý này phải được tiến hành toàn diện và thống nhất trong tất cả các quy trình nghiệp vụ cũng như từng bước trong mỗi quy trình. Căn cứ vào mức độ đánh giá rủi ro của mỗi chi nhánh mà thiết lập mức độ kiểm tra. Đối với các chi nhánh được đánh giá là hoạt động tiềm ẩn rủi ro cao, công tác quản lý yếu kém thì thường xuyên thanh tra như 3
tháng, 6 tháng 1 lần và ngược lại đối với các chi nhánh có kết quả kinh doanh tốt, nợ xấu trong tầm kiểm soát thì có thể tiến hành thanh tra 12 tháng 1 lần. Như vậy, cần thiết lập một tổ kiểm tra, kiểm soát từ trung ương đến các chi nhánh và tăng cường trao đổi thông tin giữa các chi nhánh với nhau để đảm bảo hệ thống hoạt động ổn định, giải quyết các thiếu sót triệt để tại các chi nhánh. Và cần chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ kiểm soát có đủ năng lực, trình độ cũng như đạo đức nghề nghiệp để thực hiện việc kiểm soát được chính xác và công bằng. Thông qua đó cần biểu dương
các chi nhánh có công tác quản lý tốt để làm gương cho các chi nhánh khác.
c) Lập kế hoạch cụ thể về thành lập Phòng Bảo lãnh chuyên biệt
Việc thành lập phòng bảo lãnh riêng giúp NH giải quyết vấn đề là thiếu cán bộ chuyên môn về nghiệp vụ BL tại các chi nhánh. Tuy nhiên việc thiết lập này cần có một kế hoạch cụ thể và rõ ràng, bước đầu thành lập cần bao nhiêu cán bộ nhân viên cho phòng ban này, đào tạo CBTD hiện có hay phải tuyển thêm nhân viên, thời gian tuyển thêm cũng là một vấn đề cần xem xét, sau khi lập xong kế hoạch thì cần qua những cấp có thẩm quyền nào phê duyệt và thời gian cần thiết là bao lâu,... Bên cạnh đó với mỗi chi nhánh khác nhau thì các yếu tố trên cũng khác nhau, ví dụ như có chi nhánh có ưu thế hơn trong việc thu hút KH thực hiện nghiệp vụ BL thì cần nhiều cán bộ hơn và ngược lại. Mối quan hệ giữa chi phí thành lập và doanh thu cũng
cần phải có ước tính rõ ràng thể hiện trong kế hoạch dự kiến thành lập phòng ban BL
để NH cân nhắc xem có thực sự cần thiết phải thành lập ngay phòng ban này tại tất cả các chi nhánh của NH hay không.
d) Thu thập ý kiến phản hồi của KH
Kế hoạch quảng bá, marketing mục đích chính nhằm thu hút KH trong khi đầu
tư vào chính sách CSKH là để giữ chân KH, với mong muốn họ tiếp tục sử dụng nghiệp vụ BL tại NH mình. Tuy nhiên BIDV cần tiến hành khảo sát để thu thập ý kiến KH về các vấn đề như:
- Thông qua hình thức nào mà KH biết đến các loại hình BL của NH: website,
email hay quầy giao dịch để từ đó tiếp tục đẩy mạnh công tác marketing thông qua kênh này nhằm tiếp cận được nhiều KH hơn.
- Nhu cầu cập nhật thông tin về HĐBL của NH, KH muốn được nhận qua đâu:
email hay điện thoại, để từ đó linh hoạt hơn trong cách cập nhật thông tin cho KH. - Tiếp nhận mọi ý kiến đóng góp về chính sách CSKH của BIDV: đã thực sự tốt hay chưa, đặc biệt những chương trình ưu đãi hay quà tặng có phù hợp với người dùng hay không,... từ đó tìm hiểu chính xác hơn về nhu cầu thực sự của KH để có chính sách phù hợp.
- Hình thức thực hiện khảo sát hiệu quả mà BIDV nên sử dụng là gì: nên tiến hành đặt hòm thư góp ý tại các phòng giao dịch hay không. Đây là cách làm truyền thống nhưng không thực sự đem lại hiệu quả bởi vì rất ít KH sẵn sàng bỏ thời gian để
viết ý kiến và cho vào hòm thư trong khi đến giao dịch tại quầy. Một kênh khảo sát khác mà NH có thể cân nhắc đó là gửi bảng khảo sát qua email, hoặc thiết lập hệ thống hotline luôn sẵn sàng phục vụ, tiếp nhận và giải quyết những phản hồi của KH một cách nhanh nhất có thể, nhiều trường hợp hotline của NH luôn trong trạng thái bận và không thể liên lạc, điều này làm chậm trễ trong việc thu thập phản hồi của KH
và thậm chí không thể giải quyết các vướng mắc cũng như vấn đề mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện nghiệp vụ BL.
e) Chính sách phí BL linh hoạt
Nhìn chung mức phí BL của BIDV khi so sánh với các NH khác như Vietcombank hay Vietinbank không có sự chênh lệch quá lớn. Mức phí được xác định theo tỷ lệ phần trăm nhất định nên rất linh hoạt cho NH. Tuy nhiên nội dung các
khoản mục trong biểu phí chưa cụ thể hóa như mức phí phát hành thư BL đối với trường hợp ký quỹ 100% chưa nêu rõ áp dụng với mỗi loại BL thì mức phí như thế nào. Mỗi loại BL có giá trị khác nhau, trách nhiệm và rủi ro đối với NH cũng khác nhau nên sự phân chia mức phí BL đối với từng loại hình cũng như từng đối tượng KH là rất cần thiết.