3.3.3.1. Hạn chế
Năng lực tổ chức thực hiện
Kênh phân phối của MobiFone Vĩnh Phúc mặc dù được chú ý nhưng quy mô vẫn chỉ ở mức trung bình, chưa đáp ứng yêu cầu thị trường và đảm bảo tương quan cạnh tranh với các đối thủ. Nguyên nhân ở đây ko có nhiều điểm bán lẻ như các đơn vị đối thủ khác, điều này xuất phát từ khả năng phát triển kênh phân phối của bản
thân công ty.
Kênh phân phối qua VNPost chưa hiệu quả: Các điểm bưu cục này hoạt động, cung cấp nhiều dịch vụ, đây là trung gian phân phối của rất nhiều mạng viễn thông như MobiFone, Vinaphone, Viettel… Do đó, các trung gian phân phối này thường có thái độ trung lập đối với tất cả các khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông.
Hình ảnh của cửa hàng chưa được thiết kế thu hút, trang bị chưa hiện đại, điểm bán hàng, nhân viên cũng chưa thực sự được đầu tư, chú trọng. Lý do là MobiFone chưa có quyết sách thống nhất cho việc xây dựng hình ảnh, giao diện của mình. Một số điểm bán nhân viên chưa mặc hoặc chưa được trang bị đồng phục của MobiFone.
Nhân viên cửa hàng và đại lý chuyên của MobiFone được đào tạo bài bản hơn nhân viên của Đại lý phân phối. Nguyên nhân là vì nhân viên đại lý chuyên MobiFone thuộc quản lý trực tiếp của công ty MobiFone khu vực IV, trong khi đó, nhân viên đại lý phân phối do các đại lý trực tiếp đào tạo.
Về quản trị kênh phân phối
- Hoạt động quản trị xung đột trong kênh phân phối
Kênh phân phối của MobiFone vẫn còn xuất hiện các xung đột trong việc bao phủ thị trường, phát triển thị trường, quản lý đại lý. Xung đột này xuất phát từ lý do đối lập trong lợi ích giữa công ty MobiFone và đại lý.
Hệ thống quản trị kênh phân phối mSale hoạt động vẫn chưa có hiệu quả do công ty chưa kiên quyết trong việc thống nhất, quy định tất cả các đại lý bắt buộc phải sử dụng hệ thống quản trị kênh phân phối mSale.
Tiêu chí đánh giá đại lý chưa cụ thể. Hiện nay, tiêu chí đánh giá đại lý được tính theo tỷ lệ hoàn thành, tỷ lệ này là tổng hợp của các chỉ tiêu riêng biệt, chưa đánh giá chi tiết từng chỉ tiêu.
Đối tượng đánh giá còn hạn chế. Các đánh giá mới chỉ dừng lại ở đại lý chuyên, đại lý phân phối mà chưa có đánh giá cho các trung gian phân phối, điểm bán lẻ. Công ty mới chỉ quản lý được phần đầu của kênh phân phối bằng các hợp đồng thương mại… còn việc kiểm soát, hỗ trợ các điểm bán lẻ, đặc biệt là các điểm bán không truyền thống hầu như rất ít trong khi các điểm bán chính là khâu cuối cùng của quá trình phân phối hàng đến người tiêu dùng. Điều này làm giảm hiệu quả phân phối và khuyếch trương hình ảnh của MobiFone.
Bên cạnh đó, chỉ có quy trình đánh giá và điều chỉnh lại kênh phân phối như loại bỏ đại lý kinh doanh không hiệu quả mà chưa có báo cáo, phân tích tình hình hoạt động của từng đại lý, đánh giá lý do đại lý hoạt động không có hiệu quả, từ đó có hướng hỗ trợ hợp lý cho các đại lý. Chưa thực hiện việc kiểm soát, đánh giá với các trung gian phân phối.
Phương thức đánh giá đại lý chăm sóc điểm bán chưa cụ thể. Chăm sóc điểm bán thực hiện dựa trên đại lý phân phối đến trực tiếp điểm bán, chụp ảnh, quét mã QR và cập nhật thông tin lên hệ thống quản trị kênh phân phối mSale. Tuy nhiên, chưa đánh giá được về thái độ bán hàng và chăm sóc khách hàng sau bán của nhân viên với khách có thân thiện, nhiệt tình hay không? Dễ dẫn đến gian lận vì không thể điều tra và kiểm soát.
Công ty chưa kiên quyết trong việc loại bỏ đại lý hoạt động kém hiệu quả.
- Chính sách kênh phân phối
Chính sách chiết khấu chưa cạnh tranh so với đối thủ.
cả các kênh hưởng chiết khấu như nhau. Đại lý chuyên và đại lý phân phối được hưởng chiết khấu tương tự nhau trong khi đại lý chuyên MobiFone được trang bị đầy đủ hơn đại lý phân phối, đầu tư về hình ảnh hơn. Nguyên nhân là do chính sách chiết khấu được ban hành từ Tổng công ty, công ty Dịch vụ MobiFone khu vực IV không được phép quyết định mức chiết khấu.
Lý do của việc hạn chế trong chính sách chiết khấu và chính sách hỗ trợ là do Công ty dịch vụ MobiFone khu vực IV không có quyền hạn để quyết định chính sách chiết khấu, quyết định được đưa ra bởi tổng công ty.
Chưa có chính sách khen thưởng cho các nhân viên, điểm bán, các đại lý vượt mức chỉ tiêu để kích thích bán hàng.
Chính sách chăm sóc điểm bán chưa tốt. Tần suất chăm sóc điểm bán chưa cao. Do nhân viên chăm sóc điểm bán thường là nhân viên của đại lý, họ không muốn sử dụng hệ thống quản trị kênh phân phối mSale để tránh việc kiểm soát của công ty. Công ty dịch vụ MobiFone khu vực IV khó để kiểm soát tần suất chăm sóc điểm bán của các đại lý
3.3.3.2. Nguyên nhân của hạn chế
+ Nguyên nhân chủ quan
- Là đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ MobiFone khu vực IV, hoạt động theo sự điều phối chủ trương chung của Tập đoàn, Công ty MobiFone và MobiFone Vĩnh Phúc nên công ty gặp nhiều khó khăn về các nguồn nhân lực, các chính sách bán hàng, khuyến mại… Trước những thách thức lớn của thị trường và môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh quyết liệt, Công ty chưa sử dụng sức mạnh của mình để có thể chi phối được các thành viên trong kênh phân phối.
phối, chứa có chiến lược hoạch định rõ ràng, kỹ lưỡng
- Khôn có mục tiêu và chiến lược phân phối rõ ràng để làm cơ sở cho tổ chức và quản lý kênh phân phối
+ Nguyên nhân khách quan
- Những yếu tố môi trường kinh doanh ngày càng biến động không ngừng gây nên những khó khăn và thách thức lớn cho công ty trong tổ chức và quản trị kênh.
- Việc phát triển thuê bao gặp nhiều khó khăn do thị trường thuê bao trả trước đang ở trạng thái bão hòa, sự cạnh tranh giữa các nhà mạng trong việc phát triển thị trường càng ngày càng gay gắt, quyết liệt hơn.
Kết luận chương 3
Chương 3 đi sâu vào việc nghiên cứu thực trạng kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối của MobiFone tại thị trường Vĩnh phúc trong giai đoạn 2018-2020 và đưa ra những đánh giá, nhận xét về thực trạng này. Đây là cơ sở quan trọng để tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty trong thời gian tới.
CHƯƠNG 4. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH