Hãy xem xét một dự án CNTT bị hủy bỏ bởi một chuỗi các siêu thị lớn ở Canada. Dự án là việc thi hành SAP trên toàn quốc mang thẻ ghi giá tiền 89 triệu usd. Do trường hợp này là điển hình với các dự án hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) nên việc thực thi hệ thống mới liên kết chặt chẽ với một vài quy trình nghiệp vụ chính. Khi hệ thống mới ngừng hoạt động 5 ngày thì nó sẽ đưa các công ty và khách hàng vào tình trạng xáo trộn hoàn toàn trong 2 tuần. Chi phí của dự án, hậu quả về mặt tài chính từ sự xáo trộn nghiệp vụ trong 5 ngày và sự hư hại đến danh tiếng của công ty gần như chứng tỏ tai họa cho tổ chức
Hậu quả của rủi ro: Nhận thức về hậu quả rủi ro trong một dự án CNTT có thể có tác động tàn phá lên công ty.
Ví dụ: Trong bản báo cáo đầu quý I năm 2001, ông Phillip Knight – Giám
đốc điều hành công ty Nike đã cho các đối tượng liên quan dự án và các nhà phân tích biết rằng sự giảm sút 30% tiền lãi là do dự án quản lý chuỗi cung cấp trị giá 400 triệu usd thất bại.
Randstad là một công ty nhân sự lớn thứ ba trên thế giới đã nhìn thấy hoạt động ở Bắc Mĩ của họ từ lợi nhuận 46,2 triệu usd trong nửa đầu năm 2000 cho tới thiệt hại 42,7 triệu usd trong nửa đầu năm 2001. Lý do viện dẫn trong báo cáo của các đối tượng liên quan dự án là việc giảm đáng kể trong tuyển dụng và lựa chọn hội đồng. Doanh thu từ các hội đồng này phụ thuộc rất lớn vào các ứng dụng bộ phận giao tiếp khách hàng (Front office) không còn hoạt động thích hợp nữa. Dự án CNTT để thay thế hệ thống hiện nay vượt ngân sách hàng triệu usd và quá thời hạn 12 tháng.
9.3. Giảm thiểu rủi ro
- Các biện pháp đối phó - Kế hoạch dự phòng
Sau khi nhận biết mức độ rủi ro, bạn phải quyết định đối phó như thế nào. Ta có 4 chiến lược chính: